麥克利蘭論權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)

從20世紀(jì)40年代開始，麥克利蘭一直致力于研究人類特有的成就動機，即做出成就的需要及想把事情做得比以前更好的愿望。他在研究中發(fā)現(xiàn)，成就動機激發(fā)企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)活動，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，甚至成為影響經(jīng)濟增長的重要因素。但是，在具備強烈成就動機的人物中，卻很少出現(xiàn)率領(lǐng)眾人前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者。在一定意義上，成就動機強，領(lǐng)導(dǎo)能力就弱，二者負(fù)相關(guān)。麥克利蘭將造成這種現(xiàn)象的原因歸結(jié)于成就感強烈的人習(xí)慣于專注做好自己的事，不喜歡牽涉他人。這就像一個很會搭積木的孩子那樣，通常，他總是喜歡通過自己的努力搭出盡可能高或者漂亮的圖案，而不喜歡其他人參與其中。

在進(jìn)行成就需要研究的過程中，麥克利蘭遇到了很多關(guān)于權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)方面的問題，繼續(xù)單純進(jìn)行成就需要的研究已經(jīng)無法應(yīng)對。比如，大規(guī)模的企業(yè)中，必須有專人負(fù)責(zé)分工、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等等工作，而成就需要強烈的人并不一定能夠勝任這樣的工作。另外，領(lǐng)導(dǎo)人物的責(zé)任是鼓勵眾人去取得成就，而不是只專注于個人的成就。激發(fā)他人產(chǎn)生成就需求，同自己具有成就需求相比，是兩種完全不同的動機，要采用不同的方法。正是在這種背景下，麥克利蘭由對成就需要的研究逐漸轉(zhuǎn)為對權(quán)力需要的研究。

在發(fā)表于1970年的《權(quán)力的兩面性》（The Two Faces of Power）一文中，麥克利蘭對權(quán)力需要進(jìn)行了深入地闡述和詳盡地分析。他指出，由于管理人員的主要任務(wù)是影響他人，因此權(quán)力的需要是領(lǐng)導(dǎo)人物的主要性格特征之一，而成就的需要恰恰可能變成領(lǐng)導(dǎo)人物的障礙。也就是說，要想成為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，權(quán)力的需要必不可少。但是，多數(shù)人對權(quán)力的認(rèn)識和對成就的認(rèn)識是不一樣的。比較成就需要和權(quán)力需要這兩類不同的激勵機制，人們似乎喜歡成就需要而排斥權(quán)力需要。成就需要強烈的人，會被人們認(rèn)為具有上進(jìn)心，富于創(chuàng)業(yè)精神；而權(quán)力需要強烈的人，則會被指責(zé)為控制欲強，甚至遭人厭惡。事實上，麥克利蘭強調(diào)，成就需要和權(quán)力需要都是人類很正常的行為動機，在生活中各有應(yīng)用的領(lǐng)域，并不存在孰對孰錯的問題，而人們往往過分強調(diào)了權(quán)力需要的消極面，沒有看到權(quán)力需要的積極面。針對這種問題，麥克利蘭為眾人揭示了權(quán)力的兩張面孔，進(jìn)而指出了什么樣的權(quán)力遭人反感，什么樣的權(quán)力受人擁護(hù)，什么時候使用權(quán)力合適，什么時候使用權(quán)力不合適。

早前，心理學(xué)家約瑟夫·維洛夫（Joseph Veroff）、哈佛大學(xué)博士厄爾曼和溫特曾使用一種“喚起”實驗法來研究權(quán)力動機的特征及其對人類的影響。所謂“喚起”實驗法，是指通過各種方法喚醒實驗對象的權(quán)力需要。比如，參加競選后等待選舉結(jié)果揭曉的候選人，就處于權(quán)力意識被喚醒的狀態(tài)。他們在這個試驗中，通過各種方法喚醒實驗對象的權(quán)力意識和權(quán)力動機，然后讓這些實驗對象表達(dá)出自己的思想活動，再與那些沒有被喚起權(quán)力意識的人員進(jìn)行比較，從而得出權(quán)力意識的表現(xiàn)形式。在這個實驗基礎(chǔ)上，進(jìn)一步的研究證明，人類存在著兩種不同的權(quán)力觀念，一種是 “社會化權(quán)力”，另一種是 “個人化權(quán)力”。麥克利蘭指出，這兩種不同的權(quán)力觀就是權(quán)力的兩面性，也就是兩種權(quán)力動機。個人化權(quán)力以控制他人的方式來實現(xiàn)自己的統(tǒng)治。受個人化權(quán)力動機支配的人，會把生活看成是一場“零和博弈”，只有你贏我輸或是我贏你輸這樣兩種模式。處于統(tǒng)治地位而又倍感威脅的人往往有這種心理。他們常常表現(xiàn)為專斷、專權(quán)，控制欲和征服欲都很強，喜歡炫耀權(quán)力。這種人一旦成為政治領(lǐng)袖，往往會造成嚴(yán)重的社會后果。而社會化權(quán)力以影響他人為核心，并且以他人為出發(fā)點。受社會化權(quán)力動機支配的人，行使權(quán)力時會以眾人的利益為依托和歸宿，他們清楚地知道個人力量是眾人賦予的。通過競選獲勝的人往往具有這樣的特征，他們適合擔(dān)任社會組織的領(lǐng)導(dǎo)工作。

盡管區(qū)分出了權(quán)力的兩面性，但是這兩種表面相似而其實質(zhì)又截然不同的權(quán)力動機究竟如何區(qū)別？麥克利蘭從他人的研究和以往的社會心理學(xué)、政治學(xué)理論中得到啟示。傳統(tǒng)理論認(rèn)為，領(lǐng)袖人物具有超凡的人格魅力，被領(lǐng)導(dǎo)者往往為這種超凡魅力所折服，認(rèn)為領(lǐng)袖人物是具有超自然力量的人，他的權(quán)威和能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出大眾甚至無所不在，大眾會心甘情愿的追隨領(lǐng)導(dǎo)者，服從并忠誠于他，從而使領(lǐng)導(dǎo)者可以有效地支配和控制追隨者。但是這種觀點帶有很大的猜測性質(zhì)，魅力感染能不能增加領(lǐng)導(dǎo)人對部下的控制力度，尚需科學(xué)的測量和驗證。為了搞清楚領(lǐng)袖人物的個人魅力能不能增加控制力，溫特借助肯尼迪總統(tǒng)被刺事件進(jìn)行了一個實驗。肯尼迪在美國歷史上是一位十分典型的領(lǐng)袖人物，具有非常大的個人吸引力、影響力和號召力。溫特在肯尼迪遇刺之后，給一批管理學(xué)院的研究生放映肯尼迪就職演說的影片，然后測定看了影片的學(xué)生追隨程度有無變化。影片具有打動人心的力量，這些研究生看了后確實都深受感動，但他們并沒有改變自己的原意，甘心情愿接受領(lǐng)導(dǎo)人物控制的程度沒有上升，反而更加相信自己的力量。這個小小的實驗說明了傳統(tǒng)的觀點并不完全正確。當(dāng)然，這個實驗的樣本數(shù)量和取樣范圍依然存在不足，例如，它并不能說明在下層社會、在文盲群體中的相應(yīng)情況，但它起碼可以說明在一定范圍內(nèi)傳統(tǒng)觀點會受到挑戰(zhàn)，尤其是在那些已經(jīng)養(yǎng)成了獨立思考習(xí)慣的人群中間，領(lǐng)導(dǎo)人物并不能僅僅依靠自己的個人魅力來使眾人改變態(tài)度去追隨并效忠于他，反而需要幫助追隨者獲得自信，激發(fā)出他們的熱情，從而使他們認(rèn)清自己的使命，才能真正發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)作用。也就是說，在傳統(tǒng)觀點中，個人魅力可以增加領(lǐng)導(dǎo)人的控制力；在溫特的實驗中，個人魅力并不能增加領(lǐng)導(dǎo)人的控制力。

溫特的實驗并沒有完全推翻舊有觀點，而是提出了另外一種解釋。可以說，傳統(tǒng)的觀點反映了個人化權(quán)力的特點，而溫特的研究反映了社會化權(quán)力的特點。個人化權(quán)力的主要特征是“統(tǒng)治－服從”關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間完全是支配型的，這種權(quán)力的表現(xiàn)形式是統(tǒng)治他人、征服他人，員工往往被看作單純的工具。按照麥克利蘭的觀點，個人化的統(tǒng)治也許可以在小范圍的組織內(nèi)有較好效果，但是在大型組織中，個人化統(tǒng)治會產(chǎn)生各種弊端，尤其是會增加對抗，引來具有獨立意識人員的厭惡，甚至?xí)顾y以為繼。社會化權(quán)力的主要特征是幫助群體確定共同目標(biāo)，并提供相關(guān)支持以達(dá)到目標(biāo)，使全體成員認(rèn)識到自己的重要性。社會化權(quán)力的行使者，會把員工看作事業(yè)的動力而非工具，在行使權(quán)力的過程中他們會牢記，領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)就是要為他人或眾人謀利。從本質(zhì)上看，個人化權(quán)力和社會化權(quán)力的差別，在于他治和自治的差別。

值得一提的是，從他治和自治的差別來看，個人化權(quán)力和社會化權(quán)力呈現(xiàn)出權(quán)力的兩個截然不同的面孔，但是它們之間并非存在著巨大的鴻溝。與之相反，有時它們的區(qū)別十分微妙，因為它們具有共同的表現(xiàn)形式，都力求對別人施加影響。所以，更多的時候，領(lǐng)導(dǎo)者在不同情景下，會發(fā)生這兩種權(quán)力類型之間的相互轉(zhuǎn)化。在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的互動中，這種權(quán)力轉(zhuǎn)化會不知不覺地進(jìn)行。正是在這一意義上，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就會有什么樣的部下；反過來，有什么樣的部下，就會有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)。這不是二律背反，而是人的努力和情境條件的共同作用。這也說明，在管理學(xué)中，沒有絕對正確的東西。離開了具體的影響因素，尋找“放之四海而皆準(zhǔn)”的法則，只會把管理帶入誤區(qū)。

權(quán)力對領(lǐng)導(dǎo)者如此重要，麥克利蘭不得不對它進(jìn)行持久而深入的研究。1976年，麥克利蘭和戴維·伯納姆（David H. Burnham）在《哈佛商業(yè)評論》3-4月號上發(fā)表了《權(quán)力是巨大的激勵因素》（Power is the Great Motivator）一文，該文作為經(jīng)典論文，在19年后被1995年《哈佛商業(yè)評論》1-2月號重新刊登，并且按照這個雜志重發(fā)文章的慣例，由麥克利蘭撰寫了回顧性評論。這篇文章結(jié)合麥克利蘭早年提出的三種需要理論，探討了不同需要對領(lǐng)導(dǎo)者有效性的影響，論證究竟具備哪一種需要能夠成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。大致上，該文提出了以下觀點：

首先，成就需要強烈的人無法成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。關(guān)于追求成就并不能導(dǎo)致有效的領(lǐng)導(dǎo)行為這一觀點，前文已有所涉及。正是這一點，對人們習(xí)以為常的看法形成了有力的挑戰(zhàn)。過去，人們往往以為，成就欲望強烈的人，是領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的條件之一。然而，麥克利蘭恰恰論證了這種看法的邏輯偏差。受成就感激勵的人，習(xí)慣于依靠自己將事情做得更好，并且希望迅速得到有關(guān)事情結(jié)果的反饋，以便了解自己的業(yè)績?nèi)绾巍５鳛榻M織中的領(lǐng)導(dǎo)者，不可能自己完成所有任務(wù)，對領(lǐng)導(dǎo)者而言，如何引導(dǎo)他人完成組織工作才是最為重要的。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人要通過他人將事情做得更好，而不是自己做得更好。所以，有效的領(lǐng)導(dǎo)者往往需要壓抑自己的個人成就欲望。更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者的工作績效，要通過他人的工作情況逐漸反映出來，有時候，這種反饋需要經(jīng)過長長的組織鏈條，時間上相當(dāng)滯后，不可能迅速得到業(yè)績反饋的信息。隨著反饋鏈的加長，“原因的原因就不再是原因”，領(lǐng)導(dǎo)者所起的作用有可能模糊不清，不好判斷。這些，都與成就需要強烈者的習(xí)慣背道而馳。

其次，親和需要強烈的人也無法成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。這一點，不僅是麥克利蘭，其他社會學(xué)家的研究已經(jīng)做過論證。但是，在管理學(xué)中，依然有不適當(dāng)?shù)貜娬{(diào)領(lǐng)導(dǎo)者人際關(guān)系能力的傾向。不是說人際關(guān)系不重要，但如果把握不好分寸，就會把“好人”與“領(lǐng)導(dǎo)”混淆起來。麥克利蘭指出，親和需要高的人，有強烈地被人喜歡的追求。社會學(xué)理論認(rèn)為，要使一個組織（尤其是最常見的科層組織）正常運轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者就要在管理過程中一視同仁，對所有人、所有事都能夠嚴(yán)格按照組織規(guī)則處理。就是說，一般情況下沒有例外，“特殊對待”是領(lǐng)導(dǎo)人的大忌。一旦對某人、某事做出妥協(xié)或變通，就會形成組織運行的腐蝕劑。這種腐蝕盡管是不起眼的，在領(lǐng)導(dǎo)人心里可能覺得它對組織的影響微不足道，但累積起來就會瓦解組織規(guī)則，破壞整個組織的運轉(zhuǎn)。親和需要高的人，總想同組織中的每一個人搞好關(guān)系，他們往往會照顧某些人的特殊要求，而且就人情關(guān)系來看也確實需要照顧，但是這種照顧的真實效果是打破組織既有規(guī)則。而一旦組織規(guī)則變成了因人而異的隨意處理，組織內(nèi)沒有得到照顧的其他人就會感覺不公正，從而影響工作熱情。當(dāng)其他人也要求特別照顧來找回公平感時，整個組織的規(guī)則將被破壞，組織將無法正常運轉(zhuǎn)甚至崩潰。更重要的是，在規(guī)則不起作用的情況下，組織成員會失去明確的穩(wěn)定的預(yù)期，不知道下一步會發(fā)生什么，積極者會揣摩上意，消極者會怠工觀望，組織績效無以保證。

再次，個人化權(quán)力強的人無法成為高度有效的領(lǐng)導(dǎo)者。個人權(quán)力型的領(lǐng)導(dǎo)者有控制、征服他人的欲望，其領(lǐng)導(dǎo)行為往往表現(xiàn)得偏向于專斷和專權(quán)。這種管理下，士氣往往比較低落。但是，從組織運行的角度看，這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者要強于追求親和力的領(lǐng)導(dǎo)者，畢竟他們追求的是“事業(yè)”。所以，如果只能在“好人”和“專橫”之間選擇，對于員工來說，可能會傾向于前者；而對于組織來說，可能會傾向于后者。從這一意義上看，那些缺乏現(xiàn)代科層建構(gòu)的組織，往往會以這種人為首選；在科層組織中，這種人也有可能成為次優(yōu)選擇。但從根本上看，個人權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)者會使組織產(chǎn)生相當(dāng)多的問題。最主要的問題在于，在這種人的領(lǐng)導(dǎo)下，員工的忠誠會被引導(dǎo)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)人的個人依附發(fā)展。員工一旦不順從，就很難有發(fā)展前途。導(dǎo)致他們往往是對領(lǐng)導(dǎo)者效忠而非對組織效忠。組織被個人風(fēng)格支配，當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)者離開時，會造成組織混亂。個人化權(quán)力強的人有明顯的特征，他們往往脾氣較大，飲酒過量，熱衷于象征個人支配力和地位的東西，如高檔汽車、豪華辦公室等等。

最后，社會化權(quán)力強的人才能夠成為高度有效的領(lǐng)導(dǎo)者。社會化權(quán)力強的人致力于與他人一起把工作做好。個人化權(quán)力強的領(lǐng)導(dǎo)人，在工作中首先會考慮哪個人能夠聽從自己的指令；而社會化權(quán)力強的領(lǐng)導(dǎo)人，首先會考慮哪個人做這件事對組織和社會最有利。麥克利蘭指出，通常，社會化權(quán)力強的人具備以下特征：（1）權(quán)力需要強烈，不是那種自己埋頭苦干型。但這種權(quán)力追求表現(xiàn)在如何對他人施加影響方面，而不是自己支配別人的能力方面。（2）他們能夠努力了解組織成員需求，以便更好地施加影響。（3）最重要的，是他們具有組織責(zé)任感，團隊意識強烈。尤其是如果個人利益和組織發(fā)生了沖突，他們可以做出適當(dāng)?shù)胤艞墶＿@一點，是社會化權(quán)力同個人化權(quán)力的主要區(qū)別。個人化權(quán)力強的人，一般不會為了組織利益做出讓步。（4）樂于工作。人們通常認(rèn)為，成就欲望強烈的人樂于工作，麥克利蘭認(rèn)為恰恰相反。一般來說，成就欲望強烈的人會想法設(shè)法用最少的努力來追求最好的效果，就是說，他們注意工作的“性價比”。對于同樣的工作，他們總是尋求更省力的方法。如果成本相同，他們則追求更好的效果。他們也會為工作廢寢忘食，卻不會為低效或無效勞動費勁。但權(quán)力欲望強烈的人不一樣，他們會把工作本身作為樂趣，即便這種工作確實效率不高，他們也會認(rèn)為對于組織有序運行是有價值的。權(quán)力欲強烈的人會把意義賦予工作本身，而成就欲強的人則把意義賦予工作結(jié)果。（5）講求公正。由于社會化權(quán)力立足于公眾利益，所以，他們認(rèn)為那些對組織利益和社會利益做出貢獻(xiàn)的人應(yīng)該得到公正的回報。這種公正不以個人喜好而轉(zhuǎn)移。（6）成熟度高。社會化權(quán)力強的人往往顯得比較老練，眼光也比較長遠(yuǎn)，他們不局限于一時一事，習(xí)慣于整體考量事物。一般情況下，他們樂于聽取他人意見，尤其是專家意見。在這一點上，權(quán)力需要強的人同親和需要強的人不一樣。社會化權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)人，善于從比他高明的人那里得到啟發(fā)；個人化權(quán)力比較強的人，往往只能聽取順從自己者的意見；而人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)人，則會以“討好”的方式聽取意見。

麥克利蘭的成就動機理論為管理學(xué)中的激勵問題提供了新的思路，而他對于權(quán)力需要的研究則更進(jìn)了一步。盡管他的觀點還有需要再探討的必要，但他對成就需要會妨礙領(lǐng)導(dǎo)活動的論證，對親和需要不足以維系組織運轉(zhuǎn)的論證，以及對權(quán)力兩面性的區(qū)分，在領(lǐng)導(dǎo)理論中是極具啟發(fā)意義的。