企業(yè)競爭中的斬首行動

對于企業(yè)經(jīng)營者來講，“斬首”策略作為競爭、談判的策略，就像“葵花寶典”一樣，一定要結(jié)合企業(yè)實際進(jìn)行全盤考量，謹(jǐn)慎使用

最近，發(fā)生于2005年的“全國首例故意傳播網(wǎng)絡(luò)病毒案件”起死回生，瑞星公司通過刑事追訴程序“斬首”微點公司高管的競爭手段被曝光，各大媒體對“瑞星請托”、“刑拘田亞葵（微點公司高管）”、“扼殺微點”等“內(nèi)幕”做了詳細(xì)的報道。

與此“斬首行動”類似的一個案例是法國達(dá)能與中國著名企業(yè)娃哈哈之間的跨國合資糾紛。

在合作十年后的2007年，大股東達(dá)能認(rèn)為一手控制企業(yè)的合資公司總經(jīng)理宗慶后在經(jīng)營中有以不正當(dāng)關(guān)聯(lián)交易損害外資方利益的行為，糾紛由此開始。由于分歧巨大，達(dá)能與娃哈哈進(jìn)行了半年左右的談判，沒有結(jié)果。繼而，達(dá)能采取了某種“非?！笔侄?，威脅以“國有資產(chǎn)流失、商業(yè)賄賂和偷漏個人所得稅”三宗罪追究宗慶后刑事責(zé)任，要求宗慶后讓步。而宗慶后不輸這口氣，把身家、性命都“押”上，一定要斗到底。

在公司內(nèi)部糾紛中，上述“斬首行動”作為危機應(yīng)對策略雖然不見得光彩，但也不失為正常的商業(yè)策略。例如，公司在與其關(guān)鍵職位的高級管理人員發(fā)生糾紛時，往往“投鼠忌器”：如果與員工不歡而散，顧忌員工采取不利于公司的一些行為，導(dǎo)致公司的損失。另外，公司股東與經(jīng)理人之間、股東與股東之間，在爭議與談判過程中，往往也將一些灰色籌碼，作為談判中進(jìn)退的考量。

這種籌碼用于談判，有一個局限：就是只做一錘子買賣。對于中國人來講，如果合作伙伴之間采取了這種談判方式，勢必不能再合作下去，因而只能在“分家談判”中使用。

2007年中，達(dá)能向宗慶后攤牌，雖然沒有明說要攆宗慶后下臺，但是宗慶后對這一點卻是心知肚明。但達(dá)能也并非一味地威逼。達(dá)能提出了一個方案，一方面保證娃哈哈、宗慶后的原有股份比例，一方面還承諾給宗慶后個人6000萬美元。達(dá)能的考慮是很周到的，從利益角度考慮，年已花甲的宗慶后應(yīng)該采取比較保守的策略，接受達(dá)能的方案。

宗慶后權(quán)衡再三，最后主宰了他的思想的，是一種超出了商業(yè)利益的情感，是一種深重的民族屈辱感。于是，宗慶后決定“舍身取義”。

宗慶后的抉擇固然讓人捏一把冷汗，而達(dá)能的反應(yīng)則令人驚心動魄。達(dá)能簽約奧美，斥資500萬美元進(jìn)行輿論公關(guān)，同時耗費7500萬歐元對宗慶后、娃哈哈進(jìn)行全球追訴。

……

達(dá)能的斬首行動與宗慶后的有備而戰(zhàn)相持，至今已兩年之久，雙方對決精彩紛呈。

在達(dá)能娃哈哈之爭的最初，法國人的驕傲與中國人的骨氣碰到一起，加上跨國公司跨文化管理困難、決策失誤率高等痼疾，激烈的沖突導(dǎo)致達(dá)能的決策幾乎喪失了理性。而心中飽含著屈辱與怒火的宗慶后，在媒體面前，處處顯露出“我認(rèn)為我是對的”的姿態(tài)，而很少向公眾提供系統(tǒng)的、客觀的資料與信息，因此不得不在很長時期內(nèi)面對公眾質(zhì)疑的眼光。

從企業(yè)經(jīng)營來講，達(dá)能娃哈哈之爭是一場令人扼腕嘆息的失敗案例。達(dá)能付出了巨大的代價，在為世人演示商戰(zhàn)“手段”最高境界的同時，也很可能以重大損失收場。（作者系娃哈哈訴達(dá)能案代理律師）