制造商如何通過服務獲利

產品制造商認為，當其產品變成大眾化商品時，為客戶提供增值服務往往能給自己帶來競爭優勢。如果這一戰略取得成功，回報不容小視，這時企業會發現服務比產品本身更能盈利。雖然企業最有可能通過服務業務實現盈利，但做到這一點也不是一件容易的事。

過去3年間，我們對20家工業企業進行了深入研究以考察它們如何通過服務盈利，它們的產品覆蓋了眾多領域：黏合劑、汽車涂料和玻璃、軸承、電纜、發電機、民用和軍用飛機機載電器、印刷機和特種化學品。每家企業在其所處的領域都排在世界前三名，我們訪談的對象為企業的決策制定者，大部分是執行董事。

隨著研究的展開，我們發現企業通過提供服務所獲得的收益和利潤不盡相同，甚至有很多失敗的案例。很多企業不成功的原因是轉型速度太快，而成功的企業一開始轉型時往往較慢，先提供較為簡單的服務，然后對配送系統進行標準化管理，使其與制造系統具有同樣的效率。當服務逐漸變得復雜時，銷售人員必須跟上節奏。最后，企業要將自己的流程和體制轉向以下兩個方面：其一，客戶問題的本質；其二，在向客戶提供服務的過程中，企業增加新的服務項目的機會以及提供這些新的服務的能力。（參見表1：制造業通過服務獲利的步驟）

要想通過服務獲利，企業就必須關注特定的問題和目標。我們建議，企業在采取下一步行動之前必須確保每個目標都已經達到。

服務型企業的自我認知

其實很多產品制造商已經在向客戶提供服務了，只是它們尚未意識到這一點。如果對已經提供的服務進行收費，它們就能獲利。第一步就是讓企業的管理者和客戶都意識到企業現有服務的價值所在。

以制藥巨頭默克公司（Merck）為例。在默克公司銷售的某類產品中，其法國分公司一直以來都為客戶免費送貨（其實送貨費用包含在藥品定價內）。由于特種藥品價格昂貴且需求量小，而且送貨費用只占發票金額很小的一部分，默克公司認為免費送貨并提供保險是天經地義的事。由于送貨費用在發票中沒有單列，客戶并沒有意識到默克公司免費送貨服務的價值所在。幾年前，默克公司對這一做法重新進行評估。默克公司隨機選取了100個客戶，將送貨條款由 “包含運送和保費”改為“額外收費”，產品價格保持不變，90%的客戶沒有意識其中的變動，支付了一筆額外費用；10%的客戶意識到了其中的變動，其中的一半客戶堅持按照先前的條款履約。雖然依然為5%的客戶免費送貨，但默克公司成功地對其余95%的客戶實現了從“免費”到“收費”的轉變。盡管客戶為之支付的費用并不多，但這一新的收費項目一旦在法國實施，默克公司的盈利將增加不少。

將服務從免費到收費的轉變表明服務對企業和客戶都有價值。法國天然氣供應商液化空氣集團（Air Liquide）也采取了這一策略。Air Liquide通常會購買成千上萬的液化氣鋼瓶為工業用戶送氣，只收取運輸費，液化氣鋼瓶是不收費的。結果，客戶并沒有注意到自己積攢了大量的液化氣鋼瓶，這可是一筆數量可觀的流動存貨。從上個世紀90年代中期開始，Air Liquide開始對每個液化氣鋼瓶每月收取5～7歐元的費用。這項措施不僅為Air Liquide帶來了上億歐元的收入，同時也讓客戶意識到了液化氣鋼瓶的價值。一旦液化氣鋼瓶貼上了價格標簽，客戶便會對其存貨進行優化，結果Air Liquide明顯降低了流動存貨，使液化氣鋼瓶物盡其用。

后臺保障部門的工業化

制造商習慣于穩定而且可控的生產過程，但當它們涉及增值服務時，便會發現自己的前臺為客戶提供的量身定制服務變成了配送成本居高不下的噩夢。除非制造商能避免這種情況發生，否則由服務產生利潤是根本不可能的事。我們訪談的一名高管坦言：“要想在服務上賺錢，你的后臺保障體系必須實現工業化，比如GE和IBM簡直就是流程控制的偏執狂。”

德國打印設備生產商海德堡印刷機械有限公司（Heidelberger Druckmaschinen）在由制造型公司向服務型公司轉型的過程中，后臺保障部門承受了劇烈的變化。在法國，顧客維修打印設備通過兩種方式付款：其一，即修即付，即每次技術人員答復客戶電話后，Heidelburg寄出發票；二是全服務合同，顧客可以通過求助于咨詢臺進行遠程監控和預防性維修。問題在于全服務合同中打電話尋求幫助的客戶比即修即付的要多一倍。由于對此類客戶不必監控成本，Heidelberg的技術人員更傾向于更換零件，和他們的聯系也更多，這些技術人員以為所有的費用都已經包含在全套服務費用中了。于是，Heidelberg的利潤都這樣被消耗掉了，從這些顧客身上賺取的利潤實際上比即修即付的要少。

如果制造商能通過建立彈性的服務平臺來適應顧客的不同需求，建立持續監控流程以識別利潤流失，利用新技術進行流程革新等方式則可以防止服務成本吞噬利潤。

組建一支深諳服務之道的銷售團隊

只要制造商將服務視為現有產品的附加價值，銷售人員經過培訓后，他們就可以既銷售產品又銷售服務。倘若制造商要從簡單服務階段進入為顧客排憂解難階段，營銷人員就必須重新審視銷售管理戰略。服務通常需要更長的銷售周期，銷售過程也更為復雜且具有戰略性，這也意味著決策高度依賴于客戶的需求水平。

大部分成功的制造商對產品銷售團隊和服務銷售團隊進行了區分。比如GE的醫療服務，其產品銷售人員是“獵人”，他們需要走出公司獲取新的訂單，而服務銷售人員則是“農民”，他們需要鞏固與顧客的關系并長期銷售服務。然而，將銷售團隊進行區分并不一定妥當。施樂公司（Xerox）的新業務以解決問題為中心，其著眼點不是提供辦公設備，而是幫助客戶管理文件流，但施樂公司在出售打印機、復印機及基本服務上仍能獲取可觀的收益。產品和服務銷售人員最終必將在主要客戶上進行競爭—一旦某一方搶占了先機，另一方就不能再參與，公司也不能以全局利益為理由進行干預。

如果從銷售產品轉向銷售服務，而對銷售人員缺少相應的激勵措施，也會導致失敗。尤其是當產品的收入比服務的收入要高時，這種轉變尤其困難。比如，當Air Liquide向某一個客戶銷售了50萬歐元的天然氣而相應的服務收入不過區區幾千歐元。如果對服務銷售人員和產品銷售人員協調不當，這兩組人員便會變合作為競爭。當Air Liquide開始向客戶銷售存貨管理服務以優化其液化氣鋼瓶數目時，產品銷售人員則擔心他們的收益會受到影響。管理層必須解釋，新的服務確實可能會降低客戶的存貨，但是這一做法從長期看也鎖定了客戶，總的來說會增加公司的市場份額。為了減少兩個銷售團隊之間的摩擦，Air Liquide建立了雙重獎勵機制，即每當一筆交易完成時，產品和服務銷售人員會得到相同數目的傭金。

最后，銷售服務要求制造商開發一套工具來記錄和交流服務所創造的價值。這些工具包括客戶案例、白皮書以及復雜的評估軟件等。在過去的15年里，SKF美國分公司開發了一套有效的工具，它能幫助公司遍布世界各地的銷售人員向客戶說明自己的服務究竟能給客戶節省多少錢。這套工具與數據庫相連，允許客戶對世界各地的客戶案例進行比較，并讓客戶自己計算投資回報。

聚焦客戶流程

當制造商知道怎樣以經濟有效的方式銷售服務時，公司便會整體轉向處理客戶的問題和投訴。這就意味著制造商從專注于自身流程、激勵機制和組織結構轉向專注于客戶。

制造商從產品的附屬服務轉向復雜的服務型產品，需要重新考慮定價基準以及衡量成功的標準。產品型制造商通常關注以投入為基礎的指標，比如設備的使用時間和銷售產品的數量。當其服務變得不連續、具有產品屬性并且履約風險較小時，將服務作為重點是完全恰當的。在這些案例中，服務不管是在前臺還是在后臺支持部門，都被視為產品，這也就意味著投入的成本占據了中心位置。但除此以外，服務還要求制造商從客戶的視角解決問題。當制造商承諾解決客戶的問題時，也就預示著更高的風險：這一目標是為了實現一定規模的產出，產出多少是客戶問題能否解決的基礎。這對于我們所研究的所有成功案例都是適用的。確切地說，定價開始變得復雜得多。例如，法國噴氣引擎維修公司斯奈克瑪（Snecma Services）在服務合同中保證其引擎在飛機上的使用壽命，但這需要耗費很多服務時間。總部設在列支敦士登的Hilti公司也采用了類似的做法，即在建筑業為電動工具推出了“全程無憂”服務包，比如說，顧客不用購買有形的產品比如電鉆，而是購買鉆孔。

服務能成為鎖定客戶的強有力手段，同時能增加顧客的轉換成本。正如Air Liquide的一位經理所言：“我們越是進入客戶的業務領域，客戶就越是忘了如何自己做事。”同時，服務也是一條獲得新業務的有效途徑。Fenwick的經理告訴我們：無論什么時候，只要我們無法將產品賣給客戶，我們就要比競爭者多提供服務。最后，客戶關系通過服務得到了加強，制造商對未來的業務有了更多的期望，但由此帶來的好處不會立刻顯現，我們列出的四個步驟會加速這個過程并最終提高公司的收益。