“慢公司”逆市可上

當前的金融危機給全球時尚業帶來了巨大的危機和挑戰，以制造和出口為主的中國服裝

行業勢必要重新探求行業方向，實現逆市轉型。而關于“快”“慢”的模式選擇還在繼續。

3月 25日，在經濟前景仍舊難料的時刻，中國中高端時裝主導品牌歌力思（ELLASSAY）與全球私人股權投資公司凱雷投資集團 (The Carlyle Group，以下簡稱凱雷 )正式宣布成立戰略聯盟，同時，凱雷旗下專注于投資成長型企業的亞洲增長基金（CAGP）將向深圳歌力思服裝實業有限公司注資 1.5億元人民幣。

1.5億元，這無疑是服裝界的大手筆，況且還是在目前經濟狀況下，更為罕見。作為

一家地地道道的本土品牌，歌力思如何逆市融得如此巨資，投資方還是以穩健著稱的凱雷？

眾所周知，當前的金融危機給全球時尚業帶來了巨大的危機和挑戰，以制造和出口為主的中國服裝行業勢必要重新探求行業方向，實現轉型。伴隨 PPG覆滅、凡客誠品等更多后 “PPG”繼續演化，中國服裝行業關于“快”“慢”、“輕”“重”模式之爭還在繼續。這次獲得逆市“億”金的歌力思，就是一家典型的“慢公司”。

兩大營銷模式

“快公司”依托強大的資本、資源優勢，對市場需求進行快速反應，以快捷的供應鏈流程，謀求在短時間內迅速打造出一片屬于自己的天空；“慢公司”數十年堅持一個理念經營一個品牌，無論是營銷、管理，資金鏈還是供應鏈，他們都追求穩扎穩打，步步為營，謀求最終成為一個細分市場的主導者。

“快公司”的成功典型是 ZARA。它最出名的是短暫的提前期和 “12天”反應時間。受到了 ZARA的啟發，成立于 2005年的 PPG不但 “快”而且 “輕”。通過 IT技術，將倉儲系統、物流、采購和生產都互聯互通，形成一條快速反應的供應鏈。這條供應鏈帶給了 PPG最直接的好處：足可挑戰 ZARA的“7天庫存”。或許是走得太“快”，或許是因為根底太“輕”，金融風暴的到來讓 PPG在經歷了短暫的輝煌之后卻因為資金鏈的斷裂而倒下。但不可否認的是，在短短幾年中，“比 ZARA更快”的 PPG仍然讓人感受到了直逼 ZARA的“驚艷”，因此直至今天，包括凡客誠品在內的“輕公司”仍然在沿著 PPG的道路前行。

與“快公司”相比，中國服裝領域有著現多的“慢公司 ”。盡管后者在許多人的心目中是緩慢、龐大、傳統的代名詞，但在一定發展階段后，越來越多的“慢公司 ”開始嶄露頭角，例如歌力思。雖然產品線不斷擴充，但歌力思一直堅持單一品牌，獨立的產品線，獨立開店，不講究擴張與盈利速度，專注修煉內功。

兩種模式如何不同，轉型中的中國服裝企業又如何選擇？我們以ZARA和歌力思為例，三點對比如下。

理念PK ：快速時尚VS 文火煲湯

Fa s t Fa s h io n（快速時尚）是“快公司”ZARA的主打理念。這個概念源自歐洲，以產品更新速度快、緊跟當季國際最流行設計以及平民價格為最大特點，被消費者稱為“平價時裝”。中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。對于企業來說，ZARA的“Fast Fashion”可以降低庫存，加快資金流轉；而對于消費者來說，可以做到全球時尚的同步感受。

而“慢公司”卻把持久的堅持與文化的積淀看成是品牌經營的唯一原則。歌力思創始人夏國新表示，“我們把廣東人煲湯的功夫用在做品牌上，文火才能煲出靚湯！”他們花了15年的時間盡力做一件事：打造真正具有中國特色的時尚品牌。“中國的品牌需要的不僅僅是制造業的根基，更需要文化的根基”。

供應鏈PK：速戰速決VS 穩扎穩打

在一個典型的紡織制衣供應鏈中，如果一種貨品賣得暢銷斷貨而需要倉庫重新補貨，供求信息需要進入4個不同的步驟：

1.專賣店向總部發送供貨請求；

2.總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運往專賣店；

3.假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發送生產要求；

4.制衣廠向原料廠發送供應原料要求。

而在ZARA只需要兩個步驟，銷售點數據每周被送往公司總部，公司總部可以分析所有的數據并通知配送中心，制衣廠和原料廠（注意我們并不稱配送中心為倉庫，因為ZARA將配送中心作為制衣廠和專賣店間的平衡點而不是用作存儲貨品）。信息流的壓縮大幅縮短了ZARA的提前期。

“慢公司”卻更強調品質和品牌所產生的溢價，以及如何提升消費者的感受。中國服裝協會的一位專家認為，目前由于大多數中國服裝企業都不具備與ZARA 相比的資源和規模優勢，因此不能盲目學習ZARA 的供應鏈模式。歌力思董事長夏國新認為：“快速反應是一種優勢，但如果不具備ZARA 的規模優勢就盲目學習的話，那就怕畫虎不成，反受其累”。歌力思定位

于中國成熟女性的時尚——中國女人喜歡的色彩，中國女人需要的內斂款式，中國女人所向往的那一點點“出位”——通過精準的消費群調研，通過中國設計師與歐洲設計師團隊的融合創新，歌力思打造了一個用西方審美觀念構筑的中國式時尚。在穩扎穩打下，連續14 年，歌力思的業績以30%～ 50% 的速度攀升。

銷售PK ：快進快出VS 慢工細活

在專賣店里，ZARA貨品更換節奏很快（商品在店里存放不到一個月即可被售出），這激起了消費者強烈的好奇心，就意味著他們每月到ZARA專賣店里都能發現不同的服裝款式。為了減少打折貨品的數量，ZARA選擇的是少量生產而不是過量生產，也就是說，同種款式只生產少量幾件的不同型號和幾種顏色。當顧客被告知這些衣服很快就會售完缺貨時，他們的購買欲

望被激起。Inditex的首席執行官Jose MariaCastellano Rios將庫存商品比喻成食品，他說：商品供貨的不斷更新給顧客帶來了一種新鮮感，這可以吸引更多的新顧客，并且留住老顧客。

盡管ZARA的價格定位于中級市場，但它專賣店的內部設計與世界頂級設計師的服裝店設計一樣讓人驚嘆。專賣店每隔4～5年就要重新翻修。服裝款式設計和店鋪的裝修設計是市場一流水平，但商品價格卻要便宜很多，這也是為什么人們總是會返回ZARA購買服裝的另一個原因。

與之對比，歌力思現在雖然有近280家門店，但其中“至少有50%”是直營店。而對于加盟或聯合經營，歌力思有著嚴格的控制規則。必須達到一定的經營面積，必須嚴格按照統一風格進行店面設計，必須對導購進行專業的營銷培訓；在進貨出貨方面，也跟ZARA走的是兩條路——不是走量，重在溢價，為了體現這種溢價，就在品牌營造和店面營造上做好功夫。比如專賣店，為了給顧客留下深刻的體驗印象，歌力思對店里播放的音樂和裝飾方面都做了精心設計。“要讓她聽到這個音樂就能想起你來，而且這個音樂也要跟品牌文化完全符合”；“要讓她走到店里就感受到一種特別的香味，這種香味也能讓她產生聯想，歌力思用的香絕對不

會是很另類很刺激，一定是那種很清新的香味，能夠代表品牌文化。”

毅力對速度的反擊，穩健與冒進的對話，中國服裝領域“慢公司”與“快公司”模式之爭還將繼續。歌力思、雅戈爾、七匹狼、杉杉這樣的企業無疑都是“慢公司”的代表，我們不能因為PPG的倒下就輕易否定“快公司”，但在經濟危機陰影依然存在的今天，我們可以看到越來越多的中國式“慢公司”正悄悄地登上世界服裝的大舞臺。