高盛的大局觀

一個事實就足以說明高盛（Goldman Sachs）是華爾街最成功的公司之一：在金融危機席卷全球、美國失業率高達7.6％、失業總人口近600萬的2008年，高盛的薪酬總額110億美元，平均每位高盛員工可以獲得34萬美元。

高盛成功的秘密一直是人們猜測的對象。在1999年上市之前，人們只知道高盛是一個神秘、不停地制造千萬富翁的合伙制公司。本來以為，1999年上市之后，伴隨著強制性的信息披露，高盛將向人們公布它的成功秘方。然而，高盛的神秘性卻似乎在與日俱增。

在華爾街的歷史上，曾經出現過摩根士丹利（Morgan Stanley）、第一波士頓（First Boston）、庫恩羅卜公司（Kuhn， Loeb Co.）、狄龍雷德公司（Dillon， Read Co.）、所羅門兄弟（Salomon Brothers）、貝爾斯登（Bear Stearns）、雷曼兄弟（Lehman Brothers）、美林（Merrill Lynch）、德崇證券（Drexel Burnham Lambert）這些聲名顯赫的投資銀行。在20世紀60-70年代，美國投資銀行 “主力承銷商” 成員中還沒有高盛。然而，第一波士頓、庫恩羅卜公司、狄龍雷德公司、所羅門兄弟、德崇證券等多年以前就早已被收購或者破產，而貝爾斯登、雷曼兄弟、美林等則在2008年的金融危機中被收購或者破產。只有高盛與摩根士丹利經受住了包括2008金融危機在內的一次次經濟危機與經濟衰退。

高盛依靠什么取得其他投資銀行難以企求的成功？

高盛良好的大局觀──明確的戰略發展目標、把握市場全局而與時俱進的演化能力、長遠的贏利眼光造就了金融企業史上的奇跡。

明確的戰略發展目標

很早即確立明確的戰略發展目標──成為一個全球性的、提供綜合金融服務公司──并堅定不移地實現這一目標，造就了高盛。業務的綜合性、全球性讓高盛能夠即使在某些業務衰退的時候，另一些業務能夠迅速發展，從而保證公司整體的快速增長，并成功經受住一次次經濟衰退。而一些曾經是高盛強勁對手的投資銀行因為業務過于單一而在不斷變化的市場中被淘汰。

對手們的失敗

在高盛的發跡史上，高盛曾經有過很多強勁的對手。這些對手之中，有些就是缺乏明確的發展目標，而沒有能夠在多變的市場中生存下來。

傳統投資銀行業務包括證券承銷、證券經紀、財務顧問等。在這些業務中，證券承銷是投資銀行最基本、最本源的業務，也是投資銀行區別于其他金融機構的標志性業務。至今，雖然絕大部分投資銀行都已經成為提供全面金融服務的金融機構，但證券承銷仍然是投資銀行的主營業務與核心業務之一。在美國，投資銀行業中，各投資銀行在行業年度排行榜上的位置通常是由它們所完成的承銷額所占比例（該投資銀行所承銷的證券金額占該年度所有證券發行總金額的比例）決定的，這顯示了投資銀行的專業能力與自身實力。

然而，隨著金融創新與金融市場自由化的發展，投資銀行的業務不僅幾乎已經擴展到資本市場的所有方面，而且擴展到了資本市場之外的其他金融市場，而在將投資銀行業務擴展到資本市場各個領域以及資本市場之外的金融市場，從而建立起一個能夠提供綜合性金融業務的投資銀行方面，高盛領先于其他投資銀行。

德崇證券曾經是美國第五大投資銀行，是高盛的主要競爭對手之一。德崇證券曾為美國歷史上一些著名的并購交易提供了融資顧問。這些交易包括布恩·皮肯斯（Boone Pickens）收購海灣石油公司（Gulf Oil）與優尼科石油公司（Unocal），卡爾·伊卡恩（Carl Icahn）收購菲利浦，泰德·特納（Ted Turner）收購MGM/UA，以及KKR收購RJR Nabisco。20世紀80年代初，德崇證券幾乎以一個公司的力量創建了垃圾債券市場。1986年，德崇證券的凈利潤達到5.455億美元，這是當年華爾街所有公司利潤最高的。然而，德崇證券被人們視為“只有一種產品的公司”，這一產品就是承銷與交易垃圾債券。當垃圾債券在20世紀80年代末開始遭受公眾質疑，而垃圾債券市場的領導者、德崇證券公司的邁克爾·米爾肯（Michael Milken）受到美國監管當局的指控后，垃圾債券市場在20世紀80年代末崩潰了，德崇證券公司也隨著一蹶不振。

在20世紀80年代曾經盛極一時的所羅門公司也因為類似原因而遭遇了與德崇證券類似的命運。20世紀80年代，美國國會通過法案，放松對資本市場的管制，允許“儲蓄與貸款協會”出售住房抵押貸款。對此早有準備的所羅門公司很快開發了美國歷史上第一個住房抵押貸款支持證券，并因此而成為華爾街最為贏利的公司之一。然而，成立于1910年的所羅門公司從來沒有能夠制定一個明確的發展戰略。所羅門公司從來沒有考慮將業務擴展到傳統投資銀行業務之外的其他領域，從而成為一個能夠提供全面業務的綜合性金融公司。而所羅門內部投資銀行業務部門與交易業務部門之間的矛盾更導致了所羅門從傳統投資銀行差不多完全轉向于成為自營交易的交易公司。曾在所羅門公司任職過的邁克爾·路易斯在1989年出版的《撒謊者的撲克牌》一書中就認為，所羅門公司從華爾街曾經最贏利的公司到被收購的關鍵原因就是所羅門從來沒有一個明確的發展目標。20世紀80年代，所羅門公司陶醉于住房抵押貸款支持證券業務中取得的成就，而當華爾街其他公司開始進入這一領域后，所羅門很快就失去了競爭優勢。到20世紀90年代，隨著自營交易業務競爭的加劇，所羅門公司更難以維持其在華爾街的地位。1998年，所羅門公司被旅行者集團收購，并最終成為花旗集團的一部分。

高盛的全球化戰略

高盛的創始人馬可斯·戈德門（Marcus Goldman，1822-1904）出生于德國巴伐利亞一個猶太人家庭，在1848年第一波猶太移民潮中，他來到美國。1869年，他創立了自己的公司，也就是高盛的前身。

從創建伊始，高盛歷代領導人始終有一個共識：將高盛發展成一個國際性公司。早在20世紀初，高盛就試圖通過在英國開拓業務而進入歐洲市場。

馬可斯·戈德門（Marcus Goldman）退休之后，亨利·戈德門與山姆·薩克斯掌管公司。雖然這一對郎舅時有沖突，但有一件事他們始終意見一致，那就是將高盛從一個從事商業票據的公司發展成提供綜合性金融業務的國際性合伙制公司。而且，他們付諸了行動──山姆·薩克斯將高盛帶向海外，而亨利·戈德門則在商業票據交易之外為高盛找到了更多財源。

19世紀90年代，過多的資本導致英國利率低下。注意到從英國借款交易雖然要承擔匯率風險，卻可以為高盛帶來豐厚利潤，1897年6月，山姆·薩克斯毛遂自薦地拜訪英國倫敦的著名商業銀行Kleinwort Sons Co. 。在英國有著幾近無可挑剔聲譽的Kleinwort Sons Co. 對高盛在美國的聲譽進行了調查之后，兩個有著良好聲譽的公司于是開始了持續數十年對雙方都有利的合作，這一合作讓高盛進入了歐洲資本市場。

山姆·薩克斯的高盛國際化之夢隨著1929年的危機而破滅，但20世紀70-80年代領導高盛的約翰·懷特黑德與約翰·溫伯格重拾這一夢想，而促使他們著手將這一夢想轉化為現實的卻是客戶的不滿意。通用食品公司（General Foods）當時試圖收購法國一家公司，因此向高盛尋求服務。由于高盛在美國之外幾乎沒有業務，因此無法提供服務。通用食品于是與高盛老對手摩根士丹利開始了第一筆業務。這樣，高盛喪失了自成立以來就一直是自己客戶的通用食品公司的業務。這件事讓懷特黑德認識到，不能辦理海外業務將累及國內業務。雖然當時幾乎所有銀行的國際業務都虧損，高盛合伙人也大部分反對開展國際業務，懷特黑德與溫伯格還是堅持不懈，這才為高盛在20世紀最后20年中迅速成為國際化公司奠定了基礎。

1969年，高盛在英國設立代表處，到1987年，在公司并購業務上，高盛已經名列英國最大的十大投資銀行。到20世紀90年代，高盛已經名列歐洲跨國投資銀行榜首。到1992年年底，高盛30％的雇員、10％的合伙人來自美國之外的91個國家。20世紀90年代，全球出現了私有化潮流，高盛因其在全球的存在而獲得了為各國私有化提供咨詢的機會。

高盛的綜合化戰略

1969年，交易員出身的高斯·利文成了高盛的惟一高級合伙人。選擇高斯·利文繼任是一個非同尋常而關鍵性的決策，也是一個非常成功的決策。

那時，高盛競爭對手的高級合伙人都是銀行專業人員，而利文卻是交易員。在悉尼·溫伯格時代，高盛內部就開始了兩個發展方向之間的競爭：悉尼·溫伯格領導的投資銀行方向與利文領導的證券交易方向。利文的繼任促進了高盛在證券交易業方面的發展，從而讓高盛在20世紀80年代開始的證券交易業務浪潮中搶得了先機。1985年被《商業周刊》稱為“華爾街國王”的投資銀行所羅門兄弟公司前CEO 約翰·古弗蘭（John Gutfreund）曾說，華爾街上，只有高盛在證券交易業務與投資銀行業務之間取得了最佳平衡。

到20世紀90年代，高盛已經將業務擴展到所有方面而成為一個提供綜合性金融服務的公司。業務的綜合性讓高盛即使在2000年互聯網泡沫破滅、傳統投資銀行業務大幅度減少的情況下仍然能夠保持高速發展。

高盛的投資銀行業務從事最傳統的業務，該業務分成兩個部門：財務顧問部（為并購、重組、反惡意收購、企業分拆與分立提供咨詢）與證券承銷部（承銷股票、債券的公開發行與私募）。如今，投資銀行業務收入只占高盛總收入的15％。花旗集團、JP.摩根大通以及美國銀行等都已經利用它們龐大的資本開始進入證券承銷與并購業務。花旗集團前CEO Chuck Prince在2004年曾說，花旗的目標是在三年之內將高盛從并購業務的老大位置上橇下來，但是2008年高盛仍然以8161億美元的并購業務總量而連續12年居各投資銀行之首。

高盛的交易與自營投資業務成為高盛三個核心業務中最大的業務，其收入占高盛總收入的68％。這一業務由三個部門組成：固定收益證券、外匯與商品交易部（從事利率、信用產品、抵押貸款證券化產品、外匯、商品、結構性與衍生產品的交易），股票交易部（從事股票及股票衍生產品等交易），自營投資部（利用高盛自己的資金為高盛自己賬戶進行交易）。這三個部門不僅從事固定收益證券等資本市場業務，而且從事外匯、利率這些資本市場之外的金融市場的業務。在高盛于1999年上市時，高盛曾認為交易與自營投資業務的增長速度將遠遠落后于投資銀行業務，但結果恰恰相反──交易與自營業務已經成為高盛最主要的業務部門。這因此導致在保爾森離開高盛去擔任美國財政部長后，交易與自營業務負責人布蘭克凡被任命為高盛總裁兼CEO。1997年，高盛的凈收入74億美元，其中投資銀行業務26億美元，交易與自營投資收入29億美元，二者大致相當。2006年，高盛凈收入377億美元，其中投資銀行業務收入56億美元，而交易與自營投資收入高達256億美元。

高盛的資產管理與證券服務業是一個快速發展的業務。高盛的這一業務分為兩個部門：資產管理部（為機構與富有的個人投資者提供投資顧問、財務規劃服務；管理共同基金；從事對沖基金、私募股權基金等投資），證券服務部（提供證券經紀、以及為對沖基金、共同基金等提供融券等服務）。資產管理與證券服務業利潤占高盛年度總利潤的17％。2006年，高盛資產管理部以管理295億美元的資金而稱為美國最大的對沖基金，2007年高盛對沖基金規模為325億美元，僅次于其對手JP摩根的331億美元。

高盛的資產管理部從事私募股權投資，但高盛同時創建了“高盛資本合伙” 作為高盛的一個獨立、專門從事私募股權基金投資的部門。1986年，高盛開始進行私募股權投資，到2006年，高盛總共進行了170億美元的投資。其中最主要的是始建于1990年的“高盛資本合伙基金”系列。“高盛資本合伙基金5” 募集了85億美元的股權資本。2007年4月23日結束資金募集的“高盛資本合伙基金6” 總共募集了200億美元的資金。目前高盛主要的私募股權投資是通過“高盛資本合伙基金6” 進行。

業務的綜合性、全球性讓高盛能夠即使在某些業務衰退的時候，另一些業務能夠迅速發展，從而保證公司整體的快速增長，并成功經受住一次次經濟衰退。表1是2001-2005年間，高盛四個業務部門的增長狀況。在2001-2005年間，雖然投資銀行業務與股票交易收入減少，但其他業務出現了高速增長，從而使高盛仍然能夠獲得高達11.9％的年復合增長率。

與時俱進的演化能力

20世紀80年代以來，金融市場發生了重大的變化。這些變化包括由于金融創新的發展而產生了大量新的金融產品與服務，尤其是衍生金融產品的種類與市值迅速增長；金融市場的自由化與全球化導致金融業的競爭更加激烈，并且競爭走向全球化，等等。

高盛與時俱進，成功地發展并運用了自我調整、適應外部環境的能力，在不斷變更的環境中生存下來。高盛通過自身的演變，不僅保持了自己的獨立性，而且獲得了遠遠高于行業平均水平的回報率。

高盛歷史上的重大演變包括：

在傳統的投資銀行業務風險有限但回報也有限的情況下，高盛承擔更多的風險以獲取更高的回報。

從作為證券經紀公司、財務顧問轉變為利用自己的資金進行自營交易的交易公司。

將業務從傳統的投資銀行擴展到幾乎所有可能的領域并保持各業務間的平衡發展。

在必要的時候放棄合伙制，等等。

向交易公司轉變

在一百多年的歷史中，高盛曾經因為沒有預見到市場的演變而錯過了一些機會。例如，在20世紀80年代，華爾街發展最快的業務是固定收益證券、衍生金融工具業務。對于華爾街這些變化，高盛一方面因為未能預見而缺乏準備，繼續專心于證券交易業務。直到后來看到固定收益證券與衍生金融工具業務利潤巨大，才奮起直追。而在此期間，所羅門公司抓住了華爾街當時正經歷著的歷史性大變革和大動蕩所帶來的機遇，逐步成為20世紀80年代的“華爾街之王”，而德崇證券則幾乎壟斷了“垃圾債券”市場。

但是，更多的時候是有準備的高盛獲得了機會，并取得了成功。20世紀70年代，以證券交易成名的高斯·利文成為高盛的領袖，促進了高盛在證券交易業方面的發展，從而讓高盛在20世紀80年代開始的證券交易業務浪潮中搶得了先機。

放棄合伙制

高盛是華爾街上最后一家放棄合伙制的投資銀行。

合伙制有很多優點。合伙制具有很強的保密性，因此高盛不需要向社會公布其贏利狀況，這很符合一般人的愿望，因為很少有人真的愿意向外人公布自己每年賺了多少錢；商業決策不會在媒體上被公開分析，發展戰略不會被競爭對手模仿；合伙制讓公司員工──特別是合伙人之間──產生一種相互依賴的家族式感情；合伙制下成為合伙人是員工奮斗的動力，有幸成為合伙人不僅能夠獲得財富上的巨大回報，更意味著公司的信任；合伙人制下，一方面在回報、地位方面存在巨大的等級差異，另一方面又為員工提供了晉升的階梯──優秀的員工可以通過自己的努力成為合伙人，合伙制因此能夠吸引最優秀的人才進入高盛；公司內部的沖突不會被媒體炒作，從而避免更大的內部矛盾；合伙制讓高盛不受股市短期行為的影響，公司決策可以不考慮股票價格波動的影響，而從而可以專心與長遠發展目標。

高盛在合伙制下成功地運轉了很多年。但是，1998年，當金融市場的合并使高盛處于不利的競爭地位，而高盛業務的發展需要更多的資金、需要更好的融資渠道時，高盛適時地放棄了合伙制而轉變成為上市公司。

從環保運動中獲益

如今，高盛又已經做好了準備，從方興未艾的全球性環境保護運動中獲利，并在這一方面領先了競爭對手。

高盛積極投身于二氧化碳排放量交易市場，并將可能從二氧化碳排放限額交易中獲得巨額收益。根據專家的分析，到2020年，美國二氧化碳排放限額交易市場將達到1萬億美元，但是除非聯邦政府迫使美國公司參與交易，二氧化碳排放限額交易將不會帶來很大利潤。美國總統奧巴馬也支持強制性限額政策，高盛不僅支持美國政府對二氧化碳排放量的強制性限額，而且并在努力游說美國國會通過法律，限制二氧化碳的排放量。2006年，高盛以2300萬美元收購了芝加哥氣候商品交易所（Chicago Climate Exchange）10％的股權。2006年9月，高盛收購了總部設立在英國的氣候產品交易所（Climate Exchange PLC）的部分股權，該交易所在美國與歐洲擁有數家環境金融產品交易平臺，包括歐洲氣候產品交易所（European Climate Exchange），芝加哥氣候產品交易所（Chicago Climate Exchange）以及加州氣候產品交易所（California Climate Exchange）。

到2007年底，高盛已經在美國、歐洲與亞洲等地投資20億美元于替代能源項目，其中包括收購位于美國馬里蘭州的太陽能電力公司SunEdison與位于德克薩斯州的風能電力公司Horizon Wind Energy。2008年1月份，高盛投資1億美元，入股中國最大的太陽能企業皇明太陽能集團。

2007年，美國著名私募股權基金KKR與德克薩斯太平洋集團（TPG）準備收購德克薩斯電力公司（TXU Corp.）。德克薩斯電力公司計劃興建11個火力發電廠一直遭到環保人士的抨擊，收購也因此而難以實現。高盛建議廢除德克薩斯電力公司計劃興建的11個火力發電廠中的8個，并投資4億美元開發風力等替代能源。高盛的建議很快得到環保組織的稱贊，2007年11月KKR與TPG也成功地以創記錄的450億美元價格完成了對TXU Corp的杠桿收購。

通過自己的商業經營活動以遏制全球氣候變暖方面，高盛得到了環境保護組織與媒體的稱贊，確立了高盛作為綠色環保公司的名聲。2007年11月美國《新聞》周刊就稱，高盛在領導華爾街的綠色革命。

長遠的貪婪

20世紀80-90年代，華爾街流行的口號是“貪婪是個好東西”。貪婪是人的本性，也是以逐利為目的的公司的本性。但是，貪婪也有境界高下之分。有些人見小利而忘大義，有些人善于放長線釣大魚。

德崇的破產：追求短期小利的代價

德崇證券追求短期小利、付出昂貴代價，最終破產。在20世紀80年代，德崇證券曾經是高盛強勁的對手之一。1991年，德崇證券因為公司雇員的內線交易而官司纏身，瀕臨破產。它避免破產的最后途徑就是尋求美國聯邦財政部的救援。然而，三十年河東，三十年河西，此時的聯邦財政部長恰恰是1985年時擔任投資銀行狄龍雷德公司總裁的尼古拉斯·伯拉迪（Nicholas Brady）。1985年，德崇證券為了獲得一些咨詢費用曾幫助美國著名的惡意收購家布恩·皮肯斯（Boone Pickens）對優尼科公司（Unocal）發起惡意收購，而優尼科公司當時又正是狄龍雷德公司的客戶。尼古拉斯·伯拉迪從未原諒德崇證券幫助布恩·皮肯斯惡意收購自己的客戶優尼科。雖然在優尼科的反擊之下，布恩·皮肯斯對優尼科的惡意收購沒有成功，但反惡意收購導致優尼科的負債增加了40億美元。因此，1991年，當處于破產邊緣的德崇證券向美國財政部請求救援時，作為財政部長的尼古拉斯·伯拉迪對德崇證券的這一援助請求根本未予考慮，德崇證券只有破產。

高盛長遠上的貪婪

在對待“貪婪” 及其它道德問題的態度上，高盛是否真的與別的公司不同是人們不斷爭論的話題之一。作為一個以贏利為目的的公司，高盛也“貪婪” ，但高盛的口號是“長遠上的貪婪” ：即只要長遠上能夠贏利，短期內的交易損失不用擔心，不能以犧牲長期客戶關系換取短期的商業利益。

高盛長遠上的貪婪曾多次得到體現。高盛在20世紀70-80年代從華爾街的二流投資銀行成為一流投資銀行部分地就是因為高盛的客戶相信高盛值得它們信任，而高盛獲得客戶們信任的關鍵性事件發生在1974年7月，高盛公開聲明決不幫助任何公司進行惡意收購。當時領導高盛的懷特黑德與溫伯格曾聲稱，高盛的這一決定是因為高盛相信不能以犧牲長期客戶關系換取短期的商業利益。雖然競爭對手認為高盛拒絕為惡意收購者提供幫助的聲明是偽善，是為了籠絡人心，而高盛內部也有人認為，拒絕為惡意收購者提供服務將導致高盛失去很多收入，但高盛的這一公開聲明對高盛的長遠積極影響無法估量。20世紀80年代，美國出現了一個惡意收購潮，并涌現了布恩·皮肯斯、卡爾·伊卡恩等專門從事惡意收購的著名投資家。惡意收購的出現讓美國公司的總裁們對惡意收購與這些專門從事惡意收購的投資家們產生了恐懼。美國公司的總裁們都視拒絕為惡意收購者提供服務的高盛為自己的保護者，并都向高盛尋求保護性建議。這為高盛提供了發展大量客戶并與其保持密切聯系的良好機會與途徑。

20世紀50年代，高盛領袖悉尼?溫伯格曾無償為亨利·福特二世提供咨詢服務數年。他終于在1956年得到了豐厚的回報──成為福特6.5億美元IPO的主承銷商。這是當時規模最大的股票發行，除了摩根士丹利，所有主要投資銀行都參與了承銷。上市當天，悉尼·溫伯格的照片上了《紐約時報》的頭版。1976年，高斯·利文為了避免同客戶競爭，曾將高盛價值5億美元的資產管理業務出售。1990年，高盛曾因客戶不滿自己與它們爭利而停止“水街公司復蘇基金”的運營 。

2005年，高盛正式決定，對于那些需要大量使用關鍵的動植物自然棲息地或者導致這些棲息地嚴重退化的項目，高盛將不再幫助融資；將避免同非法砍伐木材的公司從事商業交易。高盛的這些環保政策也許將是其實現其“長遠的貪婪” 目標的又一成功例子，因為高盛在環境保護方面的這些舉動已經為它贏得了各界的稱贊。

高盛在中國的長線釣大魚

“長遠的貪婪” 也是高盛進入中國并取得巨大成功的戰略。因為長遠的考慮，雖然高盛在中國收購的企業不少，卻很少謀求對中國企業的控股地位。高盛因此獲得了中國政府與中國公眾的信任與認可。

1.4萬億元的銀行不良資產曾經是政府的心頭隱痛。在中國金融機構本身無力消解的情況下，政府只好尋求外資進行共同處置。美國《商業周刊》認為購買中國的不良資產是“只有勇士或者笨蛋才會做的事”。許多原本摩拳擦掌、雄心勃勃的國外投資機構不是引而不發，就是隱身而退。2001年年底，高盛以現金加合作經營的方式購買了中國華融資產管理公司賬面值為19.72億元的資產包。一年多以后，高盛與華融建立了中國第一家不良資產處置的合資公司融盛公司。2002年，時任中國證監會主席的周小川向國際投行界放出口風，希望國際投資銀行以“買門票”的方式進入中國，高盛再一次以積極的姿態響應了中方發出的邀請。2004年，高盛捐款6200萬美元，幫助與高盛沒有任何關聯、其時正處于財務困境中的海南證券有限責任公司。高盛的這一慷慨行為獲得了中國政府的好感。最終中國政府批準高盛在中國創建了高盛高華證券有限責任公司，這是中國第一家由外資實際控股的證券公司。2005年2月，時任高盛CEO的保爾森在沃頓商學院說，高盛為開拓中國市場已經做出了大量的投資，但不期望能在短期內獲得巨大回報。

“長遠的貪婪”讓高盛在進入中國大陸十多年的時間中，取得了其他投資銀行所難以企求的業績：高盛是迄今惟一一家獲得中國政府批準的“合格境外機構投資人（QFII）” 雙證外國金融機構；是惟一一家作為主承銷商全程參與中國政府每次主權美元債務海外發售項目的國際投行；高盛高華證券有限責任公司是中國第一家由外資實際控股的證券公司，在其創建后的短短4年中，已經取得了巨大業績。在過去的十多年中，中國公司通過高盛在國際資本市場中發行股份而獲得的資金總額超過了任何一家投行。

2008年9月，美國僅存的兩家投資銀行高盛與摩根士丹利獲得美聯儲的批準，變更為銀行控股公司，從而結束了投資銀行作為獨立金融機構在華爾街的歷史。雖然高盛不再是獨立的投資銀行，但高盛的發展史卻永遠是華爾街最成功的發跡史之一。