袁立：與職工共創財富的老板

他是個觀念很新的老總，首提“把員工培養成富翁”并實施踐行；他是個個性鮮明的老總，公司為他配備了“奔馳”高級轎車，但他經常自己步行或者騎自行車上班；他是個寬容、現代的老總，主張在競爭中合作，把對手當成伙伴；他還是一個熱心公益的老總，他的公司先后向社會捐款900多萬元；他是個名氣很大的老總，上海市人大代表、勞動模范、“中華慈善之星”……未見其人，未聽其聲，采訪前記者已從各種信息中看到了一個可親、可信、可敬，具有獨特人格魅力的企業家——袁立。

創業：把企業做大做富

1992年，43歲的袁立離開工作了多年的國企，舍棄鐵飯碗，下海創辦自己的企業。他給自己的企業取名“富大”?！捌髽I創辦的初期很窮啊，想富，想賺錢，賺錢之后還要把企業做大，所以就取了這么個名字。”從1992年企業創辦至今，袁立帶領全體員工，將一家小型企業發展成擁有８個子公司、500名職工的集團型企業，躋身于全國橡膠制品行業三強，公司年產值以20％的速度遞增，去年達到5.7億元。

每個創業者，在前進的路上都會經歷難以想象的困難、曲折甚至滅頂之災。袁立也不例外：“我遇到過太多困難，好幾次都在死亡線上，死了大概二十幾次都是救活過來的吧”。（笑）

“最困難的時候您還記得嗎？”

“1993年的時候，那是我自己創業的第二年。我們的產品跟我原來工作的工廠有競爭，一些人陷害我，給我羅織了很大的罪名，我不得不外逃了兩個多月。后來洗清了冤案，我才重新回到企業里。”

現在，富大的規模是袁立原來待過的企業的五倍。雖然當時對想置自己于死地的人，袁立也有過刻骨銘心的恨，但現在，兩家企業已經成為合作伙伴?！艾F在是一個和平、合作的時代了，不用再你死我活了，大家都要活。所以我們在技術上、市場上全方位地合作。我和那家企業現在的領導關系也是很好的?！痹傉f：“人總要學會寬容，老是記住仇恨，自己會很痛苦，仇恨不容易消失，把它放在心里，它是會慢慢膨脹的。還是放下的好?！?/p>

寬容、合作、共贏，這是一個企業家具有的胸懷，也是富大能發展壯大的一條秘笈。

發展：以培養富翁為己任

袁總有一個觀點，現在看來依然很“雷”人——把員工培養成富翁。

12年前，當朱培娟從上海雨衣廠下崗時，怎么也想不到自己日后會成為企業的股東，年收入數十萬。

朱培娟1996年進富大公司當銷售員，當時工資600元。10年間，她的薪水年年增長。如今已是“銷售標兵”的她，月工資5000元，年終獎金加股權收益達到三四十萬元，早就成了“百萬富翁”。她買了房子，開起了私家車，這位昔日的下崗女工眼角眉梢都是自信：“在這里工作心情很好。老板對我們這么關心，我們在外打拼也有動力了。”

一個企業家不追求自己擁有最大財富，而是以培養富翁為己任，這種理念讓記者很好奇?！拔矣X得一個老板成功與否，關鍵看跟隨他一起出來打拼的那些人是不是也能一個個地成為老板、成為富有的人，我認為這是一個標準。你一個人名利雙收家財萬貫了，可跟著你的人卻什么都沒有，那你就不算成功?！?/p>

為了讓大家共同富有，讓更多的人來當家理財，一起把企業搞大，1998年，袁立拿出1000萬元股份，把其中的20％贈給中層干部和“標兵”，公司的老板由１個變成了10個。三年后，增值到了5000萬。

說到培養富翁，記者問袁總：“您覺得富翁是培養出來的，還是靠自身努力出來的呢？”袁立說：“是靠自身努力，但是他必須要有一個舞臺。很多人都可以成為百萬富翁，但是他沒有這個平臺，我就是一個搭臺子的。我給他們搭了一個舞臺，告訴他們——就如同一首歌一樣，你在上面唱，你唱得好，下面有人叫座買你的票，那賣出的門票錢我們倆一人一半；你唱得不好，沒人買票你就下臺，換個人唱。我就是搭臺賣票的（笑），我什么條件都給你提供，但要靠你自己經營打拼?！?/p>

在富大，每個人都有機會演好自己，并且在更高更大的舞臺上唱主角?！拔覀兠恳粋€干部都是從公司里面提拔起來的，我們不會從外面引進現成的空降兵啊、CEO啊，我們的管理人員全都是自己從底層一點點干出來的。”

袁總認同“富不過三代”的觀點。他說，他不考慮把錢財留給子女，而是要為每一位員工提供優厚的福利待遇。要讓員工，首先是銷售人員先富起來，所以他提倡“小河有水大河滿”，而不是“大河有水小河滿”。他認為，員工富了，“富大”才會富。作為老板，他在企業內部一直實行“還富于民”的政策。

目前，富大公司160多名職工持有公司股權，占職工總數的34%，他們的股權持有量已超過企業總股權的27%。去年，富大公司年終獲贈股金額在10萬元以上的員工有50多人。在富大，員工既是雇員，也是老板的合作者，合作時間越長，得到的利益越多。這種雙贏的分配方式，將員工的積極性調動起來了，他們都把自己當作企業的主人。企業的資源，無論是一度電，還是一張紙，大家都很珍惜。

而最近，在上海市總工會的一項民意測評中，富大公司員工對企業的滿意度達100%。

用人：三大條件重人品

“富大”招人，標準很特別，開宗明義就要求：孝敬父母。袁立加注：“一個不具備感恩心態的人，情商肯定極低。在一切感恩之中，對生你養你的父母的感恩之情是最深的。連這點都做不到的人，不會是好人?！比缓?，再要求兩條：與人為善，助人為樂；講究誠信。有了這三條，才算好人。經過培訓，成為“好人＋能人”，才是合格的“富大人”。每一個進富大的新人，翻開《員工守則》，就會讀到“公司理念：富大為人人，人人為富大”、“企業文化：善待用戶，善待員工。來自社會，回報社會，回歸社會”。袁立告訴他們：“兩個‘為’、兩個‘善待’，概括起來就是兩種理念，一是雙贏，一是以人為本?！?/p>

袁立在接受記者采訪時再次強調，選人，首先要選好人，將品德好放在第一位。袁總觀點很鮮明：人品好的人不惹是非，我不喜歡在公司里總惹是非的人，就是情商要高（袁總說他曾經用過壞人，破壞力大的不得了，差點把公司都搞垮了）?！叭似凡缓玫娜四芰υ綇?，到時候破壞力越強。我絕對不會用一個人品不好、能力很強的人，我寧可用一個能力很差的人，然后慢慢培養他的能力。企業需要各種各樣的人，它需要有紅花也需要有綠葉，沒有能力你可以打掃衛生、做保安，但是你不能是壞人，壞人做保安就要丟東西的。”

“那都是好人，會不會公司的活力就會差一點呢？”針對記者的疑問，袁立的回答是，那就要看老板怎么樣了。下邊的人主要是執行，有良好的執行力就夠了，只要老板本身有思想、有創意、有活力就行了?！耙恢焕匣ьI著一群羊能夠打敗一只羊帶領的一群老虎，不就是這個道理嗎？”

責任：幫助弱者，熱心公益

袁立成功了，富大富有了，此時袁立和富大更專注一件事——回報社會?！叭缃裎页闪硕麻L兼總裁，經濟上可說是富有了，但還是要常懷感恩之情，善待員工、善待客戶，這是企業的立身和發展之本?！?/p>

——幫助弱勢群體就業。當前，在特殊的經濟背景下，企業都面臨經營困難和壓力，可富大不但沒有裁員，還主動招收社會上有著特殊困難的人員，聘任他們為正式員工。袁立說：“力盡所能，幫助弱勢群體就業是我們民營企業義不容辭的社會責任。幫助一個人，安定一家人，社會也就更加和諧！”

——設立慈善基金。富大設立了多個慈善幫困基金，以極大的熱忱，幫助了一批又一批需要幫助的人。袁總還捐資建立了“青少年陽光教育基地”，以挽救失足少年。由此，袁立獲得了“陽光老總”的美譽。2007年，袁立被評為“中華慈善之星”。

——熱心捐款幫困。10多年來，這家僅500名員工的公司，已經先后向社會捐款900多萬元。

——為大學生就業奔走盡力。面對大學生就業難的現狀，袁總受邀先后到清華大學、北京大學、上海外國語大學等高校，以親身經歷為大學生提供就業指導、人生指導。

作為上海市人大代表、上海市勞動模范、虹口區政協常委，袁立對社會公益事業投入了極大的熱情，他說他現在有一半時間在做公益事情，要為社會多盡些責任。

袁立是一個成功的企業家，他的成功緣于他的學習不止和創新意識。在袁立寬敞的辦公室里，沒有奢華的擺設，除了盆景花卉，其余全是書籍。袁立自己取得了碩士學位?；仡櫴畮啄陙碜哌^的坎坷、創下的業績，袁立感慨，是讀書使他有別于旁的民企老板，使他的企業具備了戰略管理意識，從而傲然立于行業領先地位。

對話袁立

老板和員工是什么關系？

記者：您覺得老板和員工是什么樣的關系？

袁立：魚水關系。老板是魚，員工是水。魚離不開水，水要養魚。我和員工就是這樣的關系，我們很和諧，根本不存在勞資糾紛。

記者：您現在對自己的事業還有危機感嗎？

袁立：如果說危機感可能就是跟著大氣候走了，我們企業內部是基本沒有問題了，已經走到一個軌道上，可以正常地運行。

私企老板怎樣當上勞模？

記者：您是上海市勞模？

袁立：是，2003年被評為上海市勞模，私人企業老板當勞模我是第一批。

記者：過去的勞模都是苦干實干的，您覺得現在的勞模還應該具備什么素質？

袁立：創意。我被評為勞模也是因為我的理念比較新，當然還要有業績，為社會做出貢獻。

記者：當勞模之后是不是覺得自己社會責任更重一些呢？

袁立：對，我們不斷地培養人才。我們對員工的培養投入了巨大的人力物力，每年要組織四次培訓，我們自己有MBA證書。

記者：那每年對員工培訓大概要投多少錢呢？

袁立：一百多萬吧，每年都是。培訓的不僅是管理層，我們人力資源部里有一個梯隊，屬于后備力量，被選到梯隊里的人就是要培養的。

記者：您一天的工作時間是怎么安排的？休息的時間喜歡做什么呢？

袁立：我上班的時間是很隨意的。休息的時候喜歡一個人在辦公室里看看書，我喜歡下圍棋，或者去游游泳。

用20年實現培養千萬富翁的目標

記者：您七八年前還提出了一個目標：培養兩百個百萬富翁、二十個千萬富翁。那個時候是怎么想的？

袁立：當時把這個口號喊出來的時候，我們公司正在搞一次重大的體制改革。我們這個行業的競爭到最后就是人才的競爭，企業相互之間要挖墻腳，有很多農民企業家沒有文化、沒有技術，但他們會挖人，他們出更多的錢來挖我們的員工，當時我們一些很優秀的員工被挖走了。然后我就做出了一個決定：將公司的年終利潤和我們的員工平分，如果今年有100萬，那就拿來50萬分給員工。這50萬不是平均分的，而是根據績效、職務等各個方面按勞分配的。50%是以企業期權的方式，再有50%是給他們的獎金。

記者：這個口號的激勵作用還是很大的吧？

袁立：有很大的激勵作用，我們公司現在沒人跳槽。

記者：現在這個目標實現了嗎？

袁立：我提出這個口號已經有九年了，百萬富翁已經有一百多個了，千萬富翁還沒出現，估計再過十年就可以達到這個目標。

記者：再過十年您對企業發展的期望是什么？

袁立：上市。我們有一個戰略規劃，就是到2020年我們的企業大概達到50個億的年銷售額，現在是5個億，要比現在再增長十倍。

人物檔案

袁立，1950年10月出生，江蘇南通人，民革黨員，碩士學位。曾是上海膠帶總廠的工人，1992年下海，創立上海富大膠帶制品有限公司。

職務與榮譽：現任上海富大集團公司董事長、總裁。上海市勞動模范，上海市人大代表、虹口區政協常委、虹口區工商聯副主席。

財富觀：每個人都喜愛財富，作為企業家，更知道掌握財富的作用。但我覺得，更應該尊重財富。尊重財富就是把財富視為責任，你占有了人們創業、敬業、勤勞、智慧積累的部分財富，你就應該承擔那部分責任。因此，我們把回報社會、幫助弱者作為企業的定位和責任。