大前研一的企業戰略思想

大前研一“日本戰略之父”的名聲，來源于他的《戰略家的思想》（The Mind of Strategist：The Art of Japanese Business，臺灣譯名為《企業參謀》）一書。這本書，據說在日本是理工本科生畢業前的必讀書目，可見它的影響之大。但據筆者來看，這本書影響更大的是在西方而不是在日本。通過這本書，大前研一向期待已久的西方管理學界揭示了日本人制定決策的內幕。

20世紀70年代開始，西方管理學界面臨兩方面的挑戰，一是日本對歐美的挑戰，二是中小企業對巨型企業的挑戰。在管理理論的發源地和大本營，美國和西歐的企業，面臨日本產品的攻勢，節節敗退。尤其是美國，學術界發出了“為什么要向日本學習”的呼聲。伴隨著經濟發展的波動和滯脹，錢德勒等人高度贊揚的大企業反而出現了種種問題，企業大型化的趨勢在60年代以后未能繼續下去，倒是一些小企業不僅沒有被壓垮，反而表現出比大企業更高的活力。西方管理學界開始關注日本，試圖找到日本企業制勝的法寶。于是，一批研究“日本式管理”的著作應運而生。有些學者把日本特有的管理方法總結為終身雇傭制、年功序列制、“有羞恥心的”文化，乃至“禪定”的修為方式等等。露絲·本尼迪克特（Ruth Benedict）專門研究日本文化的《菊與刀》一書，再度在美國暢銷。但所有這些，都不足以解開美國人心中的迷惑。在這一背景下，大前研一的《戰略家的思想》得到歐美學者的關注。這本書，本來是大前為了使自己迅速掌握企業經營咨詢的思考性著作，他以外行的眼光另辟蹊徑，把分析的鋒芒直指日本企業家的思考模式，以自己獨特的視角來解讀日本企業的經營藝術，結果卻歪打正著，成為歐美了解日本企業的讀本。于是，1982年，大前補充修正，為西方讀者撰寫了這本書的英文版。在他的這本成名作中，大前打破了西方關于日式管理的種種神話。他說，別再提什么公司之歌、終身雇傭了，日式管理遠不只這些，它最著名的是日本的戰略思想藝術。

大前指出，企業戰略的本質，就是確定把它與其他各種組織計劃區分開的“競爭優勢”。公司戰略意味著試圖“用最有效的方法改變與競爭對手相關的公司實力”。他旗幟鮮明地提出：“經營戰略就是如何實現競爭優勢”；“如果沒有競爭對手，就沒有必要制定競爭戰略”；“制定戰略的惟一目的，就是使公司盡可能有效地比競爭對手占有持久的優勢”。而日本人在這方面有著自己獨到的特色。正是這種特色，決定著日本的興起，也預示著日本的衰落。

日式戰略思想的非理性和非線性

大前研一認為，直覺和洞察力相對于成功的戰略而言，比理性的分析更為有效，盡管理性分析在戰略流程中也是必要的。這是大前觀點中最新穎的一點。在他之前，西方人一直認為日本人是富于理性的，是精于計算的。大前卻指出，日本企業化的戰略思維方式從根本上而言是創新、直觀、非理性和非線性的。他說：“現實世界中的現象和事件不一定都能與線性模型相吻合。因此，分步法（比如系統分析）肯定無法可靠地做到在將特定情勢分解成連續的各部分后，還能再將分開的各部分以理想的方式重新組合起來。其實，人腦才是非線性的終極工具。真正的戰略思考與依賴于線性思維的傳統運作系統有著本質的不同。當然它也與完全依賴直覺，排除所有解剖和分析的方式完全不同。”

為了證明自己的觀點，大前研一從日本企業的特殊結構入手，發掘它的戰略特色。他曾說過：“大多數日本企業甚至連像樣的組織機構圖都沒有。沒人了解本田公司是怎樣組織的，除了知道它有很多項目組，非常靈活……創新通常出現在交界處，需要多學科。這樣，靈活的日本組織已經成為——特別是現在——日本的財富。”大前運用實例論證了他的這個觀點。他指出，與美國的大公司不同，日本的企業沒有大量的戰略規劃人員，他們通常有一名“以獨特模式思維的，資質聰穎的戰略家，他將公司、客戶和競爭融入一個動態的相互作用中，從而最終使一系列的目標和行動具體化”。也就是說，日本的企業是非官僚化的，而且是個人英雄主義的，甚至連所有者與經營者之間的界限也是模糊不清的。

大前研一的分析可以在日本企業中找到許多實證。與美國的企業家擁有大量正規的經理人員不同，大前時代的日本高級管理人員通常沒有受過正規的商業教育，也沒有經過那種冷峻理性的產業經濟學戰略思想的專業訓練。他們的經理，不是MBA，而是MBWA（走動式管理，Management By Walking Around），是那種在辦公場所轉來轉去，同員工“打成一片”的頭兒。戰略的核心人物則是“社長”。這種社長與其說是現代官僚組織中的法定代表人，不如說是傳統氏族部落的酋長或者祭司。通常就是這個被員工稱之為“社長”的頭兒，憑借自己堅定的使命感和獨特的洞察力，帶領企業在市場中競爭。正是這種使命感和洞察力決定了戰略。大前認為：“洞察力以及往往導致使命感的相應的對成就的動力，加速了思考的進程，這從本質上來說是創造性的、直覺的、而不是理性的。”

說到這里，問題來了，僅僅強調直覺和洞察力，人們很容易把大前研一當作“天才論”管理學者。如果僅僅是這樣，那就嚴重誤解了大前。為了澄清這個至關重要的問題，大前把創造性洞察力定義為“一種預先地結合、綜合處理或改組相關現象的能力，從整個事件中，你獲得的大于你所投入的。”大前堅持認為，創造力不是先天的，如果創造力不能被傳授，那它一定能夠被有意識地加以培養。他的著作，實際上就是要解決這樣一個問題——對那些沒有戰略天賦的人如何培養創造力，以及如何在不同的企業文化背景下培養創造力。這構成了大前著作中的核心思想。

戰略三角形的建構

大前研一提出，任何經營戰略的構想均需考慮三個主要角色：顧客（Customer）、公司自身（Corporation）和競爭對手（Competitor）。這個“戰略三C”中的每一個都是活生生的實體，都有自己的興趣和目的。大前將其稱為“戰略三角形”。大前認為：“在戰略三角的實質中可以看到，戰略家的職責是出色地完成工作參與競爭，同時，戰略家必須保證他的戰略適合企業的特定市場，主動迎合交易雙方的需求和目標是保持長期良好關系的必要條件；如果不這樣做，企業的長期生存將會受到威脅。”三角的合成至關重要，不論忽視哪一個角，都會使企業陷入危險之中。三者的動態關系，構成了大前的戰略規劃單位。

戰略三角的第一個角色是顧客。大前指出，顧客是日本戰略的核心，是企業價值的關鍵之所在。他斷言：“以顧客為基礎的戰略，是所有戰略的基礎”。他相信：“一個公司最關注的應該是顧客的利益，而不是股東或其他團體的利益。如果一個企業堅持不懈地真正地關注它的顧客，那么他也會被投資者關注。”也就是說，不是為了利潤去贏得顧客，而是通過為顧客服務而獲得利潤，二者的關系絕不能顛倒。正是在重視顧客的意義上，大前的思想得到英國管理哲學家查爾斯·漢迪的叫好。在評價大前的思想時，漢迪曾說：“有一次我跟一家英國的日本公司管理者談到該公司未來的計劃。他們談的全是希望為顧客提供什么產品，如何擴大公司的市場占有率與產量，完全沒有提到利潤。他們的假設是，只要生產正確的產品，在高品質與成本效益（cost-effectiveness）的前提下努力推進，競爭對手便無法趕上，最后必會得到利潤。利潤是企業運作的結果，而不是目的。”

大前提出，基于顧客的戰略，在進行市場細分時著眼點是有差異的。在按照顧客目的來劃分市場，也就是按照不同顧客使用產品的不同方式來劃分市場時，大前提醒管理者，劃分市場時必須要搞清不同的顧客子群所追求的目的之間是否有足夠大的差異，來保證公司（或者競爭者）可以提供不同的服務和產品。在這里，大前實際上是向常見的差異化戰略靠攏。與常見的差異化戰略的區別在于，大前主張的差異化，不是按照技術手段或者企業能力形成，而是追隨顧客需要形成。

在另一種市場細分方式，即按照顧客覆蓋面進行劃分時，大前指出，這種方式通常來自于對市場費用和市場覆蓋面的權衡分析。這是典型的經濟學方法，市場費用一般都是由為了滲透進目標顧客群所要求的速度和幅度所決定的。在市場成本—市場覆蓋率的關系曲線上，總會出現一個收益遞減點。因此，公司的任務是要使它的市場覆蓋面（無論是從地理區域上看，還是從銷售渠道上看）達到最優，從而使它的市場費用條件較之競爭對手更有利。在這里，大前實際上是向常見的低成本戰略靠攏，不過他調整了低成本的考量角度，不是從公司自身核算成本而是從市場與顧客角度核算成本。

大前補充道，在激烈競爭的市場上，公司與其面臨的競爭對手可能會按照相似的方式劃分市場。因此，經過一段較長的時間后，原先確定的市場領域的有效性可能會逐漸下降，這就意味著對顧客的滿足程度發生了問題。這時，往往需要挑選出一批有代表性的顧客，重新審查他們的需求，進而重新確定市場范圍。也就是說，戰略聚焦來自于顧客變化。

戰略三角形中的第二個角色是公司。與基于顧客的戰略不同，大前提出：“基于企業的戰略是功能性的。其目的是在對于經營成功至關重要的功能領域中，使公司的實力相對于競爭對手來說達到最大值。”

那么，如何使公司的實力達到最大值呢？大前提出：任何公司，都要設法使自己在一個或更多的關鍵功能上的實力大大超過競爭對手。具體而言，就是要在關鍵功能的實力上保持明顯的特色。然而，這種關鍵功能的優勢不是全面開花，而是一點突破。大前強調，公司并不需要在從資源控制到產品服務的每一功能都處于明顯的領先地位。只要它能在一個關鍵功能上形成決定性的邊際優勢，就能逐漸在競爭中把其他當前還不夠突出的功能也向前拉進。大前指出，許多日本企業之所以能取得成功，其秘訣就在于他們形成了按次序改進功能競爭力的技巧。所以，在功能戰略上，最關鍵的是恰當確定公司的突破點，找準自己的優勢，排列出改進功能的恰當序列，用中國話說就是“牽牛鼻子”。而這種“牽牛鼻子”的戰略，不在于對公司內部的組織結構和技術數據爛熟于胸，而在于對競爭態勢和發展趨勢了如指掌。所以，大前研一不是像波特那樣去進行邊際優勢的“五力模型”分析，而是追求一種直觀鳥瞰式的判斷。對于“功能戰略”，大前準確地揭示出了其本質：必須對顧客（其需要、目的及其在人口和地理上的分布）和競爭對手（它們的行為以及相對優勢和弱點）具有透徹的了解。大前還特意強調：建立功能戰略的最好方法是不去管原先劃定的組織界限，而是去研究顧客和競爭者，由此找出取得成功的關鍵性功能。就像摘櫻桃，不是把所有櫻桃都考察一遍，而是迅速把最好的櫻桃摘下來。

戰略三角形的最后一個角色是競爭對手。在這個方面，大前指出：“建立基于競爭者的戰略，就要對可能形成功能差距的根源進行審查分析，其范圍包括從采購、設計、工程技術到銷售和服務等。要記住：你與競爭對手之間的任何差距必然要和下面三個決定贏利的要素中的一個或幾個相聯系。這三個要素是：價格、產量和成本。”在這里，大前似乎并沒有新的創見，不過是把管理學界已經用濫了的量本利分析法、規模化戰略以及差異化戰略等等思路，統統用他獨特的方式用在戰略論證上。同其他的戰略專家所不同之處在于，大前并不看重具體數據，而是看重這種數據分析背后的思路和邏輯。他舉例說：如果你能通過更好的設計方案獲得更具優勢的價格，那你就可能比你的競爭對手獲得更多的利潤績效。

說到底，公司、顧客和競爭對手這三個角色看起來平淡無奇，任何研究企業戰略的人都繞不開它們。那么，大前研一的不尋常處在什么地方？大前之所以與眾不同，實際上不是列出這三個戰略角色，更不是對三種角色進行量化處理，而是指出了在這三個方面日本企業與美國企業的重大差異。他通過戰略三角形的分析，把日本公司與美國公司的做事方式加以比較，尖銳地指出美國企業在戰略上的誤區。大前認為，美國企業過度重視數據分析，不是依賴人的大腦，而是依賴數據資料在不同方案中做抉擇。大前不留情面地把這種現象稱為“數據表涂鴉”（spreadsheet doodling）。他所要強調的是：戰略與態度有關，而非統計數據。這里需要的是視野，而不是計算。

戰略實現過程

從橫向看戰略，是由顧客、公司和競爭對手構成的三角形；從縱向看戰略，則是從關鍵因素到相對優勢，再到主動出擊，最后達成戰略自由的發展過程。這一過程，首先從確定關鍵因素開始。

重視關鍵因素

大前研一指出，如果企業能確定自身成功的關鍵領域，并將資源正確地組合調配給它們，企業就有可能給自己建立起一個真正具有競爭優勢的平臺。

什么是成功的關鍵因素呢？在任何經營狀況下，成千上萬個因素錯綜復雜地糾結在一起，稍有不慎，就會把經營者引入迷宮。如果關注每一個細節，既無必要又無可能。不管情況有多么復雜，只要認真考究，真正具有決定意義的因素是有限的若干個。只要這些關鍵因素能被經營者控制掌握，有技巧地加以運用，戰略將是成功的。所以，大前號召管理者，應把注意力放在關鍵因素上，不要因微枝末節而分心，不要被突發狀況而迷惑，不要忙于處理瑣事雜務。大前認為，凡是眉毛胡子一把抓的人，不是企業的成功馭手。如果你真正了解企業，就會發現它們都很單純。舉例而言，大型銀行在表面上看十分復雜，使人擔驚受怕，需要有豐富的高水平的經驗。但是剝去重重迷霧就可以看出，銀行業務取得成功的關鍵，無非是找到某種辦法，以較低利息積聚資金，盡可能以較高價格發放貸款，也就是找到一個恰當的“混合”，使銀行的成本保持在最低水平，而收益保持在最高水平。再比如，在啤酒制造業中，技術差異很小，真正的關鍵因素往往是營銷網絡；而在電梯行業中，銷售反而不是關鍵，售后服務則至關重要；在飛機制造業中，毫無疑問，設計的先進程度和質量的好壞是具有決定作用的關鍵因素。.

大前強調：一個戰略思想家絕不允許自己對經營中的關鍵因素有絲毫疏忽。聚焦于決定主要運行方向的成功關鍵因素，就叫做戰略型思考。企業家的水平就表現在這里。在與自身旗鼓相當的對手競爭中，這種聚焦能力至關重要。比如，豐田公司持續地在組織中根除浪費，日立公司在全公司范圍內改善管理，都屬于聚焦關鍵因素的典范。

在確定成功關鍵因素時，可以從兩個方面著手：一是盡可能富有想象力地剖析市場，確定市場的關鍵區隔，進而根據市場信號確定關鍵因素；二是比較贏利公司與虧損公司的不同，然后分析兩者之間的區別，找出贏利公司具有而虧損公司沒有的因素是什么。

建立相對優勢

建立相對優勢的方法之一，就是將本公司的產品與每一個競爭對手的產品進行系統地比較。比如，為了查明銷量不同的同類產品的奧秘，可以把一個完整的產品全部拆卸，分析每一個零部件的不同之處，以便確定在哪些地方你能取得相對優勢。

大前研一以日本彩色膠卷行業為例，來說明如何建立相對優勢。日本有三家占主導地位的膠卷公司，其中兩家是日本本土公司：富士公司和櫻花公司（另一家是柯達公司）。從20世紀50年代開始，曾占一半以上市場份額的櫻花膠卷，逐漸被它的兩個競爭對手奪去了市場。調查結果表明，問題不是出在產品的質量上，而是出在商標上。在日文里，櫻花容易使人聯想到色彩柔和、輪廓模糊的粉紅色，這就給期望拍出清晰照片的顧客造成心理投射。相反，富士商標會使人自然聯想到富士山上明朗的藍天和白雪。為消除這種商標設計造成的不幸形象，櫻花公司通過巨額廣告來校正顧客心理，然而卻收效甚微。最后，在商標已經定型的前提下，櫻花公司開始從產品結構、經濟性和顧客的觀點出發，尋找相對競爭優勢的突破口。終于，櫻花公司發現了一條線索。他們的調查表明，在使用額定拍攝36張的膠卷時，最后總會剩下一到兩張未曝光的。而額定拍攝20張的膠卷，也總有一點“余頭”。顧客的成本意識在增長，尤其是業余攝影者，使用膠卷時總是想盡力多拍幾張。櫻花公司決定由此著手，改變生產規格，公司決定生產24張一卷的膠卷，其價格與競爭對手的20張一卷的價格相同。這種產品所增加的成本很低，但卻能一下子就吸引住想多拍照片的顧客。即便顧客不計較能否多拍，也肯定會在性價比上改變顧客的看法。不久，櫻花公司便扭轉了被動的局勢。它成功之處就在于建立了相對優勢，使顧客的注意力從公司不具有優勢的商標方面轉向公司可以挖掘出潛力的經濟方面。

大前認為，在許多領域都可建立相對優勢。為了防止競爭對手模仿，企業應通過合理的全面分析，把現行的經營和服務相結合，在可以模仿的技術或者質量因素以外，附加上不可模仿的服務因素，形成一種以相對優勢為基礎的有膽有識的戰略。

尋求主動出擊途徑

這條途徑最能體現大前研一不斷追問和反思的個人風格。世界上任何事情，就怕連續追問三個為什么，而大前恰恰是這種追問的高手。他提出，要打破一個較長時期過分僵化的局面，最好的方法就是逐個列出生產和經營中的基本假設，懷疑它們，問問這些假設是否還繼續成立，至少要問問這些假設還是不是企業能夠繼續生存的關鍵。

大前認為，戰略思考方向的變化有可能產生深遠的意義。比如，一個家用電器制造商生產的電熱毯隨帶一個警告：“請勿躺在上面。”公司的一個工程師奇怪，為什么沒有人設計一種在通電時能安全躺在上面睡覺的電熱毯。正是這個反問，可以推動公司開發出一種新型電熱毯，它不僅能在通電時安全躺著睡覺，而且更省電。可以看出，簡單的一個“為什么”持續幾次，就能找到造成僵局的關鍵問題。

開拓戰略自由度

大前提出，開拓戰略自由度需要了解顧客目標功能的轉變。比如，對體型縮小的音響設備的偏好超過了以輸出功率和音質等性能為標準的偏好——這是索尼公司在市場中不斷擴展的原因之一。與此類似，本田公司和其他汽車公司發現，隨著時間推移，許多顧客對汽車的偏好，從速度和地位的象征，轉向了便利、經濟和實用，這就給公司戰略提供了重大的發揮余地。大前認為：“擴展思維以找出能滿足新目標的自由戰略程度，這是新的商業競爭中的先驅者的方法之一。”

大前建議那些戰略新手說，不要過多地考慮那些看起來似乎會威脅他們計劃的細節問題。他提出的忠告是：記下每一個不確定的要點，并評估它的積極的或消極的后果，如果總體結果并不會受到少數消極因素的影響，那么就不要管它，繼續實施計劃。

從總體上看，大前研一所說的戰略，與其說是一種規劃，不如說是一種思維。大前有一句著名的話：戰略思維體現一種生活態度。他最終的結論是，戰略的制定就是一個人平時思考過程的合乎邏輯的擴展。他認為他的目的就在于通過實踐形成某些心理習慣和思維模式，幫助人們從自己的潛意識中釋放出創造力，以增加成功的機遇。他的使命，就是要教會人們如何形成解決問題的方法并為他們的公司創造機會。漢迪是這樣評價大前的：“他不僅是企業戰略大師，對于有意規劃未來的人來說，他的宏觀思維更可以提供廣闊的思考架構”。作為管理咨詢師，大前敏銳、率直，清新、簡潔。對于以往的管理理論，大前基本上持批判態度。他說：“許多古老而受到尊敬的管理理論、觀念和結構正在變得過時。”而這種批判，又是同他的日本性格緊密相關的。盡管大前以世界公民自居，以超越日本人而自豪，但他的思維方式，深深地打上了日本式烙印，包括依賴直覺和洞察力，側重于全局考察和直觀思維方式。他的戰略思想，與其說是學術性的理論創新，不如說是日本特色的經營觀念。