成長中的“習慣性問題”

一、過濾銷售團隊

經過1～3年的銷售工作，市場格局和優秀員工通常會出現以下特征：1，每一個優秀員工都會有一塊穩定的區域市場，產生穩定的銷售額。2，優秀員工不喜歡再去開發新市場和新客戶，本能地抵觸公司提高銷售目標和增加新的市場開發任務。因為其認為公司必須依靠他們，否則他們一做“手腳”，公司的銷售額不是增不增長的問題，而是直接在原來的基礎上下滑的問題——很多營銷管理者在潛意識上也懼怕這一點。3，銷售團隊的工資總水平和差旅費等與銷售額基本處于一個相對平衡狀態。這時營銷管理者，甚至公司決策者，害怕因為工資總水平和差旅費的增加而影響公司的盈利能力，都不愿意引進新人以補充銷售隊伍，形成“優勝劣汰、新老競爭”的組織狀態。

這種局面一旦形成，不僅公司的營銷決策無法貫徹執行，而且新產品無人用心推廣，市場發展計劃無法落實，更談不上銷售的持續增長了。這時，就要“過濾銷售團隊”，以“銷售持續增長”為價值觀關鍵衡量標準，認同的留下，不認同的哪怕業績很好，也要拿掉。過濾銷售團隊通常做法如下：

首先，確定關鍵價值觀標準。決策者要明白，在銷售隊伍建設和管理方面遇到的困境和主要目標是什么。銷售持續增長、產品升級換代、糾正不良團隊行為、關鍵戰略或策略推進等，都可能會成為階段性的關鍵價值觀標準。

其次，確定整合過濾的參照要素。一般包括：業績呈現、問題分析、行為診斷和關鍵價值觀匹配。以此為依據，對每個優秀員工進行“逐項過濾”，初步確定個人數據。

再次，確定留下人選、待用人選和淘汰名額。按照新的銷售目標、市場任務和工作標準，結合整合過濾的個人數據，與每個“優秀員工”逐一談話，實現整合過濾的預期目的和效果。

一般情況下，銷售團隊經過整合過濾后，再配以培訓和新的工作機制，團隊會以全新的思想、行為和面貌投入新的銷售工作中去，實現新的銷售突破。

二、整合產品線競爭力

產品線競爭力是成長型公司的第一競爭優勢，其他廣告、渠道、網絡和推介等都是輔助競爭優勢。成長型公司的產品線一般有兩種選擇：有限精品策略和多個產品策略。根據產品生命周期理論和單品銷售貢獻分析，不論采取哪一種產品線策略，銷售工作到了某一階段，通常會出現以下兩種情況：

1 某個單品銷售額很大，在銷售總額中占相當的比例。因為省心，業務員都愿意推利潤小的老產品。結果公司期望的利潤品或能夠給公司帶來利潤和形象的產品卻因為沒人愿意推，遲遲打不開市場局面。

2 產品創新不夠。所有產品雖然總體銷售很好，但是產品的定位、包裝、服務、價格、概念訴求和品質已經遠遠落后于行業的發展水平或顧客的期望值。結果，公司雖然能夠維持當前銷售局面，卻不能吸引新顧客，而且以前的老顧客也不斷轉向創新、時尚、科技和新概念產品，顧客不斷流失。

這些變化出現以后，表明公司產品線的競爭力正處于負增長階段，產品組合策略或產品線本身已經失去增長的力量。更可怕的問題是，所有營銷團隊對既有產品線的銷售額和銷售狀態已經產生“路徑依賴”，不愿去做調整性的改革和變化。成長型公司一旦遭遇產品線負增長，應該從哪里為出發整合產品線的競爭力呢?

1 對所有單品的銷售額進行排名。根據每一個單品的銷售額及占有的比例，按照由多到少進行排序。如果公司財務部門實施了單品利潤管理、費用分攤和毛利率差異分析等工作，還可以根據計算出的單品利潤貢獻值，作為整合產品線競爭力的參照依據。

2 對每個單品進行功能審視和再定位。在產品線中，各個單品的功能各不一樣，有的雖然是贏利能力差，但是充當銷售的主力：有的銷售額比例低，但是能夠提高盈利能力：有的充當品牌形象的載體；有的既要有銷售額又要具備一定的盈利能力；有的雖然能夠對銷售任務的完成具有補充作用，但是增加了公司的采購、生產和運營管理等成本。

因此，成長型公司要定期對產品功能進行審視，該砍掉的砍掉，該保留的保留，該重點培育的重點培育。否則，不該占有費用的單品一直占有了大量費用，該有一定銷售額的單品卻因為暢銷品的影響而無法實現增長的目的。

3 對產品目標分解和管理進行重新界定。銷售規劃科學的公司，一定會對承載不同功能的單品進行銷售目標分解和管理進行界定，多了不行，少了也不行，并納入目標達成考核。為什么?

歸根結底，產品線競爭力出現問題背后的深刻原因是銷售目標管理的粗放。解決辦法是根據產品組合戰略和功能，按照產品進行目標制定、分解、管理和考核。一般情況下，采取“目標加權平均法”進行目標達成考核是比較有效的。

三、整合市場競爭策略

成長型公司從創始到成為行業具有一定規模的企業以前，中間一般會經歷三個銷售階段：創始上市、快速提升和平穩銷售。不同的銷售階段會遭遇不同的銷售增長困境。

通常有三種競爭策略供公司選擇：積極進攻性競爭策略、集中兵力性競爭策略和防御優勢性競爭策略。這與公司的競爭思維和資源能力有很大關系。

采取積極進攻性競爭策略，會整合各種社會資源為公司所用，處處彰顯大公司風范，比如大規模的廣告投入，借此來完成客戶開發等工作。如果公司資源充沛，會迅速打開銷售局面。反之，后續資源跟不上，公司就會馬上陷入銷售困境，銷售業績無法維持，更談不上增長了。這個時間公司應該馬上調整，替之集中兵力性競爭策略，集中公司的有限資源，做好幾個點區域或點客戶，使銷售額持續增長；或者替之防御優勢性競爭策略，轉而通過市場建設、客戶服務、產品推介、精耕細作和加強內部管理，來提高銷售網絡的運營質量，不斷提高顧客的認知和接受程度，借以突破銷售困境。

公司如果一開始采取集中兵力性競爭策略或防御優勢性競爭策略，都會在不同的階段，其市場資源和公司資源會呈現不同的組合特征，用營銷行話講就是“營銷節奏”發生了變化。所以，營銷決策者或管理一定要把握不同階段的“營銷節奏”和競爭重點，不斷整合市場競爭策略，將公司銷售帶入一個又一個的增長階段。

四、變革銷售考核機制

有效的營銷除了正確的策略規劃和實施以外，本質上是依靠價值的均衡分配來滿足顧客需求和利益的過程，實現廠家、銷售人員、合作商和顧客的價值共享。這是一個動態過程，而且要依靠銷售考核機制來完成。成長型公司因為銷售考核機制問題而影響銷售增長，主要原因和現象如下：

1 變革市場開發階段的瓶頸。在市場開發階段，由于市場和客戶一片空白。公司為了激勵業務人員打開銷售局面，通常采取“低基本工資+高提成”的考核機制，而且在考核上以“開發客戶的數量和銷售業績”為主。在這種考核機制下，業務員會為了眼前利益，甚至靠大幅度的特價政策和讓利政策，不顧一切把業務做成，以拿到高額提成。這樣帶來的是，由于忽視了長遠利益和市場的持續健康發展，雖然公司的銷售和市場迅速打開了局面，但是遺留下大量的隱患，會導致客戶后期的不滿意。而且，在這種考核機制下，沒有業務員愿意去做客戶服務、市場建設等工作。還有就是會導致業務員收入相差懸殊，引起銷售隊伍的不穩定。

2 采取科學的變革方法。在上述情況下，出現銷售增長困境是必然的，因為銷售增長不是來自于市場建設、客戶服務和顧客擴大，而是來自于短期利益驅動下的短線操作。解決的辦法是實施以市場建設為導向的新考核機制，比如將考核重點轉向客戶服務、市場建設、顧客服務、產品推介、售點網絡增加、品牌塑造與傳播等，同時在薪酬問題降低提成比例，而增加基本工資或市場建設工資的比例。成長型公司把握好節奏，實施銷售考核機制變革以后，市場會馬上出現新發展，銷售額也會持續而健康的增長。

3 新瓶頸會繼續出現，需要再變革。有一點值得注意，變革銷售考核機制以后，雖然銷售重新邁入增長軌道，但是經過1～3年的運作，銷售增長瓶頸又會出現，公司會重新陷入增長困境，這時就要如前面所述，按照“整合過濾銷售團隊”的思路來實施新一輪隊伍整合。

成長型公司在發展過程中，由于薪酬考核機制不能適應市場的發展極端，必然會出現不同的問題。在銷售管理上，沒有一勞永逸的事情，只有變革才能帶來持續發展。