望聞問切斷頑疾

2008年無疑是崩塌之年，無論是物質還是精神。我曾經在南京閱江樓上眺望長江，不由地想起當年毛主席指揮“百萬雄師過大江”。如果我們近距離觀察，鏡頭中不時有戰士中槍倒下，不時有小木船灰飛煙滅。但是，如果我們置身遠方，聽不見炮聲隆隆，看不見血流成河，那么所有個體的犧牲不過是“打過長江去”大戰略的必要成本。

戰略轉型是要付出成本的。從數量型經濟向質量型經濟轉型，對中國無數中小企業來說，也是一次“百萬雄師過大江”。悲觀的經濟學家斷言中國98％的中小企業集中在高能耗、勞動密集型領域，它們根本無力轉型，這種預言聽起來像是詛咒。聽多了這種“嗡嗡聲”，我們有必要重讀經典。比如邁克爾·波特的《國家競爭優勢》，其中有“八國案例”，我最感興趣的是“日本的崛起”和“鋒芒初露新興的韓國”。波特在這兩個案例中有許多警句，比如“人比形勢強”、“不遺余力追求技術”、“后天優于先天”、“杜絕文盲”、“練就一身好本事”、“內外銷兼顧”、“人棄我取”等等。

毛主席曾經說過：“我們應當告訴干部，告訴廣大群眾：有進有退，主要還是進，但不是直線前進，而是波浪式的前進。”誰說不是呢?大至國家，小至企業，誰又能永遠直線前進呢?我長期感興趣的課題是“通過中國歷史研究組織的成長戰略和競爭戰略”，這種研究得以成立的邏輯前提在于“一以貫之”的中國文化精髓，比如儒家講“修身、齊家、治國、平天下”，其間的尺度越來越放大，但它們卻是內在統一的；再比如中醫講“上醫治國，中醫治人，下醫治病”，其間也有不同的尺度和著眼點，但它們同樣是內在統一的。因為視角和思維方式的不同，中國式管理的研究顯示出與西方管理學不同的特點，比如這種研究的中心是人。當一個人細心地讀完《史記》、《資治通鑒》等歷史典籍以后，事實上已經在“成功人士”扎堆的地方閱人無數了。當我們越把一個經濟行為，一個中小企業主的決策理解成一個理性行為的時候，我們越有可能迷惑不解。我以咨詢顧問的角色深入中小企業，觀察其利鈍成敗，由此總結出當今中小企業主的六大失敗基因。

一、被家族體制困繞。親情糾葛中又沒有“雄才大略”的人物出現，于是大家都不能快樂工作，理性用事。企業的方寸是亂的。

跟歷代王朝的崛起一樣，一個企業依托家族力量開始發展是自然而然的。家族企業最初的權力來源往往依托于倫理，關系，如父親較兒子有權力，兄長較弟妹有權力，兒子較女婿有權力，女婿較侄子有權力等等，但這種權力結構是不穩定的。在家族企業攻城略地打天下的過程中，最幸運的結果是家族內部出現一個雄才大略的人物，從而樹立起無可爭議的權威，最糟糕的結果是家屬成員各立山頭，貌合神離，企業權和親情權相互嘶咬，終因內亂而歸于寂滅。

近年讀史大熱，尤其是潛規則一類的書大行其道，其中的一個原因是家族企業內部爭斗的需要。爭權奪利的運動員想從這一類書中尋求便捷的智力支持，但實際上如果一個人對家族企業有領袖的期許，還是要扎扎實實地拓展心胸、加強修為，要像王陽明、曾國藩一樣切實下“修齊治平”、“內圣外王”的修養功夫。如果做不到這一點，則應明智地考慮讓賢——讓給其他家族成員或者職業經理人。

二、缺乏長程規劃，缺乏賺錢以外的事業心。導致企業主容易分心。具體表現為會羨慕別人炒股、炒房賺了錢，會羨慕別人放高利貸賺了錢，更容易被種種不是機會的機會所吸引。

一個人是不是領袖人物，不能靠自我感覺。有些中小企業主一年有數億銷售額，但思維方式、行事作風還停留在個體戶發家的時候。他們太容易被外界信息所干擾。在前幾年，許多人非常羨慕通過錢來賺錢，而不是通過公司運作來賺錢，事實上他們不喜歡自己從事的行業，貪婪、虛偽的氣息到處漫延。他們過分強調變化，借以跟上這個據說變化很快的時代，由此不知不覺地把精力從企業發展的“根本之地”騰挪開來，慢慢養成種種“流寇”氣息。

成語“呆若木雞”出自《莊子》。周宣王愛好斗雞，紀子是有名的斗雞專家，受命飼養斗雞。10天后，宣王問：“練成了嗎?”紀子說：“還不行，它一看見別的雞，或聽見別的雞叫，就躍躍欲試。”又過了10天，宣王又問。紀子說“不行，心神還相當活躍，火氣沒有消退。”再過10天，宣王又問：“怎么樣?難道還沒訓練好嗎，”紀子說：“現在差不多了，驕氣沒有了，心神安定了，聽見別的雞叫，好像沒有聽到一樣。不論遇到什么突然的情況它都不動、不驚，看起來就像一只木雞，這樣才算訓練到家了，別的斗雞一看見它，準會轉身就逃，斗也不敢斗。”宣王親往察看，果然呆若木雞，不為外面光亮、聲音所動，別的雞都不敢應戰，看見它就走開了。

呆若木雞是對精神內斂的一種極致表達，就企業競爭戰略來說，它要求企業對競爭對手的反應不能亦步亦趨，跟得太緊。《孫子兵法》標示的最高競爭境界是“不戰而屈人之兵”，“木雞”真正做到了這一點。

三、在順境中自我膨脹，在逆境中則艷羨別的企業。總覺得人家選定的行業好，對別人的幸運故事津津樂道。

事業和人生一樣，必有峰頂也有谷底，必有得意的時候也有失意的時候。普通人一般是得意忘形，失意也忘形，所謂榮辱不驚是需要高度修養的。《左傳》上有所謂“三不朽”的說法：“太上有立德，其次有立功，其次有立言，雖久不廢，此之謂不朽。”我發現許多企業家一旦得意起來，就會有意識地想不朽。一般情況是公司做大了，而不管所處的行業多么有爭議，多么潛規則，就自以為完成了“立功”。沖動之下，進一步就想“立言”，現在又是網絡時代，一般的立言很難招眼，于是就要語不驚人死不休，弄到后來忽然一言不慎，遂致身敗名裂。如果立言確有斬獲，更加自我膨脹的人還要追求最高級別的“立德”，但立德究竟太難了，于是就異化為在企業社會責任、企業民族己任等話題上做文章，要做行業代言人和道德教父。

喧囂的時候，看幾段證嚴法師的視頻大有裨益。證嚴法師是臺灣佛教慈濟基金會的掌門人，在全球有幾百萬義工會員，哪里有災難就奔向哪里。證嚴法師開始的時候是一個小尼姑，她所有的資源不過是兩條信念：一是信人人有愛，一是信我無私。聽證嚴法師講話，可以調心。

四、管理是弱項。雖有一定的學習意識，今天從一個講座中獲得靈感，明天從一次與職業經理人的深夜長談中獲得啟發，但往往沒有宏觀上的判斷，沒有清晰的方向感，更不懂得管理演進過程中的陽陽平衡。在管理手段和管理工具的引進上存在趕時髦心理，往往不顧企業的實際情況。

所謂西式管理咨詢，一上來就談流程改造、崗位職責、績效考核，更深入下去則談企業核心價值觀、企業文化，這是我難以接受的。不是說西方數百年商品經濟的成就不值得尊重，也不是說管理咨詢發明的種種工具和模型沒有價值，而是在所有這些動作前面少了一個環節——對目標企業、企業主作中醫式診斷。

舉一個例子，假如現在有一個中小企業主，他在迄今為止的成長經歷中遭受過很多屈辱，受騙上當的經歷很多，那么他就會傾向于相信“人性本惡”，他在管理風格上、管理理念上、管理制度的擬定上就會傾向于“用猛”。針對這種情況，在后續管理變革方案起草的過程中，“用寬”來補救該企業“用猛”太過的現實就是整個管理咨詢的方向之一，其最終目的是讓企業達到寬猛相濟、陰陽平衡的和諧狀態。我把這一類企業稱為有“嚴父”而沒有“慈母”的企業，在組織結構上，應成立類似工會一類的組織，最低限度也要找一個慈母形的人物放在總經辦，讓她去噓寒問暖，讓她去體諒員工的過失、猶豫和彷徨。

企業文化已經被異化得玄而又玄了。企業文化中很重要的一塊是行為準則，沒有行為準則的企業文化只是空洞的口號。“三大紀律八項注意”加起來總共11條，但在此基礎上成就了戰無不勝的中國人民解決軍。我們看一下其中的具體內容：三大紀律“不拿群眾一針一線、打土豪歸公、一切行動聽指揮”，八項注意“上門板、捆鋪草、說話和氣、買賣公平、借東西要還、損害東西要賠、洗澡要避女人、不收俘虜腰包”。其中第一條“不拿群眾一針一線”最開始的時候叫“不準吃農民紅薯”。當初毛澤東領導的秋收起義殘部向井岡山進發，路上幫助農民收紅薯，部隊非常饑餓，有的戰士就邊收紅薯邊偷偷地吃紅薯，毛澤東遂有此第一條紀律。就是如此針對現實。就是如此具體而微，就是如此渺小瑣細。管理就是要從最簡單、最平易的地方做起。我相信，如果當時的毛澤東畢業于美國西點軍校，他是不可能創建偉大的工農紅軍的。

五、對職業經理人難以駕馭。無論心胸氣度還是思維境界，許多中小企業主很容易把自己擺在一個和職業經理人“潛在對手”的地位上。最后往往不歡而散，給企業帶來巨大波動。

我經常聽到有些企業家講，他們公司有一個分公司經理利用公司資源搞獨立王國，最后自己做老板，反過來成為競爭對手了。職業經理人與老板的確很難善終。能人一般難以駕馭，庸才又不能提供績效。德魯克這樣勸企業家，“你要用一個人的手就要用他整個的人”。明朝的張岱說：“人無癖不可與交，以其無深情也人無疵不可與交，以其無真氣也。”這是說一個人反而不能沒有癖好和缺點，一個所謂完美的人將既沒有深情，也沒有真氣，反而是不能交往的。

所謂領袖，就是要有眾多死心塌地的追隨者。就中國歷史經驗來說，對高層管理人才，第一個要點是要“個案處理”(區別于大規模人力資源計劃的“批處理”)。所謂個案處理，就是把高管看成個別的人，關注他的“癖”和“疵”；不光關心他“有用的手”，也關心他“整個的人”，培養一種感情，大家意氣相投。

網羅人才以后接下來就是使用人才。“用人不疑，疑人不用”太高調，在員工大會上說說還可以。對高層管理人員，當然要“又用又防”，但區別于潛規則的陰暗邏輯，“防”主要包含兩個方面：一是防止把人才用在不合適的“尺度”上，二是防止把人才用在不合適的“維度”上。“用文用武”也是我在《蝶圖騰：中國式公司成長戰略》一書中歸納的企業最高領導人必須把握的22種陰陽之一。

最后，對于那些所謂有“反骨”的高管，中國歷史的經驗是“一個有能力的人”和“一個對企業(核心價值觀)忠誠的人”要配合使用。分權并不意味著不要督察，事實上督察越是有效，分權也就越能徹底。中國智慧號稱圓融，就是永遠有兩條線，從兩個不同的方向考慮問題，最后找到陰陽和合、始為萬全的中正之道。

六、基本上不考慮未來一定會出現的危機。即使談危機，往往說的也是別人的話，而不是對自身企業深入思考后富有精密現實感的肺腑之言。

按中國歷史，大約8000年前中國誕生了人文初祖伏羲，那是一個漁獵時代。漁獵時代的經濟特征是機會主義的，能獵到多少魚、多少野獸，運氣的成份很大。后來進入神農時代，也就是農業時代，人們有了固定耕作的“根本之地”，收獲遂有相當的保障。人類之所以能進入農業時代，必須有一些先決條件——要識天時，得地利，協人和。得知道什么時候該播種，得知道土地的風水、肥瘠，得知道把人組織起來協同作業。

就我的觀察，假如現代商業正處在農業時代的話，那么許多中小企業主常常以漁獵時代的思維來應對。他們敏捷如獵人，而不屑于做一個農夫。獵人可以不抬頭看天，但農夫則一定要“一面抬頭看天，一面低頭種地”。一直到今天，農業在很大程度上還是靠天吃飯的。天有春夏秋冬，有二十四節氣，生活于其中的人就要有種種應對，要與大氣候保持和諧，這就是中國文化“天人合一”的最高理想。按中醫的說法，肺是專門調節天人合一的器官。對于歷史稍長的企業來說，必然要面對種種氣候變化，如果企業肌體內部有“肺”的調節功能，而且還有相當的肺活量，那么它就能生存下去。有許多企業是“熱死的”，它們為貪婪所控制，就像吉本在《羅馬帝國衰亡史》中所說的那樣：“羅馬的衰亡，乃是毫無節制的擴張帶來的自然而無可避免的后果。”有許多企業是被“凍死的”，它們在冬天到來的時候沒有棉衣，開頭還可以靠打寒戰來御寒，但不久就真的感冒了，最后成了典型性肺炎，終于沉疴不起了。

在我看來，如果不能在上述六個方面有所突破，中小企業必定命運多舛。在“環球同此涼熱”的時代，中國企業家天然多一項應對惡劣氣候的武器，那就是中醫養身保健的思維和實踐。世界不會像黑洞一樣萬劫不復地癱塌下去。2008年9月，溫家寶總理在達沃斯論壇上說：“當金融和經濟危機到來的時候，經濟學家、企業家的信心尤為重要，人民的信心尤為重要，國家領導人的信心也尤為重要。這時候信心比黃金和貨幣還要貴重。”