陶冶的管理經

在路上。陶冶很慶幸“金融危機”這個天賜良機。猶如一場大考，好學生都期待考試，期待考試出難題，要是沒有了考試，學生又拿什么證明自己呢？

作為江門大冶摩托的董事長與創始人，陶冶先生足夠相信自己就是好學生，并且有些許自詡，“全世界比我懂管理的，大概不多”。

陶冶在這場金融危機中所體現出來的未雨綢繆的洞見，大體可以表現出他獨特的“管理經”。

磨刀練兵正是時

2008年10月。這個時間點，人們剛剛意識到金融危機即將爆發。陶冶先生早早地來到各高等院校，拉起旗桿，行“招兵買馬”之事。結果100余名大學生如愿納入旗下。這次大學之行雖然讓他收獲100余名尖子生，也讓他感慨良多，因為本田、豐田這些國際性大公司早就搶在他們前面，先行一番人才掃蕩了。

看來經濟雖然不景氣，優秀人才與杰出人才還是供不應求。那些被邊緣化的看似不算企業核心競爭力的人才，人力資源也越來越恢復到企業本身的一種戰略。“人才的培養是以年來計算，它不受經濟周期的影響。”陶冶說。

于廣東江門這樣一個外向性并不豐滿的二線城市，人才的流入并不占據壓倒性優勢。可陶冶并不這樣認為。他指出，人才是按照市場規律自然流動，只要掌握了其中一些關鍵性要素，人才就會自動流入，與城市本身的地理位置并無太多關聯。

“我們要給予其高于同行的薪水，畢竟職員也要解決吃飯、穿衣這樣的生存問題；其次要感情留人，要講感情。再就是要讓他們看到希望。要幫助員工建立起個人職業生涯規劃。”只要做到了這三點，人才的正常流動應該不成問題。

也是在2008年10月，或許更早之前，陶冶決定將大冶摩托正在使用的用友U861信息平臺遷移到用友U9上。這在同行人看來，并非是一個正確時點上的正確決定。因為接下來就是摩托車銷售的旺季。而兩個系統平臺的轉換與并行勢必耗時耗力，影響生產。而陶冶認為不論“旺”還是“不旺”，“管理先行”才是硬道理。

他的理由是，“士兵們最盼望什么？最盼望上戰場之前先歇歇，磨刀練槍。等到開打，才發現槍沒弄好，刀沒磨好……這時候不上什么時候上？”

所以，現在這樣的時節，陶冶的任務就是主抓管理與培訓。

“金融危機對我有沒有影響？有，而且是越來越好。那些原先買不起我們摩托車的人，現在反倒選擇我們……要知道，大冶摩托的售價在行業內是較高的。”

截至2008年年底，大冶摩托的銷量不降反升。來自廣東省副省長萬慶良公開公布的數據是，大冶摩托的銷量比以前提高了87%。增長的點主要還是來自一些老客戶。他們原來與大冶摩托有過很好的合作。即便在危機關頭，市場也并不是全無購買力，只是他們會有選擇性的購買。

陶冶的策略是將這些大學畢業生補充到生產一線，讓他們做一個普通工程師，好好“練習專業”，然后再擴充到市場一線，直接面對市場，面對客戶。

在他看來，企業產品賣不出去的原因并不是產品本身不好，而是現場的導購不熟悉產品，不會營銷與溝通。營銷與溝通的技巧在哪里？就是信息的傳遞。培養一個專業的人學會說話，與培養一個會說話的人懂專業，顯然后者難度更大。當一批訓練有素的大冶人站到消費者面前與之溝通時，最終一定會贏得更多市場。

大冶摩托已經遠銷海外。目前，國內與國際的銷售占比大約是7∶3，一款名叫THUM STAR的賽車型摩托已經打進國際主流圈。這是大冶公司在英國注冊的一個品牌。誰能料想得到這樣一個品牌竟然出自中國之手呢？

不過，如若聯想到掌門人陶冶對于摩托車一以貫之的深情，也許一切都豁然開朗。2003年，大冶摩托在江門市金甌路188號打下第一根地梁。如今，長500多米，寬148米的龐大生產車間屹立于此。柱與柱之間最多可達27米，這個距離足夠容納9輛轎車并立。宏大的造勢由此可見一斑。

陶冶的陳詞異常激烈，“我一生只想做成一件事情，那就是摩托車。即使我的企業將來有一天做不下去了，可是，接我手的人，只能做摩托車。”他說，他在2003年的廠房規劃上，就保證了這一點。

不要將工廠當成解決問題的最后堡壘

“感觸最深的還是他一個觀念，就是不設待檢品倉庫。”午餐上，廣東增城一位摩托車同行一邊掰著基尾蝦一邊對我說。很好。我們即將進入嶄新的管理視界。

陶冶的訂單五法，其中之一為“加速訂單”。

加速訂單的緣由很簡單，“客戶的第一張訂單，還沒有交貨，他會不會下第二張訂單？”

舉例來說，從客戶下訂單到交貨，如果制造時間是5天，擺在貨架上的時間為5天；現在，制造時間縮短為2天，那么交貨周期就會提前3天，也就是說，產品有8天的時間面對顧客，延長了3天！這樣的加速訂單法，顯然可以為廠家爭奪更多競爭優勢。

顯然，加速訂單的實質還是“流程管理”思想。從接單、向供應商下物料需求計劃、排產、制造、發貨、運輸等各工序、各環節都需要嚴密控制。以前，這個過程需要56人經手，而現在，用友U9系統上線之后，只需要1個人。這是U9的魅力，也是流程管理思想的魅力。

為了真正做到全流程管理，陶冶的經驗是“永遠不要將工廠當成解決問題的最后堡壘。”上線排產了，才發現物料不合格或者壓根就沒有物料，這樣一個環節停止，余下工序都無法進行。“將工廠當作解決問題的地方，非累死不可。還是要在外圍將問題解決掉。所有的物料都是合格品，工廠就高速制造。說10點開始生產，那就要真的生產，真正做到JIT（Just In Time）。”

陶冶非常欣賞同行豐田的做法。豐田公司本身并沒有質檢部，質檢員都設在上游供應商的倉庫里。這樣一來，不僅產品的合格率會有保證，而且運輸費用都大大節省。因為通常情況是，廠方在收到不良品并被檢查出來，還是要退回到對方那里去，這一來一回，可不就是運輸費嘛。

陶冶還有一個良方，就是不設立“待檢品”倉庫。

確實，在我們的生產制造過程中，存有三種物料：一種是合格品；一種是不良品；一種是待檢品，正在檢，還沒有檢驗出結果。

如果將待檢品當成合格品，“萬一它要不合格呢，怎么排產？”將待檢品當成不良品去處理也不合適，“萬一它合格，是不是多制定了一次需求計劃，多了一次庫存？”陶冶說，如果公司還有待檢品，一定要將它作為合格品或者不良品放到倉庫里去，這樣時間周期可能需要一到兩天，“無論如何，待檢品倉庫一定要取消掉，否則，ERP不可能跑成功。”

相信一套管理軟件是容易的，而把這套軟件在企業真正運作起來，發揮價值卻是難的。一處小小的管理改動，對企業日常生產經營的影響卻是非常巨大。選擇管理軟件的思路必須是正確的操作企業的思路。企業的決策者要胸有成竹，知道企業十年之后什么模樣，五年之后什么模樣，三年之后什么模樣。然后分解到每月要完成什么，每天要完成那么。現在做的事情，支持不不支持企業五年之后的發展目標？如果是，那么現在做的就是對的。“如果企業的現狀就是問題纏身，那么不是先不要上ERP的問題，企業家先上學好了。”陶冶先生不無戲謔。

“大冶在實施ERP時，是有一個總體思路，然后再分配到各個部門，各部門實施以后，并在一起再驗證。”摩托車的構件非常復雜，一輛摩托車通常由四五百個零件組成，有些零件還有好幾個型號，好幾個供應商。大冶摩托下面還有自制件的分廠，也需要向他們下制造計劃、排產計劃。整個過程非常復雜，“我必須要將整個系統架構出來，而且不矛盾。在同等環境下，用了這個功能不能影響另外一個功能。”在U9實施的50多天里，陶冶先生從來沒有在凌晨3點前睡覺，而且第二天早上八點前必須醒來。他拖著大冶摩托的CIO梁玉冰女士一起架構。

“管理的思路與方法只有一個。什么叫做好的管理與好的軟件？就是讓流程更簡便，怎么樣節省人工、少一些單據，然后又達到預定的功效。如果一個軟件很復雜，企業用起來還要增加很多部門，那就不是好的軟件。”這大概就是管理的精髓，以及它的樸素面容。

取數

2009年，大冶摩托信息化的規劃就是將人力資源、電子商務應用起來。因為再好的管理，如若沒有與人、與崗位職責掛鉤，最后也落不到實處，也還談不上科學的管理。

生產制造的全過程充滿了各種人為因素。零件本來是檢查好了，再入庫的。訂單來了，排產，結果發現檢查好的零件又不合格，本來排產了500個，結果合格品只有480。這些造成的質量問題，都是人為因素。如若這些因素光靠人來計算，可能因為私人交情的關系，最后就不被計算在內。

現在有一個好方法。每一個節點，只要有信息化在管理，都可以取數出來。

一個簡單的例子。幾乎每一個企業都會有客戶服務部，負責與客戶溝通有關“售后服務”的一切問題。然而因為接聽投訴客戶代表的非專業性，能夠真正將問題疑點導入到企業內部幾率就大打折扣。當這個問題再傳遞給質監部，質檢部再傳給相關的工程師，信息在傳遞過程中會失真，最后真正的問題是什么，則很難被喚起。

因為有了用友U9企業管理軟件，陶冶的解決之道是，將二級平臺開放給客戶，讓客戶自己去填寫。于是，流程就梳理成這樣：大冶摩托公司將客戶可能投訴的問題事先都設置在系統里，用下拉菜單形式。下拉菜單的背后，則是每一個零件都對應相關的工程師，由專人負責。客戶投訴的是零件，背后對應的則是相關責任人。這樣，客戶只要在菜單里一勾，系統就會自動生成文件，送到相應工程師郵箱。

陶冶先生還將在用友U9平臺里設置了時間管理功能。如果工程師在24小時內沒有回復客戶的，郵件將會自動轉入到他的上級領導；若上級領導在接下來的24小時內還是沒有給予客戶回復，該郵件將會自動轉給副總經理，最后直至陶冶。當然了，如若到了這一步，問題還是沒有得到解決，那么“問題很嚴重”。只是這樣的事情從來沒有發生過。陶冶的郵箱從來沒有看到過客戶投訴。

在郵件上傳的過程中，人力資源模塊就會自動取數。工程師需要及時給予客戶回復，如果沒有回復，人力資源就會取數出來，行政部會自動產生一個電子公告，公告的內容大約是某某工程師接到客戶哪條投訴，未能及時給回復給顧客，被扣兩分或者三分。財務部就會自動扣發相關責任人工資。

當然，工程師也可申訴。另一個平臺“質量責任判定單”里，工程師如實填寫事實判定，導致問題確實沒法在24小時內解決。然后，該報表再上傳到人力資源部與財務部。人力資源部再給予加分。違規是一回事，客觀事實是另一回事。因為違規，所以減分；因為客觀事實，所以加分。兩條線同時進行。

陶冶看來，每一個問題都有節點，都可以取數，可以擴展到無限。就連控制打印機墨盒這樣看似與ERP毫無關聯的小事，都可以設法控制它。

首先，墨盒能夠用多少次，說明書上有寫。打印機也可以記錄紙張數目。我們可以先行預測一個部門一個月內大約需打印多少報表，多少張紙，這叫取數。然后在此基礎上給予30%的消耗。假設正常情況下，墨盒可以用第六個月才更換一次，那么系統就可以如此設定，這就是預算。當有一天，墨盒只用了4個月就沒有了墨，辦公室要去采購，要填寫申請單，這時，計算機軟件就會自動禁止，無法生成申請單，也不允許采購。

最后問題的追查還是要回到打印機上打印的紙張數。如果紙張數目夠，那只能說明業務員所做的報表老出錯，是業務員的水平問題；如果紙張數目不夠，那么就是墨盒的質量問題。或許辦公室采購員在墨盒交易的過程中收取了回扣呢。這些都可以一步一步有根可尋。

我們可以先行設定一個數字，規定不能超過這個數，超過這個數就是違規。這就是預算管理。預算管理的魅力最棒。我們可以給部門設定預算金額，部門又將該金額落實到小組，小組再可以落實到個人。

“我幾乎不簽字，也很少去工廠。企業老板將企業管理、流程、組織架構好了，根本用不著去具體操作。”陶冶現在很灑脫。

統一銷售終端零售價

營銷精華之一在于終端零售價。誰能夠控制終端統一零售價，誰就是大師。

這種觀念已經大盛其道。只是真正實施起來，非常困難。

按照慣例，廠家鋪貨的渠道通常是一級代理、二級代理、三級代理，這樣一層一層下去，最后直至消費者終端。另外，產品不好銷售賣不好的本意，并不是大家都不銷售產品，而是因為互相斗價，最后誰也沒有了利潤。如果產品在外永遠維持一個價，一分錢不多，一分錢不少，大家都按這個價出售，那么，誰能做到這樣，誰就是銷售大王。

所以說，統一零售價也是一個商家、一個產品的競爭優勢。

許多廠家到最后無法控制終端統一零售價，只好自設專賣店，以控制渠道。然而，有些專賣店的店員也是握有一定折扣的權限，顧客也可以討價還價。

藉由軟件本身也不能很好的解決此類問題。一些國際品牌的ERP廠商也束手無策。他們往往認為這是廠家的事情，與軟件本身無關。

陶冶意欲在新的電子商務時代來臨之際，將這一頑疾徹底地得以掃除。直接在全國設100個分店（100個分店是隨意假設的），直接將貨放到店里銷售。這100個分店就相于大冶摩托的100個倉庫，倉庫不需要大冶人員管理，直接配送給渠道。

這100個分店也安裝有信息系統模塊。當貨發送到店里，對方只需要在軟件里直接勾選，即認可已收貨。大冶摩托即認可已入倉。

當某一個倉庫的某一個產品型號已售，達到安全庫存，再向大冶摩托下需求計劃時，系統將會在離它最近的幾個倉庫搜尋，看看有沒有貨物。這樣，先跑周邊的倉庫，將倉庫消耗掉，然后再跑總公司的主生產計劃。

當某個分店不再進貨，那么它一定是受到了銷售的困饒，進了對它而言滯銷的貨品。只有將這個貨品調度走，才能盤活這家分店的資金，它才有錢去進別的貨。

對每一個分店而言，3個月未銷售掉的貨品會自動掛到系統里，跑主生產計劃。當別的倉庫又需要該貨品，該貨品就會馬上被調度走。對A店而言的滯銷品，通過調度，就會變成B店非常緊缺的商品。這就是奇跡。

當物流的問題得以解決，控制價格就變得非常容易了。

為了更好地幫助分店提高銷量，陶冶還總結了幾個小竅門。

直接去我們的客戶那里看看，看他最近購買了多少個維修的配件。維修的配件購買的越多，說明該地方最容易出問題，因為質量不好才需要維修；也因為質量不好，產品才不好賣。

如果我們不能在下一批次產品里解決同樣的質量問題，那么至少要做到這一點，將該配件用很低的價格，甚至虧本的價格提供給客戶，讓他加快維修的速度，盡快地解決售后服務。消費者一遇到問題，馬上可以更換配件。這樣一方面解決了產品的質量問題，另外也刺激了銷售。

另外，還需要走訪的就是競爭對手的商鋪。看看他們最近哪些品類銷售最好。將別人的優點學過來并日臻完善，最后，強大的當然是自己。

沒有成功，做到成功為止

陶冶先生與用友軟件的董事長王文京前后接觸過兩次。2008年4月18日，北京，用友U9上市發布會，陶冶前往。陶冶非常敬佩王文京歷時5年、投資四個億、調動500名工程師來開發全球第一款完全基于SOA架構的世界級企業管理軟件。

陶冶問王文京：“若是失敗了呢？”

王文京答：“沒有失敗。”

稍頃，王又答：“若真失敗，我也認了。”

自此，陶冶決定支持用友、支持王文京、支持U9。

陶冶在管理方面，在信息化方面也可稱謂是專家，在此之前，他琢磨過一些國外廠商的ERP軟件。在決定使用用友U9之后，他也對用友提出了一系列信息化需求。

用友從此多了一個“合作創新”的伙伴。管理軟件與一般的純技術產品不同，它需要與企業商業創新相結合，需要與所服務客戶有很緊密的交互，與企業的經營管理的模式相吻合，管理軟件要能夠支撐所服務企業未來幾年甚至十幾年的發展。

“管理還是要做到簡便、簡化、快捷、省錢。我們常說開源節流，開源就是生錢，不停地找客戶，節流就是節省開支。多賺一分錢還要多交稅，節省一分錢卻是純利潤。ERP雖然不能直接給你帶來很多客戶，卻能解決節省的問題：節省流程、節省人員、節省費用。這不比尋找客戶還要好？”說到ERP給企業帶來的實際收益，陶冶手舞足蹈，現身說法。

陶冶想著，將來的摩托車可能不是現在這樣，小型、輕便的交通工具絕對是未來的發展方向，這一點不會改變。他構想中的摩托車是這樣的：前面有一塊擋風玻璃，導航用的，后面是兩個輪子，寬度還是現在摩托車這么寬……

因為大冶摩托所在的行業，所以陶冶說起管理來，總是脫離不了工業生產、質量管理這些字眼。“管理是什么？管理就是PDCA戴明循環。”

P（Plan）表示計劃；D（Do）表示執行；C（Check）表示檢查；A（Action）表示處理。這一輪完了，又是新一輪PDCA，如是提高產品質量，改善企業經營管理。

要計劃，要做，要檢查，Just Do It，“人家問我什么是成功？沒有成功，做到成功為止。”不斷地改善，任何行業都可能成功。