靠成本求生存

愈演愈烈的金融風暴正在將成千上萬的企業逼上懸崖，從美國的汽車三巨頭到中國沿海的上萬家中小企業。市場需求一天天萎縮，企業銷售額急劇下滑，過去依靠繁榮的市場驅動，大規模擴張的老路已經走到了盡頭。企業必須想方設法在市場萎縮的條件下奮力求生，對大部分企業來說，成本成為了她們唯一的救命稻草。

我們知道，企業只有依靠贏利才能生存下來，而利潤來源于你的收入和成本的差額，也就是說擴大收入與降低成本兩個途徑，那究竟哪一個途徑在危機來臨時更加可行，更加有效呢？我們先來看看右邊的這個圖，假設企業現狀利潤是一成，如果希望利潤翻番，有兩種方式可以達到，一種方式是擴大銷售額一倍，另一種方式是降低成本一成。舉個例子，企業現在銷售額是100億，成本90億，則利潤是10億，利潤率是10%，如果保持利潤率10%不變，要想獲得20億利潤，則需要完成銷售額翻番200億才可達到，但如果將成本降低到80億，也就是一成多一點，同樣可以獲取20億利潤，原因很簡單，成本每節省下來的一分錢都是你的凈利潤。那么，對于你的企業來說，哪一種方式更容易達成呢？市場的高速增長時代已經離去，不要說擴大銷售額一倍，就是保持現狀不變也是不容易辦到的，所以說在現階段最重要的是想方設法降低成本，保持企業的贏利以渡過難關。

說到降低成本，很多人都以為這是中國制造業的優勢，已經很低了，沒法再降了，其實不然。雖然“中國制造”已占據了全球絕大多數份額，美國95%的鞋從中國進口，世界上75%的玩具由中國制造，成為名副其實的世界工廠，但大并不等于強。與豐田、戴爾每年高達80次以上的庫存周轉率相比，有幾家國內企業的庫存周轉率超過了15次呢？豐田的凈利潤率可以做到同行業平均水平的8倍，又有幾家國內企業敢說我們已經超過了同行業平均水平的2倍？我們距離世界級水平還很遠，改善的空間還很大。目前大部分的企業仍然未能擺脫粗放式經營，依靠極低的勞動力成本和犧牲環境為代價，創造了中國式的低成本優勢，但這種優勢是難于為繼的，過低的勞動力成本表面上看為企業降低了成本，但從長期來看將損害企業的發展，因為過低的收入無法拉動內需，一旦出口受阻，企業將面臨危機，而環境污染的危害就更不用說了。所以企業降低成本更多的要從轉變生產經營方式上入手，豐田的發展道路為我們提供了可供借鑒的成功經驗。

二戰剛結束的時候，豐田的生產效率只有美國同行的八分之一，但二十年之后，豐田的生產效率是美國同行的五倍。跟目前許多中國企業一樣，豐田當時沒有力量來進行大量的研究開發，技術完全從美國引進，他們將主要精力集中在生產領域，最好的工程師被派往生產一線研究適合自己的生產模式，而不是一味模仿美國的大批量生產方式，他們研究美國的生產模式后發現存在巨大的改善空間，于是從此下手，打造在產品質量和成本方面的競爭優勢，有效避開了技術研發上的巨大投入和風險，因為他們知道這樣做的勝算更大，就象毛主席的“農村包圍城市”的戰略一樣，集中優勢力量打擊對手的薄弱環節。直到今天，豐田以其獨有創新的生產模式TPS，也就是現在熟知的精益生產方式，無論是在產品質量、成本方面，還是在新產品開發、市場服務方面，都牢牢奠定了行業的領先地位。2007年豐田總銷售額為2477億美元，凈利潤157 億美元，這比緊隨其后的美國底特律三巨頭、德國戴姆勒和大眾的利潤總和還多，世界500強排名第5，僅次于沃爾瑪和三家能源巨頭。

豐田的經驗告訴我們，降低成本就是要大刀闊斧地消除價值鏈上的一切浪費。浪費無處不在，但我們經常會熟視無睹，浪費的發現需要借助浪費放大鏡才看得清楚，你需要把企業價值鏈進行拆分，詳細列出其中的每一項活動，然后對每一項活動進行分析。企業所有的經營活動都可以劃分為三大類。

增值活動

增值活動指將材料和信息轉化為顧客所需要的產品和服務的任何活動，并且顧客愿意為之付費。例如零部件的組裝，電廠發電，銀行發放貸款等活動。

必要的非增值活動

必要的非增值活動指在當前的系統和流程下所需要的一些活動，但是并不能帶來顧客對產品和服務的滿意。例如產品的質量檢驗，機場的安全檢查，物資的搬運，銀行排隊等待等活動。

不必要的非增值活動

不必要的非增值活動指那些既不能為產品和服務增加價值，又不是系統和流程所需要的一些活動。例如豐田所列出的七大浪費，過量生產、等待延遲、多余運輸、過量庫存、不合理過程（工序）、不經濟的動作及質量缺陷。

活動劃分說起來容易，但在實際過程中經常會對增值還是不增值爭論不休，其實有一個最簡單的辦法，那就是你的顧客愿不愿意為這項活動埋單，愿意就是增值的，不愿意就是不增值的。比如說，零部件的組裝為我們提供了某些所需要的功能，我們愿意為之花費，這就屬于增值活動。而產品的質量檢驗、物資的搬運就不同了，它并不能帶來顧客對產品和服務的滿意，沒有幾個顧客愿意因為你的產品多做了十次的檢驗，或是多做了一百米的搬運而多掏口袋。質量是制造出來的而不是檢驗出來的，如果你的設計和流程做到完美，根本不需要事后的檢驗，一次做對是精益管理的原則。德國保時捷公司以精湛的工藝著稱，以前每一輛汽車下線都要經過經驗豐富的技術人員調試和修整才能出廠，以保證其完美的品質，但高昂的成本使其在九十年代初期馬克升值時面臨巨大的危機，后來經過改進設計和流程，從生產線上下來的每一輛汽車都是完美無缺的，不再需要調試和修整，這種將不增值環節消除的做法極大地降低了成本，不但幫助保時捷度過了危機，而且帶來巨大的競爭優勢。

所以，如果你想使企業的成本得到有效降低，你所要做的工作就是：優化企業的增值活動，盡量減少必要的非增值活動，立即消除不必要的非增值活動。對大部分的企業研究發現，增值活動在企業活動中所占的比例不超過10%，不必要的非增值活動也就是純粹的浪費占到了40%，成本降低的空間是巨大的。通過一些流程優化的工具像工業工程、價值分析、價值工程等可以提高增值活動的效率，比如以前產品組裝要15分鐘，現在降為10分鐘；減少必要的非增值活動，比如以前搬運距離要100米，現在降為50米；立即消除不必要的非增值活動，比如質量缺陷返工的消除等。

降低成本不需要一次到位，非要等到設計出很完美的方案才去實施。因為完美的方案會耗費很多的時間討論和研究，等你的方案設計出來的時候，環境已發生了變化，改進的效果將大打折扣，況且晚實施一分鐘浪費就在繼續一分鐘。因此，想到了好的主意，哪怕不是滿分，只有100分當中的10分，也應該立即實施。

為了提高降低成本的效率，你需要應用二八原則，抓住重要的少數價值鏈活動。要做到這一點，價值鏈的成本分析工具是必不可少的，筆者在咨詢實踐中總結出來的價值鏈成本時間分析圖可以有效幫助企業分析價值鏈中各環節的成本和時間增長狀態。圖2以一家企業的價值鏈成本時間分析圖為例進行了說明，橫軸代表時間，縱軸代表成本，最頂端的綠色虛線V代表產品價值線，也就是從顧客手中獲取的收入，圖中有兩條成本時間線，由按活動順序分類的價值鏈：技術研發-采購-對內物流-生產運營-對外物流-營銷和銷售-顧客服務的成本和時間構成，紅色C1代表目前狀況下的成本時間線，藍色C2代表將來理想狀況下的成本時間線。C1中的橫線代表價值鏈各環節所消耗的時間，C1中的縱線代表價值鏈各環節所增加的成本，從圖中可以看出，C1的營銷和銷售環節與生產運營環節所消耗的時間最長，而C1的生產運營環節與采購環節所增加的成本最大。所以要降低成本和時間，需要從生產運營、采購及營銷和銷售環節重點著手，通過發展一系列的改進行動計劃努力達成將來的目標成本時間線C2，使利潤從利潤1增長到利潤2，價值實現時間從T1縮減到T2。價值鏈成本時間分析圖可以對任何你感興趣的價值流程進行分析，小到車間里的某個生產流程，大到整條產業供應鏈，只要按步驟算出每個活動環節的成本和時間就可以畫出類似的成本時間分析圖，幫助改進你的價值流，降低成本和反應時間。

每一次危機來臨的時候，總有一批批的企業倒下，但同時又有少數杰出的企業脫穎而出，那些自身缺乏獨特的競爭優勢的企業必然會第一批倒下，而那些在幾個領域同時具有競爭優勢的企業會取代她們原有的市場地位，變得更加強大，就像七十年代第一次石油危機中豐田脫穎而出一樣。經濟危機的到來已經改變了原來高速增長的市場環境，企業必須靜下心來苦練內功，打造自己的競爭優勢，如果你的成本更低，獲利能力就會更強，與以往任何時候相比，企業做強比做大顯然要重要的多！