大前研一的戰略大象

大前研一以研究戰略而出名，另一個在名氣上絲毫不亞于大前的管理學家明茨伯格則對戰略管理進行過認真的梳理。在我們對大前研一的學術貢獻進行評價之前，需要先看看明茨伯格的論證。

明茨伯格等人在《戰略歷程：縱覽戰略管理學派》一書中，用了一個眾所周知的寓言比喻—盲人摸象—貫穿于全書始終。在“女士們先生們，快來看戰略管理這只大象”的呼聲中，明茨伯格開始了他的戰略之旅。明茨伯格深知，任何對局部的觀察，不管是看到了象牙還是抱住了象腿，都不足以了解全部，各個不同部分是無法拼接成一個整體的。然而，由于我們并非全知全能，至今沒有一個人能夠完整地審視整個大象。這樣，為了了解整體，必須從局部開始，哪怕是從大象尾巴開始也是必要的。于是，明茨伯格解剖了一個個不同的戰略管理流派，一口氣列出十大學派，這還不是全部。

在這些局部中，以戰略管理著稱的大前研一的位置在哪兒？仔細一推敲，就會發現事情有點蹊蹺。以錢德勒、安德魯斯等人為代表的設計學派，強調戰略是一個有意識的、深思熟的思維過程，這同大前研一憑借直覺脫口而出的論斷幾乎風馬牛不相及。以安索夫為代表的計劃學派，強調戰略可以分為不同步驟，需要以分析技術的支持來弄清戰略計劃的每個細節，最后整合為戰略。大前研一的觀點可以說正是同計劃學派唱反調。以波特為代表的定位學派，用五力分析、價值鏈和鉆石模型等獨有的創見，使他的通用戰略風靡全球。至今人們談到戰略往往采用規模化、差異化、成本領先、聚焦市場等典型的波特式語言。然而，對于定位學派這種偏愛計量經濟學的做法，大前研一是不屑一顧的。這幾個學派，都同大前的思想差之甚遠。

比較有點近似于大前的，是來自于經濟學家尤其是來自于熊彼特創新理論的企業家學派。這個學派認為，戰略是一種遠見和洞察力，對于這個學派，明茨伯格自己、本尼斯、德魯克等人都有貢獻。只有這個學派，同大前的思想路徑是一致的，但是，明茨伯格在這一章里沒有提到大前。這說明起碼在明茨伯格那里，尚未把大前研一同企業家學派聯系起來。也許，這是明茨伯格的一個疏漏，不過，更有可能是大前沒有對企業家進行嚴格的經濟學分析造成的。

以西蒙等人為代表的認知學派（決策學派），用嚴格的數理邏輯論證人類的認知過程，把直覺和判斷力解釋為由簡單的分析能力凝結為習慣的產物。這種對理性的強調，恰恰同大前鼓吹的非理性直覺相反。對認知學派，明茨伯格也是很不以為然的。他把認知心理學的研究比喻為在路燈下尋找丟失的鑰匙。“盡管那里光線很好，卻不是他丟鑰匙的地方。認知心理學家在明亮的文字協議中尋求心理行為的線索，但答案卻已丟失在我們稱之為直覺和洞察力的黑暗處。”（P114）以林德布羅姆和詹姆斯·奎因為代表的學習學派，主張戰略形成的漸進主義，前者是無序漸進主義，后者是邏輯漸進主義。他們的共同特征是認為戰略不是建構的，而是演化形成的，尤其是在實踐中習得的。從理論邏輯上說，西蒙和林德布羅姆是銜接的，但是，大前的思想，基本上摒棄了西蒙而同林德布羅姆類似，但又不像林德布羅姆那樣強調學習的應急性質，而是鼓吹學習的預見性質。所以，明茨伯格把大前列舉在學習學派的范圍之中。

另外幾個學派，都與大前研一關系不大。在權力學派和文化學派中，權力學派強調的是戰略中的政治因素，外部控制、利益相關、戰略操縱，還有如網絡、集體戰略、戰略同盟，這些詞匯充斥其中。文化學派強調文化，看起來同權力學派不一樣，本質上卻是同一個套路。文化和權力，實際上是一物兩面。權力控制著組織實體，文化凝聚著組織元素。如果說，數理經濟學家不是用手去摸出戰略大象的樣子，而是用曲線來描繪戰略大象，那么，政治學家是用棒子驅趕大象，文化學者是用氣味嗅覺感知大象。環境學派把戰略解釋為生態過程，充滿了偶然性。這一學派所注重的，是各種條件對戰略選擇的限制。結構學派則把組織及其環境描述為結構，把戰略形成過程描述為轉變。它比定位學派更偏向于整體，比學習學派更偏向于綜合。錢德勒的《戰略與結構》可以看作這派的代表。這些，統統與大前研一思維方式不在一個路子上。

明茨伯格用了形象化的比喻，來說明戰略動物園的多樣性。設計學派好像蜘蛛，只是在專心致志地編制自己的網。計劃學派好像松鼠，一心收集資源為未來作準備。定位學派是龐大的水牛，用自己強壯的身軀傲視一切。企業家學派則認為自己是可以獨力戰勝水牛的狼。認識學派好像貓頭鷹，只是把這一切都看在眼里，進而編織自己的心靈世界。學習學派則好比是猴子，靈巧地尋找樹上的果實。權力學派像獅子一樣，盯上了戰略動物園以外的羚羊。文化學派好像孔雀，只關心自己漂亮的羽毛。環境學派與文化學派有點類似，就像不愿看到危險的鴕鳥。結構學派則像善于變化的變色龍，外觀在不停變幻而實質則始終如一。明茨伯格把這些學派都梳理完畢后，人們卻發現，戰略動物園中根本沒有戰略大象。也許，生物的進化還會在戰略動物園里誕生出更多的新動物，舊動物也會不斷變化出新的亞種，但大象在哪里，似乎還沒有找見。至于大前研一，盡管他相近于企業家學派和學習學派，但又缺少一點企業家學派的狼性和學習學派的猴性。

明茨伯格的結論是，每個學派都為戰略作出了貢獻。我們為了了解大象，不得不把注意力聚焦于象牙、身軀、尾巴等等各個部分，而且也有理由把這些局部弄得更清楚。但更重要的是，我們需要超越每個學派的狹隘，需要把這些學派乃至更多的學派結合到一起來掌握戰略這只大象。“我們要關心過程與內容、靜態的與動態的、約束與啟示、個人的認知與集體的思維、計劃的與學習的、經濟與政治。換句話說，除了探索局部之外，我們還必須對戰略形成的整體給予更多的關注。我們可能永遠也找不到它，永遠也不會真正地看見它的全貌。但我們肯定能看得越來越清楚一些。”（P249）這種綜合眼光，這種對戰略的整體關注，可以說對我們有著極大的啟發。

經過明茨伯格的鋪墊，我們就可以看出，大前研一關于戰略研究的貢獻究竟在哪兒？仍然以大象為比喻，大前研一壓根兒不管別的動物學家是怎樣描繪大象的，而是自顧自地給我們畫出了一幅高度抽象、模模糊糊但又不乏神韻的動物圖景，告訴我們，這就是戰略大象。而如果仔細一打量，我們會發現他畫得完全不像，同我們在經驗中得到的戰略知識迥異。大前所提供的，是類似于中國的水墨畫式的一幅動物圖景。它有大象的神韻，卻沒有大象的實體。不明就里的人一看，很有可能說：這哪兒是大象啊，明明是四不像。

在大前研一之前，日本的企業戰略對西方學者來說，有點神秘莫測也有點不可捉摸。所以，有的美國學者（如波特）就曾經斷言，日本企業沒有戰略。對此，明茨伯格以日本的本田公司為例，他剖析了1977年的MBA考試中的本田摩托車案例。問題是：你是否認為以經營摩托車見長的本田應該進軍世界汽車行業？當時的情勢是汽車市場已經趨于飽和，歐美都有實力強大的競爭對手，而本田公司幾乎沒有生產汽車的經驗，更沒有自己的汽車分銷系統，所以，標準的課程式回答是否定的。尤其是建立在數據分析基礎上的戰略研究，更無法得出本田應該發展汽車業的結論。如果有人提出本田應該進軍汽車業，MBA考試絕對不及格。然而，80年代，本田汽車就開始風靡世界。

如果把時間再向前倒推，當本田還在經營摩托車時，這種經營有沒有戰略前景？歐美的戰略分析家也不會看好。在戰略研究上曾經取得輝煌業績、奠定了定位學派基礎的波士頓咨詢集團，按照他們創立的波士頓矩陣分析，曾把本田摩托定位為中國人稱之為“雞勒”、美國人稱之為“瘦狗”的產品，注定前程黯淡，結果卻沒想到它變成了“明星”，為公司贏得了大量利潤，在現實中炙手可熱。可見，定位學派對日本企業的戰略是隔膜的（盡管后來波特專門研究過日本企業戰略以彌補）。正是這種隔膜，招來了明茨伯格對波特的批評：“波特對于戰略進程過于狹隘的看法，使他得出了一個令人驚訝的結論，即‘日本企業很少有戰略，他們都需要學習戰略。’如果他這個結論是真的，如果那么多日本企業都是這樣，戰略怎么能成為企業成功的必要條件呢？在我們看來，根本就不是那么一回事。日本企業不僅不用去學習戰略，他們完全勝任給邁克爾·波特講授戰略。”（P84）

最有意思的是，波士頓咨詢集團對本田公司的摩托車占領美國市場的解釋是：“日本摩托車工業，尤其是該行業的領頭羊本田公司，樹立了一個堅持始終如一的戰略的基本形象。日本制造商的經營哲學就是：通過資本集中和高自動化技術對每一種型號的摩托車大批量生產，從而提高了生產力。因此，他們的市場戰略直接指向大批量生產每一種型號的摩托。所以，我們在觀察他們時將注意力放在了其發展和市場份額之上。”從這種純粹經濟學的成本分析和市場份額分析，波士頓集團對本田公司的成功給出了一個以規模化戰略降低成本、強行進入細分市場的戰略解釋。然而，寫出《日本管理藝術》的理查德·帕斯卡爾，直接詢問了本田一位參與美國市場開發的經理。這位經理回答道：“實際上，我們沒有任何戰略。”本田摩托在美國的成功，是推銷員碰運氣試出來的。日本人的成功，不在于事先在辦公室里進行嚴密的分析論證并制定出看起來很美的戰略規劃，而在于推銷員和管理層在實際經營活動中的執著信念、堅韌不拔和全身心投入。按照明茨伯格的調侃，就是美國人在論證自己行為的合理性時，日本人卻在用常識支配行為。而大前研一，正是把這種常識如何支配行為說出來。

值得我們思考的是，盡管明茨伯格在介紹論證學習學派時沒有專門介紹大前研一，但所用的事例幾乎同大前研一完全雷同。阿吉里斯、圣吉、野中郁次郎，都被明茨伯格作為戰略學習學派的后起之秀來看待。在這里，大前研一、野中郁次郎是作為西安大略大學商學院的瑪麗·克羅森、亨利·萊因、羅克利克·懷特的陪襯出現的。普拉哈拉德的核心競爭力，就是學習學派的進一步發揮。而學習學派的特點，是強調戰略的習得性質。因此，理解日本企業的戰略，不能沿用歐美學者那種數據分析、結構分析、戰略設計的老路，而要另辟蹊徑。大前研一就用最簡單的戰略三角形，給出了日本企業戰略的另一種答案。在大前那里，只有信念、直覺、洞察力才是戰略的真諦，擺弄數據無濟于事。如果從戰略的本質來判斷，大前強調的創新，接近于企業家學派；大前強調的洞見，接近于學習學派。但是，大前同這兩個學派也有區別，區別就在于大前跳出了歐美學者的那種思考模式，而是從現實的企業行為中作出自己的判斷。

大前研一對現實中的企業經營是有啟發的。不用列舉更多的名人，拿邁克爾·波特與大前研一做個比較就可以說明問題。在企業戰略上，老板應該聽誰的？是聽波特的，還是聽大前的？依筆者之見，都要聽但也不能都聽。如果僅僅聽了波特的戰略分析模式，把各種數據分析過來分析過去，把市場占有率、盈利率、增長率算得無比精確，把現有競爭者、潛在競爭者、顧客和供應商、替代品提供者都研究得十分到位，把政府政策、產業集群弄得清清楚楚，所設計出來的戰略，很有可能邏輯上看起來絲絲合扣，經營也不會出現大起大落，但無疑會喪失本田式的擴張機遇。如果僅僅聽了大前的戰略宏觀建構，靠著毅力、執著、第六感覺、敏銳性等等因素進行戰略判斷，而沒有詳盡的量化研究，沒有相應的技術支撐，也沒有滿足戰略實施的資源條件，有可能會出奇制勝，但更有可能會敗走麥城。企業經營需要戰略，但絕不是把這些戰略專家的套路搬過來就萬事大吉。真正的戰略，既需要智慧和直覺，也需要縝密和邏輯。國畫大師齊白石曾經對他的學生說：學我者生，似我者死。如何得到戰略之神韻而忘掉戰略之形體，才是大前研一給我們的真正啟發。有人模仿比爾·蓋茨退學創業，結果不是給世界創造出一個新的微軟，而是增加了一個打工者。有人學習喬布斯的技術至上，結果不是發展出蘋果公司式的業績，而是產生了一團亂麻的企業治理結構。大前以逃學的方式練就了自己的自學能力和思維方式，而更多的逃學者卻變成了街頭混混。這種教訓，是我們值得注意的。所以，各個戰略學派都能夠對我們有所啟發，但各個戰略學派都不能簡單套用。大前研一對企業經營的價值，是一種對現實經營的當頭棒喝，而不是一種管理書齋中的真經背誦。

在關注大前研一的時候，我們應當注意到一個不惹眼的事實，他強調直覺和洞見，拋棄甚至鄙夷數據分析，是以他自己受過嚴格的理工科訓練為前提的。當他剛剛接觸麥肯錫式的咨詢時，他發現，編制資產負債表、進行成本利潤的量化分析，比起原子能反應堆的設計來，在數學應用上幾乎是小兒科。所以，他能夠斷然拋棄數據論證而不會違反邏輯。反過來，假如是一個不懂數學的詩人進入管理咨詢領域，那他可能就得走另一條路。這種現象十分有趣，正如讀通了中國書的魯迅，卻向學生提議“不讀中國書”一樣。大前研一雖然不講數據分析，但數學思維早已滲透了他的血脈。所以，在從事戰略分析時，如果沒有大前那樣的數據分析基礎，最好不要放棄波特；如果沒有波特那種宏觀整體的眼光，最好不要放棄大前。