三棵樹(shù)漆：道法自然天地成

題記：

曾經(jīng)有人做過(guò)一個(gè)有趣的試驗(yàn)：把熱帶雨林、沙漠、草原、森林、稀樹(shù)草原等自然景觀的圖片放在一起，然后請(qǐng)一些來(lái)自不同國(guó)家、不同民族的人找出心中的宜居之地。結(jié)果，大部分人選擇了非洲東部的稀樹(shù)草原。地理學(xué)家對(duì)此的解釋是：人類(lèi)的祖先曾經(jīng)生活在那里，非洲稀樹(shù)草原喚醒了深藏在人們心中關(guān)于故鄉(xiāng)和家園的記憶。

三棵樹(shù)這家偏居?xùn)|南一隅的企業(yè)，僅用了7年時(shí)間便躍居行業(yè)前列!追本溯源，“健康文化”已經(jīng)成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在“健康文化”這棵“參天大樹(shù)”的掩映之下，健康的品牌、員工、企業(yè)價(jià)值觀紛紛落地生根。不但幫助我們構(gòu)建了一座座物理意義上的現(xiàn)代綠色家園，更成為了消費(fèi)者一個(gè)溫馨的心靈家園。

2008年，一場(chǎng)金融危機(jī)席卷全球。時(shí)值改革開(kāi)放30周年之際，中國(guó)經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了一個(gè)嚴(yán)酷的“冬天”。在寒風(fēng)中，一些曾經(jīng)炙手可熱的行業(yè)迅速降溫，房地產(chǎn)業(yè)首當(dāng)其沖。城門(mén)失火，殃及池魚(yú)，與之關(guān)系密切的建材行業(yè)也因此受到較大影響。一些企業(yè)因現(xiàn)金流斷裂而倒閉，一些企業(yè)通過(guò)大規(guī)模裁員以自救。在市場(chǎng)推廣上，幾乎所有的企業(yè)都不約而同地采取了收縮戰(zhàn)略。

就在很多企業(yè)忙于自我救贖之時(shí)，三棵樹(shù)漆卻“逆勢(shì)而上”。2008年，三棵樹(shù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率超過(guò)80％，再次成為行業(yè)成長(zhǎng)最快的企業(yè)。在“火箭”般的速度下，三棵樹(shù)董事長(zhǎng)洪杰躊躇滿志地宣布了公司2009年的“三招”戰(zhàn)略——招商、招聘、招牌。“招商”即在三棵樹(shù)獨(dú)特的“文化終端”模式下，對(duì)渠道進(jìn)一步精耕細(xì)作；“招聘”是以三棵樹(shù)“健康文化”為依托，繼續(xù)大規(guī)模招募、培養(yǎng)人才；“招牌”基于總額近5000萬(wàn)元的品牌推廣計(jì)劃，旨在實(shí)現(xiàn)大牌崛起。

股神巴菲特曾說(shuō)過(guò)：“只有在退潮的時(shí)候，才能看清誰(shuí)沒(méi)穿泳褲?！?/p>

三棵樹(shù)為何能在行業(yè)年均增長(zhǎng)率不足15％的背景下，營(yíng)造出冬天中的春天?在行業(yè)總體低迷中，三棵樹(shù)為何依然有能力采用進(jìn)攻型戰(zhàn)略?三棵樹(shù)這個(gè)最初排名行業(yè)6000多位、名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)，如何迅速成長(zhǎng)為行業(yè)霸主之一?

“我們賣(mài)的不是油漆，而是文化!”三棵樹(shù)董事長(zhǎng)洪杰一語(yǔ)道破天機(jī)。

起步階段，探尋不對(duì)稱(chēng)優(yōu)勢(shì)

用天軍打擊空軍，用空軍打擊陸軍，用特種部隊(duì)進(jìn)行“斬首”，美軍在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中的楔形戰(zhàn)略之核心與毛澤東浩瀚磅礴的軍事思想遵循著一個(gè)共同的范式：非對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)!商戰(zhàn)中深諳此道的三棵樹(shù)，借此打造了自己非凡的動(dòng)力系統(tǒng)!

2002年，洪杰的事業(yè)步入正軌，他創(chuàng)立了三棵樹(shù)，進(jìn)入涂料行業(yè)。

此時(shí)的涂料行業(yè)雖然集中度并不高，但中外豪強(qiáng)已經(jīng)風(fēng)云際會(huì)。1992年，某國(guó)外品牌開(kāi)始登陸中國(guó)，其在營(yíng)銷(xiāo)上早已形成一套成熟的系統(tǒng)，憑借從市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、到集團(tuán)管控、渠道開(kāi)發(fā)、廣告?zhèn)鞑ミ@套“組合拳”在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)攻城略地。與此同時(shí)，一些本土企業(yè)憑借對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的了解，以及對(duì)銷(xiāo)售渠道強(qiáng)大的掌控能力，也逐漸崛起。

在強(qiáng)敵環(huán)伺的環(huán)境中，眾多中小企業(yè)將很難逃脫被淘汰的命運(yùn)。偏居福建莆田，在資金、區(qū)位、人才等方面都毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言的三棵樹(shù)該如何突圍呢?洪杰陷入了沉思。

通過(guò)大量市場(chǎng)走訪和行業(yè)調(diào)研，洪杰借用毛澤東思想精髓找到了突破點(diǎn)。在洪杰看來(lái)，毛澤東一生都在演繹一場(chǎng)以弱勝?gòu)?qiáng)的傳奇，他的思想早就為營(yíng)銷(xiāo)人預(yù)備了一眼醍醐灌頂?shù)闹腔壑Ｃ珴蓶|的思想精髓可以概括為3點(diǎn)：

第一，打通時(shí)間與空間，創(chuàng)造能量不對(duì)稱(chēng)。毛澤東軍事思想的精髓，便是通過(guò)運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)等形式，改變戰(zhàn)場(chǎng)態(tài)勢(shì)，形成對(duì)敵人的局部?jī)?yōu)勢(shì)。第二，打通歷史與未來(lái)，創(chuàng)造信息不對(duì)稱(chēng)?！罢粕锨锸罚刂邪偃f(wàn)兵”的毛澤東通曉古今、博覽群書(shū)，善于從歷史和中國(guó)古典文化中汲取管理智慧。第三，打通節(jié)點(diǎn)與系統(tǒng)，創(chuàng)造戰(zhàn)略不對(duì)稱(chēng)。毛澤東一生都在做“加法”，每一次的反省與深思都成為系統(tǒng)建設(shè)的助推器。

洪杰發(fā)現(xiàn)，三棵樹(shù)所處的競(jìng)爭(zhēng)格局和紅軍早期的處境有諸多相似之處：如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量較為強(qiáng)大，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)二元結(jié)構(gòu)，跨國(guó)品牌和國(guó)內(nèi)知名品牌在一線城市處于領(lǐng)先地位，三四級(jí)市場(chǎng)是其薄弱之處等。

至此，一幅戰(zhàn)略藍(lán)圖已經(jīng)清晰地浮現(xiàn)在洪杰心中。三棵樹(shù)開(kāi)始締造自身的四大不對(duì)稱(chēng)優(yōu)勢(shì)：第一，培育健康文化，在軟實(shí)力上形成優(yōu)勢(shì)。第二，渠道下沉，形成網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友堅(jiān)持(省—市—縣—鎮(zhèn))4級(jí)分銷(xiāo)渠道之時(shí)，三棵樹(shù)已經(jīng)開(kāi)始在市區(qū)或縣級(jí)市場(chǎng)直接發(fā)展獨(dú)家代理商，保持網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。第三，堅(jiān)持單一品牌，開(kāi)展綠色營(yíng)銷(xiāo)，推行品牌專(zhuān)賣(mài)模式，形成品牌優(yōu)勢(shì)。第四，運(yùn)用事件營(yíng)銷(xiāo)手段，為中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界奉獻(xiàn)了多個(gè)經(jīng)典案例，締造傳播優(yōu)勢(shì)。在上述本土型發(fā)展戰(zhàn)略指引下，三棵樹(shù)用貼地飛行的速度創(chuàng)造了行業(yè)神話。

追根溯源，形成健康文化

升華精神日文，規(guī)范價(jià)值日化文化乃曾是文明古國(guó)的中國(guó)之最大軟競(jìng)爭(zhēng)力!從豐腴的文化母體中汲取了深厚營(yíng)養(yǎng)的三棵樹(shù)，基于行業(yè)特點(diǎn)塑造了最具普適性和可持續(xù)性的健康文化!

在普拉哈拉德和哈默爾看來(lái)，只有滿足以下3點(diǎn)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能稱(chēng)之為核心競(jìng)爭(zhēng)力：首先，它應(yīng)有助于公司進(jìn)入不同的市場(chǎng)，應(yīng)成為公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的能力基礎(chǔ)；其次，它對(duì)包造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價(jià)值貢獻(xiàn)巨大，而貢獻(xiàn)在于實(shí)現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益；再次，它難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制和模仿。

什么最難復(fù)制和模仿呢——文化!

世界上曾經(jīng)有四大文明古國(guó)，分別是古巴比倫、古埃及、古印度和中國(guó)。如今，古巴比倫、古埃及、古印度文明先后隕落，唯中華民族雖歷經(jīng)磨難，仍然屹立于世界的東方。中華民族之所以能夠成為世界上最不容易被同化的民族。正是因?yàn)閺?qiáng)大文化使得不同背景、不同宗教信仰的眾多民族能夠彼此包容，能夠互相尊重、互相敬愛(ài)、互相關(guān)懷。

文化同樣可以成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。豐田以精益管理模式享譽(yù)世界后，許多企業(yè)紛紛參觀、模仿，卻往往以失敗而告終。豐田公司總經(jīng)理道出了其中的原因：并不存在一成不變的豐田模式。精益管理的實(shí)質(zhì)是一種不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、不斷改進(jìn)、精益求精、追求完美的企業(yè)文化，而這種文化是很難被復(fù)制的。

洪杰認(rèn)為，優(yōu)秀的企業(yè)文化關(guān)乎企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和持久生命力。因此，三棵樹(shù)自創(chuàng)建之日起，就把文化作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略?！霸绞敲褡宓?，越是世界的?！痹谌脴?shù)的文化營(yíng)銷(xiāo)中，洪杰根植于中國(guó)的傳統(tǒng)文化，從“儒墨道法”中汲取智慧，從而形成了具有中國(guó)智慧的、三棵樹(shù)獨(dú)有的健康文化。

儒家倡導(dǎo)“修身、齊家、治國(guó)、平天下”。洪杰古為今用，提出：只有志存高遠(yuǎn)，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“乘風(fēng)破浪”；只有胸懷天下，才能有永不枯竭的發(fā)展動(dòng)力。洪杰常說(shuō)：“微軟改變了人們的工作方式，電視改變了人們的娛樂(lè)方式，三棵樹(shù)要改變?nèi)藗兘】瞪畹姆绞健！痹谶@個(gè)遠(yuǎn)大戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)過(guò)程中，三棵樹(shù)從8000多個(gè)涂料廠家、2萬(wàn)多個(gè)品牌中脫穎而出，連續(xù)6年成為涂料行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)，更成為中國(guó)健康漆的領(lǐng)導(dǎo)品牌，順理成章地被譽(yù)為“中國(guó)健康第一漆”。2007年，三棵樹(shù)又雄心勃勃地制定了第二個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃：到2011年，進(jìn)入中國(guó)民用涂料前三名。三棵樹(shù)超乎尋常的發(fā)展速度在相當(dāng)程度上得益于公司志存高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)和強(qiáng)烈的進(jìn)取精神。

墨家的核心思想之一是兼愛(ài)。三棵樹(shù)的戰(zhàn)略目標(biāo)是“做涂料行業(yè)發(fā)展最快企業(yè)、做最受尊敬企業(yè)、做最佳雇主企業(yè)”。在三棵樹(shù)，“鋼鐵般的紀(jì)律、慈母般的關(guān)懷”是洪杰對(duì)員工的態(tài)度。三棵樹(shù)建立無(wú)憂基金，承諾企業(yè)員工家庭遇到重大變故或過(guò)不去的坎，全部由企業(yè)解決；公司還建設(shè)了面積500平方米的休閑中心，內(nèi)設(shè)書(shū)吧、網(wǎng)吧、咖啡吧、臺(tái)球桌、健身器材，每天上下午各有15分鐘時(shí)間要求員工集體做工間操：企業(yè)設(shè)有生態(tài)餐廳，所用主食和調(diào)料全部用名牌產(chǎn)品，并配備了營(yíng)養(yǎng)師以提供科學(xué)的飲食搭配。為了員工保持身體健康，洪杰不僅帶頭戒煙，還承諾：凡成功戒煙者，公司將給予其500元精神補(bǔ)貼費(fèi)。

洪杰從“道法自然”中得到啟發(fā)，契合了老莊“三生萬(wàn)物”的哲學(xué)和達(dá)爾文“循環(huán)進(jìn)化”的觀點(diǎn)，總結(jié)出了三棵樹(shù)的“道法自然”，所謂道者，方法、規(guī)律、標(biāo)準(zhǔn)、真理、價(jià)值觀也。人要想健康就必須遵循自然規(guī)律和生理規(guī)律；而企業(yè)要想健康，就必須遵循商業(yè)規(guī)律。而要順應(yīng)商業(yè)規(guī)律，就必須擁有一種積極的健康文化。學(xué)習(xí)是構(gòu)建健康文化的重要方式之一，公司規(guī)定：基層員工每天必讀3張報(bào)、每周必看3本雜志、每月必讀3本書(shū)，經(jīng)理級(jí)員工每月推薦1本書(shū)給董事長(zhǎng)。

法家強(qiáng)調(diào)“法、術(shù)、勢(shì)”。洪杰將其演繹為：制度優(yōu)先，移情于法。任何一家企業(yè)在管理實(shí)踐中，都面臨著權(quán)力和規(guī)則之間的取舍。按照兩者的關(guān)系，管理劃分為“王在法下”、“王在法中”和“王在法下”三重境界，即“管理者是凌駕于制度之上”，“管理者就是制度”或是“管理者受制度約束”。目前，三棵樹(shù)已經(jīng)進(jìn)入“王在法下”的狀態(tài)。一次，洪杰視察新廠房時(shí)無(wú)意中在禁區(qū)接聽(tīng)了電話，其行為隨即被企業(yè)文化小組成員制止，后者毫不客氣地開(kāi)出了100元處罰通知單。包括董事長(zhǎng)洪杰在內(nèi)的全體三棵樹(shù)人，都在身體力行，捍衛(wèi)著制度的尊嚴(yán)。在三棵樹(shù)，誠(chéng)信的最低標(biāo)準(zhǔn)是20元任何員工非法占用公司20元錢(qián)，不論是誰(shuí)都將被開(kāi)除，幾年來(lái)因此被開(kāi)除的員工已近10人。制度面前，人人平等。目前，企業(yè)各項(xiàng)決策和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，都已經(jīng)步入制度化、法制化的軌道。

“儒墨道法”穿越時(shí)空，最終匯聚成三棵樹(shù)的健康文化體系。在涂料界，三棵樹(shù)最先將健康理念貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中。對(duì)內(nèi)，倡導(dǎo)健康心態(tài)、塑造健康品格、培養(yǎng)健康員工；對(duì)外，奉獻(xiàn)健康產(chǎn)品、創(chuàng)造健康生活、傳播健康文化。

從員工合理膳食的營(yíng)養(yǎng)搭配，到戒煙行動(dòng)的“健康風(fēng)暴”：從員工學(xué)習(xí)的蔚然成風(fēng)，到部長(zhǎng)級(jí)爬山活動(dòng)的五年如一，從重金引進(jìn)除塵排氣系統(tǒng)，到廠房規(guī)劃為“百年荔枝林”讓路。洪杰的健康文化不是貼在墻上、寫(xiě)在紙上、放在網(wǎng)上、說(shuō)在嘴上，而是實(shí)實(shí)在在地落實(shí)在行動(dòng)上，并成為每一個(gè)員工身體力行的日常規(guī)范。在洪杰看來(lái)：文化是核武器，但它不能高高在上，必須落地，文化必須滲透到價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)才能創(chuàng)造更大的價(jià)值。

不僅如此，三棵樹(shù)的企業(yè)文化還進(jìn)一步分解為老板文化、企業(yè)文化、品牌文化和終端文化。老板文化是牽引力，老板的創(chuàng)新精神和自律精神是企業(yè)健康文化的源泉；企業(yè)文化是保障力，文化建設(shè)要以一個(gè)強(qiáng)有力的組織為依托：品牌文化是形象力，承擔(dān)與消費(fèi)者溝通重任的品牌需要有自己獨(dú)特的魂魄：終端文化是購(gòu)買(mǎi)力，產(chǎn)品驚險(xiǎn)地一躍能否實(shí)現(xiàn)，在于這個(gè)巨大價(jià)值鏈的“最后一米”。某種意義上，做文化就是講故事，當(dāng)消費(fèi)者被一個(gè)故事打動(dòng)而產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)行為時(shí)，這個(gè)故事就是文化。三棵樹(shù)講了一系列健康的文化故事，并用這個(gè)高度統(tǒng)一的文化脈絡(luò)鑄就了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

綠色營(yíng)銷(xiāo) 打造健康文化樹(shù)

工業(yè)機(jī)器的隆隆運(yùn)轉(zhuǎn)在帶來(lái)無(wú)窮商品的同時(shí)，也探觸了人類(lèi)生存的底線。“生存還是死亡”，這個(gè)哈姆雷特式的提問(wèn)逼迫每個(gè)有良知的靈魂作出回應(yīng)。讓人健康、有尊嚴(yán)地生存下去給了三棵樹(shù)解除污染——這柄高懸于全人類(lèi)頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍——最有力的解決方案，即健康品牌的綠色營(yíng)銷(xiāo)!

品牌大師弗朗希斯·麥奎爾在談到成為知名品牌的兩個(gè)決定因素，其中之一就是企業(yè)文化。如何才能將企業(yè)文化力轉(zhuǎn)化為品牌力呢?轉(zhuǎn)化條件便是將企業(yè)文化根植到消費(fèi)者心智之中。要實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)必須將健康文化注入產(chǎn)品，并通過(guò)渠道、終端、廣告，將這一文化最終傳遞到消費(fèi)者心智之中。

2008年年初，三棵樹(shù)全力發(fā)起了一場(chǎng)以“文化營(yíng)銷(xiāo)”為核心的營(yíng)銷(xiāo)新戰(zhàn)略。洪杰向營(yíng)銷(xiāo)人員號(hào)召：我們的目標(biāo)就是“種三棵樹(shù)”，在消費(fèi)者心中“種一棵樹(shù)”，在員工心中“種一棵樹(shù)”，在合作伙伴心中“種一棵樹(shù)”。

定位：中國(guó)健康第一漆

在中國(guó)市場(chǎng)，涂料品牌有2萬(wàn)多個(gè)，三棵樹(shù)如何才能從眾多的競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友中脫穎而出?定位之父杰克·特勞特一直在告誡企業(yè)家們：在顧客心智中建立定位必須具備差異性。三棵樹(shù)為了實(shí)現(xiàn)品牌差異化，避開(kāi)其他涂料企業(yè)的功能性訴求策略，將定位的旗幟插在了“健康”的頂峰，并為此展開(kāi)綠色營(yíng)銷(xiāo)。

綠色營(yíng)銷(xiāo)觀念認(rèn)為，企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，要順應(yīng)時(shí)代可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，注重地球生態(tài)環(huán)境保護(hù)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益、消費(fèi)者利益、社會(huì)利益及生態(tài)環(huán)境利益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。隨著地球環(huán)境污染的加劇，人們對(duì)綠色產(chǎn)品愈加青睞，健康產(chǎn)品大行其道。一位美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家驚呼：“綠色也是生產(chǎn)力!”許多企業(yè)依靠綠色營(yíng)銷(xiāo)獲得了可觀利潤(rùn)，如2007年，GE來(lái)自“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品和服務(wù)的銷(xiāo)售收入為140億美元：良好的發(fā)展勢(shì)頭讓GE將20lO年的銷(xiāo)售目標(biāo)從200億美元提高到250億美元。

油漆作為一種與人們生活息息相關(guān)的產(chǎn)品，其消費(fèi)卷入度雖然并不高，但卻在相當(dāng)程度上關(guān)乎人們的身體健康，因?yàn)槿说囊簧?，3的時(shí)間是在室內(nèi)度過(guò)的。洪杰敏銳地意識(shí)到，健康漆必將成為未來(lái)行業(yè)的制高點(diǎn)。

為此，三棵樹(shù)旗下所有產(chǎn)品都將健康、環(huán)保作為最重要的指標(biāo)之一，引領(lǐng)了一場(chǎng)涂料行業(yè)的“健康革命”。其低氣味產(chǎn)品“清味”木器漆甚至一度廣受大小企業(yè)的抄襲。目前，三棵樹(shù)締造了獨(dú)一無(wú)二的健康漆體系，例如不含APEO的婚房專(zhuān)用漆、凈化空氣的鮮呼吸墻面漆、漫步太空的全球首款“太空漆”……三棵樹(shù)旗下產(chǎn)品都以“創(chuàng)造健康生活”為主要訴求，被譽(yù)為“中國(guó)健康第一漆”。

整合傳播，飛播造“林”

僅有健康產(chǎn)品是不夠的，還必須讓消費(fèi)者知曉，這就要求三棵樹(shù)采用高效率的整合傳播手段，實(shí)現(xiàn)飛播造“林”。作為行業(yè)的后來(lái)者，“慢火煲湯”式的品牌運(yùn)作只能被動(dòng)挨打。因此，三棵樹(shù)在傳播策略上形成了“高舉高打”的“洪式風(fēng)格”：一位業(yè)內(nèi)資深人士評(píng)價(jià)說(shuō)：“大多數(shù)企業(yè)做活動(dòng)時(shí)，預(yù)算300萬(wàn)元，執(zhí)行中變成200萬(wàn)元，最后落地100萬(wàn)元：而三棵樹(shù)做活動(dòng)預(yù)算300萬(wàn)元，執(zhí)行時(shí)將變成400萬(wàn)元，最后可能花掉500萬(wàn)元?！闭沁@種敢打敢拼的傳播意識(shí)，輔以事件營(yíng)銷(xiāo)等“爆破”策略，實(shí)現(xiàn)了高強(qiáng)度、多批次的整合傳播。在2005年，三棵樹(shù)成為全球唯一搭載“神六”的涂料品牌，一鳴驚人：2007年，三棵樹(shù)因?yàn)橐粩S千萬(wàn)元的“保護(hù)母親河大行動(dòng)”公益捐贈(zèng)又讓同行嘆為觀止；2008年，三棵樹(shù)再次成為中國(guó)航天事業(yè)合作伙伴，成功搭載“神七”邀游太空并重金投放“神七央視直播”廣告。兩次太空試驗(yàn)，三棵樹(shù)都抓住了特殊機(jī)會(huì)，借助“中國(guó)之聲”獨(dú)家戰(zhàn)略合作伙伴資源將“三棵樹(shù)、馬上住”的聲音傳遍大江南北，以此完成了高端品牌的推廣戰(zhàn)略，為品牌的地毯式轟炸尋求了一條性價(jià)比極優(yōu)的空中渠道。

合作共贏，同舟共濟(jì)

“獨(dú)木不成林”。三棵樹(shù)認(rèn)為，只有與經(jīng)銷(xiāo)商精誠(chéng)合作，實(shí)現(xiàn)廠商共贏，才能繁衍一片茂盛的大森林。令三棵樹(shù)倍感自豪的是：迄今為止，與公司合作的經(jīng)銷(xiāo)商，第一年都實(shí)現(xiàn)了盈利。江蘇宜興裴淵中、浙江臺(tái)州陳海永、新疆庫(kù)爾勒王振、貴州六盤(pán)水劉躍民、福建龍巖盧伍龍、哈爾濱雷洪正、安徽巢湖李國(guó)群、湖北荊州張志輝都是其中的優(yōu)秀代表，他們經(jīng)過(guò)艱苦努力，在區(qū)域市場(chǎng)將三棵樹(shù)做大做強(qiáng)的同時(shí)，也成就了自己的事業(yè)。

三棵樹(shù)是如何在經(jīng)銷(xiāo)商心中種“樹(shù)”并使之茁壯成長(zhǎng)的呢?首先，精心遴選那些認(rèn)同三棵樹(shù)“健康文化”，有實(shí)力和激情的加盟商。其次，采取“四輪財(cái)富快車(chē)”盈利模式，實(shí)施扁平化管理，精耕細(xì)作。三棵樹(shù)開(kāi)辟的獨(dú)具特色的終端文化營(yíng)銷(xiāo)模式，既直接服務(wù)終端消費(fèi)者，又提升了經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)空間，在終端形成了優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力。再次，堅(jiān)持“內(nèi)共生、外共榮、合共贏”，為經(jīng)銷(xiāo)商提供加盟商貼身服務(wù)和春風(fēng)化雨般的人文關(guān)懷。

2008年5月12日，洪杰在得知汶川地區(qū)發(fā)生特大地震的消息后，立即召集緊急會(huì)議，向汶川大地震受災(zāi)區(qū)域客戶和員工家屬發(fā)出慰問(wèn)信，在信中，三棵樹(shù)鄭重宣布：將無(wú)憂基金受助對(duì)象由公司員工擴(kuò)展到全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商!震后十多天，綿陽(yáng)客戶送來(lái)了地震受損情況報(bào)告：一個(gè)專(zhuān)賣(mài)店受損、一個(gè)加盟商的女兒腿被砸傷，洪杰即刻批示：給予綿陽(yáng)客戶5萬(wàn)元慰問(wèn)金，其中2萬(wàn)元用于給分銷(xiāo)商的女兒治腿。2008年11月，浙江新昌客戶陳國(guó)均一封救助信送到洪杰案頭，這是一個(gè)在病中依然將三棵樹(shù)當(dāng)做事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)的癌癥病人，洪杰召集公司相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人，明確指示：撥付10萬(wàn)元給客戶治病，另給予10萬(wàn)元周轉(zhuǎn)資金，派一名業(yè)務(wù)經(jīng)理協(xié)助客戶將三棵樹(shù)在當(dāng)?shù)刈龃笞鰪?qiáng)。

在打造健康文化終端

終端是廠家與消費(fèi)者接觸的前沿陣地。如果三棵樹(shù)不能將健康文化傳遞到終端，就不會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值?？v觀整個(gè)涂料行業(yè)，在終端搭建上乏善可陳，基本是常規(guī)的店面設(shè)計(jì)、產(chǎn)品陳列等簡(jiǎn)單模式，這樣往往難以對(duì)消費(fèi)形成沖擊力，這恰恰可以成為三棵樹(shù)又一不對(duì)稱(chēng)優(yōu)勢(shì)。

為此，三棵樹(shù)決定將健康文化傳遞到終端——開(kāi)辟“文化茶座”專(zhuān)區(qū)，以打造行業(yè)最有內(nèi)涵的文化終端。消費(fèi)者進(jìn)入三棵樹(shù)專(zhuān)賣(mài)店，將被邀請(qǐng)品嘗鐵觀音茶。顧客可以一邊品茶、一邊聽(tīng)導(dǎo)購(gòu)講解茶文化與三棵樹(shù)文化的共同特點(diǎn)：健康。濃郁的健康文化氛圍，讓顧客在不知不覺(jué)中喜歡上三棵樹(shù)、認(rèn)可三棵樹(shù)。

為了在消費(fèi)者心中種上“一棵樹(shù)”，三棵樹(shù)還有兩套文化組合拳。消費(fèi)者最頭痛的問(wèn)題就是不了解如何健康裝修和如何選擇健康裝修材料。為此，三棵樹(shù)將贈(zèng)送進(jìn)店的每位消費(fèi)者一本精美的《家裝指引手冊(cè)》，同時(shí)還會(huì)贈(zèng)送中國(guó)涂料業(yè)第一本系統(tǒng)反映企業(yè)文化建設(shè)的書(shū)籍《道法自然》，此書(shū)詳盡介紹了三棵樹(shù)對(duì)“健康”的理解和實(shí)踐。幸運(yùn)的消費(fèi)者，說(shuō)不定還能獲得一套珍藏版“神七搭載紀(jì)念郵票”。三棵樹(shù)的這些文化特色，既健康又高雅，都成為顧客感知“健康”的獨(dú)門(mén)武器。

依靠上述營(yíng)銷(xiāo)“組合拳”，三棵樹(shù)“健康、自然、綠色”的品牌訴求以及貼心服務(wù)贏得了消費(fèi)者的一致認(rèn)可。三棵樹(shù)在中標(biāo)北京2008奧運(yùn)主新聞中心工程后，客戶和施工方給予公司高度評(píng)價(jià)。

有氧管理，塑造健康員工

管人理事的東方價(jià)值觀與管事理人的西方方法論從來(lái)各擅勝場(chǎng)，二者的激烈碰撞是管理界所有爭(zhēng)端的源泉。三棵樹(shù)巧妙規(guī)避了非此即彼的二元思維，在價(jià)值管理上沿用東方的藝術(shù)，在流程管理上吸收西方的科學(xué)，從而走出了特色獨(dú)具的第三條道路!

管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：“企業(yè)不僅僅是企業(yè)，還是民主的工具?！逼髽I(yè)管理是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和社會(huì)繁榮的重要引擎，有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)總是最大限度地發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造力，最大限度地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一。

洪杰強(qiáng)調(diào)，三棵樹(shù)的產(chǎn)品不僅僅是健康的產(chǎn)品，還包括身心健康、能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的員工。只有每位員工從內(nèi)心深處認(rèn)同健康文化，才能將這一文化傳遞給價(jià)值鏈的下游經(jīng)銷(xiāo)商，并最終傳遞給消費(fèi)者。

西方管理以執(zhí)行為本。法治管理側(cè)重“法”，注重“法治”：東方管理注重“人治”，而人治管理側(cè)重“人”，即情理。幾乎所有的中國(guó)企業(yè)都面臨“向東向西”的抉擇，但在實(shí)踐中完全沿用中式管理或是照搬西式管理都是行不通的，三棵樹(shù)將中國(guó)理念與西方標(biāo)準(zhǔn)合二為一，實(shí)現(xiàn)了水乳交融。為了實(shí)現(xiàn)中西合璧的“有氧管理”，三棵樹(shù)實(shí)現(xiàn)了3個(gè)轉(zhuǎn)變，即“以人為本”和以“崗位為本”向以目標(biāo)為本的轉(zhuǎn)變，從以職能為導(dǎo)向到以流程為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，同時(shí)注重發(fā)揮中式管理中“和諧”、“道法自然”等理念，實(shí)現(xiàn)最佳的管理效果。

為此，三棵樹(shù)獨(dú)辟蹊徑，提出了“有氧管理”模式，將員工視為有思考能力和創(chuàng)造能力的個(gè)體，“有氧管理”的核心在于經(jīng)營(yíng)人心。正如洪杰常說(shuō)：“管理是一門(mén)藝術(shù)，身為管理人員要有兩張臉，僅有嚴(yán)肅的臉或是僅有笑呵呵的臉都是不對(duì)的。工作的時(shí)候要有一張公正無(wú)私的臉，8小時(shí)以外要有一張和藹可親的臉。對(duì)工作不打折扣，與員工和諧相處，這就是我們所倡導(dǎo)的“有氧管理”。

制度優(yōu)先，移情于法

在美國(guó)培養(yǎng)最多企業(yè)家的院校并非享譽(yù)世界的哈佛商學(xué)院而是西點(diǎn)軍校，這恰恰驗(yàn)證了制度對(duì)一個(gè)組織的重要性。三棵樹(shù)在管理過(guò)程中不僅僅普及柔性關(guān)懷，也強(qiáng)調(diào)剛性制度，而且在執(zhí)行制度方面的要求近乎苛刻。在三棵樹(shù)，已經(jīng)形成了紀(jì)律面前人人平等、事事遵照制度的傳統(tǒng)，董事長(zhǎng)出差一個(gè)月不接公司一個(gè)電話也能讓企業(yè)照常運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)已進(jìn)入制度化管理的軌道。在管理方法上，三棵樹(shù)已經(jīng)能夠熟練運(yùn)用目標(biāo)管理、信息管理、績(jī)效考核和流程管理等管理工具，這些制度文化反過(guò)來(lái)又為企業(yè)文化的飽滿贏得了分值。

唯能是用，精心培育

參天大樹(shù)始于種子。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)最重要的資源不再是土地、資金或是技術(shù)，而是人才。人才是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心資源，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。要培育健康員工，不僅要為其提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利待遇，更要挖掘員工的潛能，使其在工作過(guò)程中不斷提升，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織同步成長(zhǎng)。目前，三棵樹(shù)在選材、用材、育才等方面已經(jīng)形成了一套獨(dú)特的做法。

在選材上，洪杰更加青睞于那些有個(gè)人目標(biāo)、眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的員工。

在用才上，三棵樹(shù)采用“因崗求人、因能設(shè)職”的積極策略。針對(duì)員工不同特長(zhǎng)、興趣，為他們量身定制了可以充分發(fā)揮自身潛能的“沒(méi)有天花板、沒(méi)有邊界”的工作崗位。

在育才上，三棵樹(shù)對(duì)員工進(jìn)行了“保姆式”人才培訓(xùn)。三棵樹(shù)規(guī)定：人力資源總監(jiān)每年為全體員工提供的培訓(xùn)費(fèi)少于300萬(wàn)元將引咎辭職。公司為每位新進(jìn)員工配備一個(gè)“入職導(dǎo)師”，并通過(guò)專(zhuān)家授課、外派培訓(xùn)、三棵樹(shù)商學(xué)院(中國(guó)涂料界首家商學(xué)院)等方式，為員工提供量身定制的“培訓(xùn)套餐”，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)、共享成功、共刨遠(yuǎn)景。三棵樹(shù)還組織員工參觀蒙牛、華為等標(biāo)桿企業(yè)，并組織討論三棵樹(shù)與蒙牛、三棵樹(shù)與華為等內(nèi)部研討會(huì)，通過(guò)對(duì)標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)精神文化的提升。

此外，三棵樹(shù)以創(chuàng)建“最佳雇主企業(yè)”為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工“慈母般關(guān)懷”，不僅為各類(lèi)人才提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，還努力創(chuàng)造遠(yuǎn)優(yōu)越于行業(yè)的福利、援助體系，如涉及員工衣食住行婚喪嫁娶學(xué)習(xí)培訓(xùn)創(chuàng)業(yè)等30余項(xiàng)福利，如開(kāi)創(chuàng)行業(yè)之先河，在整個(gè)民營(yíng)企業(yè)也少見(jiàn)的無(wú)憂基金。

大道無(wú)形，樹(shù)立健康價(jià)值觀

“如何致富，富了又如何?”周星馳在電影《食神》中無(wú)厘頭式的質(zhì)問(wèn)已經(jīng)成為我們這個(gè)轉(zhuǎn)型期國(guó)家的時(shí)代性命題。三棵樹(shù)“源于社會(huì)、歸于社會(huì)”這個(gè)簡(jiǎn)潔而深刻的答案，將給中國(guó)正在形成中的新商業(yè)文明一個(gè)高屋建瓴的精神支點(diǎn)!

2008年可謂名副其實(shí)的多事之秋，自信經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30年洗禮，已經(jīng)穿越“歷史的三峽”的中國(guó)企業(yè)在商業(yè)倫理上被打回原形，捐款門(mén)、毒奶粉、封口費(fèi)等惡性事件不斷發(fā)生。在轉(zhuǎn)型期的中國(guó)社會(huì)，商業(yè)倫理的錯(cuò)亂再次暴露無(wú)疑。人們意識(shí)到，構(gòu)建新商業(yè)文明已經(jīng)時(shí)不我待。

所謂商業(yè)倫理，就是解決企業(yè)為什么存在的問(wèn)題。德魯克指出：“企業(yè)的目的絕不僅僅是利潤(rùn)，而是滿足消費(fèi)者和實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的利益最大化?！泵绹?guó)鋼鐵大王卡耐基說(shuō)：“在巨富中死去是一種恥辱。”

自成立之日起，三棵樹(shù)就確立了“源于社會(huì)、歸于社會(huì)”的企業(yè)使命。追求公司與社會(huì)、公司與企業(yè)、公司與同業(yè)、公司與自然、公司局部與整體、短期與長(zhǎng)期利益、企業(yè)文化與傳統(tǒng)文化、企業(yè)文化與行業(yè)文化、公司員工之間的相輔相成。

隨著三棵樹(shù)的發(fā)展壯大，洪杰已經(jīng)把追求社會(huì)利益最大化作為自己的奮斗目標(biāo)。近年，三棵樹(shù)對(duì)各類(lèi)社會(huì)公益事業(yè)、陽(yáng)光工程傾注了巨大熱忱。累計(jì)用于各類(lèi)社會(huì)公益事業(yè)、陽(yáng)光工程費(fèi)用近2000萬(wàn)元。其中，三棵樹(shù)2007年向團(tuán)中央捐贈(zèng)的1000萬(wàn)元用于“保護(hù)母親河大行動(dòng)”，這是中國(guó)涂料行業(yè)迄今為止最大的一筆公益捐贈(zèng)。

在采訪過(guò)程中，我們意外得知洪杰迄今為止仍住在16年前購(gòu)置的集資房中與樓下的菜農(nóng)同進(jìn)同出：這種彼得·圣吉所說(shuō)具有“發(fā)展型人格”的企業(yè)家特有的事業(yè)進(jìn)取與消費(fèi)節(jié)儉二者合一的價(jià)值觀，正是下一個(gè)30年中國(guó)企業(yè)從青澀走向成熟的原動(dòng)力!