成就動機理論與管理學(xué)

研究激勵理論的學(xué)者相當多，麥克利蘭可以說是一位當之無愧的代表人物。麥克利蘭的理論，在管理學(xué)研究中，理應(yīng)具有一席之地。

心理學(xué)和管理學(xué)究竟如何結(jié)合，至今尚未有公認的定論。正因為如此，行為主義心理學(xué)和人本主義心理學(xué)，都在管理學(xué)界形成了廣泛的影響。甚至各本管理學(xué)書籍基本不提的精神分析學(xué)，也沒有被忽略。在登哈特（Robert B. Denhardt）所著的《公共組織理論》一書中，專門用了一章“思想傳承”來論證組織倫理的源頭，把弗洛伊德和公認的組織理論祖師馬克斯·韋伯并列，心理療法與組織管理融為一體。由此可以看出，心理學(xué)在管理領(lǐng)域大有用武之地。

麥克利蘭的理論貢獻，得到了許多學(xué)者的高度贊賞，同時，也有不少批評和質(zhì)疑。對于學(xué)術(shù)研究來說，這正是理論得以發(fā)展的動力之一。麥克利蘭對三種需要的劃分，至今在管理中具有相當大的實用價值。比如，按照他的觀點，成就需要強的人并不一定適合當領(lǐng)導(dǎo)人。因為他以大量資料分析論證，令人信服地指出，成就需要強的人，首先會考慮自己如何做好；權(quán)力需要強的人，首先會考慮讓誰去干更好。這一點，實際在麥克利蘭指出以前，人們已經(jīng)有了來自實踐的經(jīng)驗體會。美國在二戰(zhàn)期間選擇曼哈頓工程的技術(shù)負責(zé)人，眾望所歸的人選是費米（Enrica Fermi），然而，美國佬卻選擇了奧本海默（J. Robert Oppenheimer）擔(dān)任阿拉莫斯實驗室主任。現(xiàn)在回過頭來看，這一選擇十分有道理。從技術(shù)能力的角度看，費米當然遠遠超出奧本海默；然而，從動機需要看，費米是比較典型的成就需要者，而奧本海默則是比較典型的權(quán)力需要者。麥克利蘭對這種不同動機帶來的不同勝任能力的歸納和總結(jié)，升華了管理經(jīng)驗，至今具有指導(dǎo)意義。尤其對于中國來說，如何區(qū)分成就欲望和權(quán)力欲望，是不是成就杰出的人就能當領(lǐng)導(dǎo)，都值得參照麥克利蘭的理論認真思索。至今，我們有不少機關(guān)和企業(yè)，實際上并沒有對員工進行這種動機導(dǎo)向的區(qū)別研究，甚至對高層管理者的選拔也對此重視不夠。往往側(cè)重于選拔能干事的，而忽視自己干事與用別人干事的區(qū)別。在政府，往往以知識化專業(yè)化的名義，把業(yè)務(wù)成就突出的專家推上領(lǐng)導(dǎo)崗位；在企業(yè)，有不少以個人業(yè)績作為選拔或者提升條件，混淆組織成就和個人成就的不同。有個別發(fā)明家，在改革開放的大潮中借助發(fā)明創(chuàng)造創(chuàng)辦了企業(yè)，至今還沒有完成由發(fā)明家向企業(yè)家的轉(zhuǎn)化。這些，都值得研究人員以當年麥克利蘭研究美國駐外聯(lián)絡(luò)官的那種究根問底精神進行探討。

還有，在倡導(dǎo)人性化管理方面，管理者的親和力顯然是一個重要因素。然而，麥克利蘭指出，親和需要強烈的人，基本上不適合從事管理工作。管理中總存在著人情面子和制度規(guī)則的矛盾，在這一矛盾中如何把握尺寸，麥克利蘭能夠給我們有所啟示。中國傳統(tǒng)中人情因素相當普遍。在中國古代，知縣的大堂上懸掛的匾額，最常見的不是“明鏡高懸”之類，而是“天理人情國法”。這一匾額，反映了傳統(tǒng)管理的普遍取向。天理統(tǒng)馭人情，人情大于國法。作為規(guī)章制度象征的國法，其本質(zhì)不過是實現(xiàn)人情的工具，而人情又不能逾越天理。當“法無可恕，情有可原”的沖突出現(xiàn)時，選擇常常偏于人情。這樣，中國的管理實踐中，親和力強的人往往比較吃香。這同中國的傳統(tǒng)體制相適應(yīng)，但同韋伯倡導(dǎo)的非人格化的科層組織則格格不入。因此，麥克利蘭在這一方面立足于大型科層組織的論述，很可能在中國無法對應(yīng)。但是，明白了其中包含的奧秘，可以使我們形成較為清晰的認識，更深刻地把握科層化組織體系中人格化運行的機制。現(xiàn)在的公司，在現(xiàn)代化的大潮下，如果從治理結(jié)構(gòu)看，從股東大會到董事經(jīng)理監(jiān)事一應(yīng)俱全，然而如果從運行機制看，常常又帶有濃厚的人治風(fēng)格。甚至包括家族式企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，到底有哪些難點和瓶頸，都可以從麥克利蘭的理論中悟出一些道理。

由于麥克利蘭的理論產(chǎn)生于美國，而且他的主要貢獻在于提供具體操作性管理方案，所以，寄希望于把他的理論和方法拿過來直接應(yīng)用，恐怕不會產(chǎn)生好的效果。這一方面，臺灣大學(xué)的心理學(xué)教授楊國樞的研究很值得我們參照。他運用麥克利蘭的理論和方法對臺灣的大學(xué)生進行成就動機測試，但效果很不理想。對此，他經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，中國人和美國人的動機取向存在差別，因為兩國社會背景的不同，導(dǎo)致美國人對優(yōu)秀的評判標準具有很強的自主導(dǎo)向，而中國人的優(yōu)秀評判標準具有很大的外加色彩。我們常說的優(yōu)秀，不是來自自己的認知，而是來自父母、老師、上司以及組織團體確立的標準。于是，楊國樞變通了麥克利蘭的成就動機，把成就動機界定為“與內(nèi)在或外在優(yōu)秀標準相競爭的沖動”。由此而把成就動機分為兩類，一類為自我取向的成就動機，另一類為他人或團體取向的成就動機。西方人顯然偏于前一類，而中國人顯然偏向于后一類。經(jīng)過楊國樞的修正，麥克利蘭的測評方法就能很好運用了。即便在具體方法上存在“水土不服”，也能夠在思考路徑上得到啟示。例如，按照麥克利蘭對兩種權(quán)力的解釋，他高度贊揚社會化權(quán)力，而對個人化權(quán)力頗有微辭。但是在中國，有可能個人化權(quán)力取向更普遍，“鐵腕”式的領(lǐng)導(dǎo)者更容易得到組織賞識。對此，借助麥克利蘭的觀點，可以幫助我們更深刻地思考在不同結(jié)構(gòu)、不同價值觀念的組織中兩種權(quán)力的效果差異。

麥克利蘭的理論基地在美國，其學(xué)術(shù)成就和現(xiàn)實影響也已經(jīng)得到世界公認，但如何把他的理論運用于中國的具體環(huán)境，值得中國的管理學(xué)者和經(jīng)理人員深思。我們不一定要把他設(shè)計的測評方法照搬過來，但是，我們期望中國的學(xué)術(shù)界和實踐界能夠運用中國的實際資料，做出類似于麥克利蘭式的研究，設(shè)計出適合中國現(xiàn)實的激勵模型和管理方案。只有這樣，才能使管理學(xué)在中國得到長足的發(fā)展。