決策靠信息還是靠感覺

競爭激烈的21世紀，怎樣的企業才能最終致勝？什么樣的人才最搶手？答案是：懂得運用檢視分析手法，及早發現問題、找到獲利關鍵的企業或個人。當谷歌（Google）、亞馬遜（Amazon）、沃爾瑪（Wal-Mart）、寶潔（P＆G）、美國職棒大聯盟波士頓紅襪隊等不同產業當中的佼佼者，相繼成功運用“檢視分析”為企業帶來巨大利益時，都只說明了一件事：21世紀的企業將以分析力決勝負！

分析管理的問題癥結，絕對不是出在分析方法、信息可用性或是技術上。對于想要建立檢視分析能力的業者而言，最大的挑戰在于向前看，從找出界定最模糊、信息最少的問題著手；而不是向后看，專找最容易下手的、而且風險也最低的問題牛刀小試。

Thomas H. Davenport 與Jeanne G. Harris直指分析管理之所以窒礙難行，問題出在“人”這個要素往往凌駕在好的“點子”之上。企業每個階層的領導或主管，都有義務將最好的點子，突破萬難付諸實現。當公司在尋覓點子和進行檢驗調整時，企業決策者有責任在檢視分析的過程當中，提出許多尖銳、令人不安、有時甚至會冒犯人的問題，以刺激更深層更真實的分析。然而，因為每家公司的員工都會奉承領導或主管，有時高級主管的見解缺乏縝密的思考，根本不值一顧，卻照樣能引起大家的重視或最后付諸實行。這時就需要千萬當心，如何避免不夠縝密的分析與“靠感覺”來決策，是決策過程中最重要的課題。此外，企業必須培養對事不對人的開放的氛圍與決策環境，堅持以信息證據區分點子的好壞，來做決策。

舉個例子來說，我常常在上課的時候，問企業主管們一個習以為常的問題，“顧客對我們投訴率的增加，會不會影響我們的營業收入？”幾乎千篇一律地回答：“當然會！”那我就繼續問下去：“顧客投訴率與營業收入之關系，是正相關的關系還是負相關的關系？”也幾乎是一樣的答案：“負相關的關系！”也就是說顧客投訴率越高，營業收入就越低的負相關關系。請問，這是有數據支持的判斷，還是憑借感覺的結論？很明顯，它多半是來自于后者，是憑借感覺的判斷／結論。事實上，在許多先進的服務業做過的廣泛調研發現，顧客投訴越多，營業收入越高，因為經過分析后發現，顧客之所以投訴，是基于對該企業的期待，也基于以后還要繼續前來消費的意愿下所油然而生的消費要求（當然也不能想當然地認為顧客投訴永遠意味著正面的希望）。在21世紀的今天，“如果沒有顧客投訴，往往意味著顧客將選擇的是‘離開’。”結論是，不經分析的決策，具有高度的不正確性與誤導性！

再舉些例子。在職業運動界挑選球星的時候，信息分析已經迅速取代由資深而高價的球探漫無目標的“慧眼識英雄”；優質的租車公司開始拒絕交通違規記錄欠佳的顧客；航空公司的補位班次不再提供給常客，而是針對票價利潤最高的顧客；Google網站積累儲存了龐大的顧客、消費、商品等供需信息，將您自己都說不清楚的自我偏好與習慣，賣給了正覬覦您荷包的賣家。

Harrah’s賭場運用名為“Total Rewards”的酬賓機制，讓顧客在每次使用博弈設備時都刷一次積點卡，然后藉由追蹤賭客每日輸贏的金額與賭客之年齡、平均可支配所得等信息，計算出不同層級賭客的“痛點”，經由信息系統聯機現場服務部門“福利大使”，在顧客臨界損失痛點之前（越過之后可能就是該名賭客永遠的流失），適時地招待顧客在餐飲部的牛排館免費享用雙人套餐，降低認知虧損的倒霉感，讓公司長期能夠在顧客身上賺取最大營收，而不是一次榨干。

美國銀行經過長期分析，發現顧客等待時間一旦超過5分鐘，便會夸大他們的感知等候時間32%，所以在銀行中設置了多媒體電視播放新聞與知名歌舞劇，同時在等候區設置理財咨詢專區，讓等候的顧客不知不覺留在銀行內，使理財商品、基金銷售的業績大增。

在顧客導向的今日，美國白宮曾經進行大規模調查，歸納出以下發人深省的結論。

（1）不滿意將造成30%的顧客減少購買，其中的20%將終止與賣方之間的所有關系。

（2）一個人不滿意會轉告8～10人，其中20％會再轉告20人；但一位滿意的顧客只會告訴3個人。

（3）一個負面印象，要12個好印象才能彌補。

（4）至少有的70%貨品是老主顧購買的。

（5）爭取一位新顧客所花費的成本，至少是留住一位老主顧成本的5倍。

（6）在100位不滿意的顧客中，大約只有4個人會抱怨會投訴，許多人會默默地轉向同業的競爭對手；有一個人提出不滿，則應該還有25個人也會有類似的不滿。

我們從眾多的事例可以發現，分析競爭力在未來幾年將還會掀起更高的熱潮，許多企業都會拼命在公司的信息或數據庫里頭挖寶，揪出藏在背后的魔鬼。銷售“供需信息”的信息搜集業者越來越多，他們創造出數億元以上的營業收入。落實“分析信息真相，不要分心想象”、“靠信息決策，不靠感覺”，成功將隨即降臨。（作者系安元管理顧問有限公司董事CEO）