團隊主管：如何處理與業務高手的關系

問題：在我的團隊里，有兩個業務高手，他們的業績非常優秀，兩個人的保費收入占團隊總保費收入的百分之七八十。但他們有一個通病，不太配合團隊的管理——不愿參加團隊的活動，不愿和其他團隊成員分享自己的成功經驗，最致命的是不參加早會，在團隊中造成了極大的不良影響。請問作為一個團隊主管，該如何處理與業務高手的關系，如何管理好業務高手?

蔣勝輝：理性的思考一下這個問題，我覺得，你首先要弄清楚那些高手的業績是如何取得的?也就是說，你要分析高手們的展業過程，分析他們的單是怎么上的，他們的客戶群體是如何開拓形成的。

這一點非常重要。因為一個人在做某件事情的過程中，會形成對這件事情的認知，認知又帶來了情緒，情緒就導致了他的行為。

人情單高手的致命軟肋

假設你的高手A，80％都是人情單，都是借助一個有影響的人物，依靠他的權力或人情給別人制造的壓力完成了上單。那么，A會如何認知保單銷售呢?他肯定覺得，上單其實很簡單，只要你找一個人罩著，處事圓滑，左右逢源就行了。他上了單，拿了大筆的傭金，就更加對此堅信不疑。他會拿出部分傭金作為對那個有影響的人物的回報，使他繼續幫助自己。這樣就形成了循環，細水長流，保單不斷，傭金不斷。他會把自己的展業經歷與其他業務員做一個比較，他發現，其他人每天精疲力竭地奔波，又盡心盡力地參加早會學習，可還是上不了單，有什么用呢?他就會十分消極的看待你的團隊管理，他認為，你講的那些道理或知識純粹是脫離實際，一點用處也沒有。他就會跳出團隊之外，特立獨行，只要我是大單高手，那就誰也奈何不了我。他就自認為自己屬于一個更高的群體，不屑一顧的看待伙伴，看待你的管理。

你想想看，這樣的一個人他會主動的幫助伙伴嗎?他會主動的分享自己的展業方法嗎?問題不是他不愿意，是因為他的展業經歷根本就擺不上桌面，他能說些什么?他其實什么也說不出來。

這樣的高手有一個致命的軟肋，那就是他的保單質量不高，每張保單上都被賦予了不同程度的人情債。我在多次的培訓中，做過調查：發現有80％的客戶不了解保單，投保只是為了還一個人情或為了隨大流。這就帶來了問題，客戶不了解自己購買的保單，他的注意力就不在產品本身了，而是在讓他購買的人身上。他會覺得，自己購買了保單完全是幫朋友的忙，完全是捧領導的場，這樣對方就欠了自己很大的一個人情。他就可以理直氣壯向業務員或向讓自己購買保單的那個人提出一些要求，做出一些出格的舉動，讓對方也還自己一個相同程度的人情。畢竟自己付出的是辛辛苦苦賺來的人民幣，那可不是動動嘴皮子的事，那是真的出血啊。換句話說，這種狀況下，客戶心理的天平是不平衡的，作為始作俑者，你拿什么去擺平這一切呢?你如果裝聾作啞，不管不聞，你就得罪了那個幫助你的人，你還想繼續混下去可就難了。你如果挺身而出，又需要付出相當大的財力。你這不是白忙乎了嗎?你做也不是，不做也不是，兩頭為難。

其實，保單已成事實，擺平客戶心理的不平衡只能依靠專業知識讓客戶了解保單，喜歡保單，對保單產生依賴。讓客戶的注意力轉移到產品本身上，讓他覺得自己付出了金錢，買到的是一個物有所值或者物超所值的產品。

你的高手的優勢是擁有一個相對穩定的客戶群體，可他欠缺的卻是專業化的知識，這與其他業務員正好是可以互補的。你問我怎么辦?很簡單，你把我以上分析，也就是他們的軟肋，復制給他們，讓他們別再沾沾自喜，高高在上了，還是現實一些比較好。因為保單還要繼續上，傭金還要繼續拿。專業化知識這一課你就必須要補上，你不參加早會行嗎?你不主動的向伙伴們學習行嗎?

培養高手的助人行為

我不否認，你的團隊也可能有一個真正的大單高手B。他的保單質量很高，那些晦澀的專業化知識被他理解的深入淺出，入木三分，運用的出神入化。這樣的人是不會關注到那里去尋找準客戶的，也不會擔心誰會搶走自己的準客戶。因為無論他在那里，面對的是什么樣的人群，只要他開口說話，就一定會吸引別人的注意，成為一個有影響力的人；因為他與準客戶之間已經不是誰能接受誰的問題了，已經變成了依賴的關系，也就是準客戶要依賴他解決自己的保障問題；因為他已經是一個具有專業化技能的人了。你別不相信，這樣的人并不是我杜撰出來的，現實當中就大有人在。

你分析一下，他會不會像那個高手A那樣我行我素，特立獨行呢?我覺得不太可能。因為保單的專業化知識雖然不是十分的神秘莫測，可也需要你用心去感悟，用心去學習，你才會一點一點的積累起來，高手B就是在經歷了這樣一個過程后才有了質的飛躍，才成了高手。他就肯定會感同身受地理解那些還不得要領的同事，他也許不會大張旗鼓地宣導自己的專業化水平，可他會亳不吝嗇，以他自己的方式幫助同事，指點迷津，解疑答惑。其實，大多數人特別善于在眾人面前展示自己的優勢或技能，以獲得別人的贊譽和尊敬，這是一種心理特征。心理學家叫做人的贏家心理。就像一個技藝高超的棋手，從不把自己束之高閣，他會隨時指點一下那些臭棋簍子一樣。除非那個高手心術不正，除非你這個主管傷他傷的太深了。

作為主管，你應該善于發現高手B的哪怕一丁點的助人行為，立即循循善誘，因勢利導，正面強化他的助人行為。使這種助人行為在團隊中形成習慣。