藍燁：我們只能靠人！

雖然原聯(lián)想大將藍燁出任方正科技總裁在IT業(yè)內(nèi)是引人關注的新聞，但直到加盟方正后近5個月，低調(diào)的藍燁才走上前臺，以“nothing to hide”（無所隱瞞）的姿態(tài)，向外界和盤托出他為這家本土知名度僅次于聯(lián)想的PC廠商所描繪的未來之路。

“頭兩個月我在了解情況。你必須得先學習，然后得適應。真正有想法是到了春節(jié)年底了。”他說，“到現(xiàn)在全景圖才規(guī)劃出來，剛剛開始行動。”

今年未到不惑之年的藍燁是PC行業(yè)的風云人物。他1994年加入聯(lián)想，在聯(lián)想15年間曾任大客戶業(yè)務部總經(jīng)理、負責大中華區(qū)銷售工作的集團副總裁。他是聯(lián)想集團2003—2004年雙模式變革的操刀者之一、聯(lián)想大客戶業(yè)務的開創(chuàng)者。2008年1月，他被聯(lián)想集團調(diào)任至聯(lián)想移動主管銷售的常務副總裁，隨后，聯(lián)想集團分拆了手機業(yè)務。去年10月，在聯(lián)想移動待了8個月之后，“還是更喜歡PC業(yè)”的藍燁低調(diào)入職方正科技總裁。

4個多月來，以實干著稱的藍燁在方正科技悄然啟動了三件事：一是確定了方正科技的3年規(guī)劃和今年的短期目標；二是引進人才，建設團隊；三是啟動業(yè)務系統(tǒng)的變革和建設，包括供應鏈、銷售鏈、產(chǎn)品鏈等。

董事會和藍燁等為方正科技確定了3年目標——成為一家“多產(chǎn)品、規(guī)模化的貼近客戶型IT廠商”。新的高管團隊一致認為，方正科技這樣只在中國本土市場上做生意的PC廠商有四條路可走：一是收縮為一家專業(yè)廠商，但顯然作為一家上市公司，方正科技不可能越做越小；二是學習其他國內(nèi)同行企業(yè)，拼命投入資源，擴大市場份額，然后再通過收購等方式實現(xiàn)國際化，這條路今天來看也未必很好；三是搞相關或者是不相關的多元化，比如軟件、IT服務、房地產(chǎn)、媒體等，但方正的人才結(jié)構(gòu)、資源和綜合實力還沒有達到橫向擴展的程度。

最終，方正選擇了上述第四條路。所謂“多產(chǎn)品”的邊界是指跟PC應用相關的偏硬件產(chǎn)品，比如低端網(wǎng)絡產(chǎn)品、信息安全產(chǎn)品、中高端的服務器等，藍燁希望以PC做敲門磚，把這些產(chǎn)品整合起來營銷，增強對客戶服務的黏性，發(fā)揮一種“協(xié)同效應”。而對于為什么要強調(diào)“貼近客戶”，藍燁解釋道；“中國的企業(yè)有產(chǎn)品領先型、管理卓越型和客戶親和型。前面的兩種要做到比較難，需要靠規(guī)模效應，而后者實現(xiàn)起來相對容易，也比較符合方正的現(xiàn)狀。”

“作為一家中等規(guī)模的國內(nèi)廠商，很重要的能力就是客戶定制能力，憑規(guī)模和品牌你比不過人家，只能是對客戶需求能夠快速的反應。”他說。

貼近客戶的第一步是渠道變革。“我們不是那種‘知其然不知其所以然’的人”。在聯(lián)想時，藍燁因深諳PC分銷之道被稱為“渠道高手”，但到了方正科技之后，他經(jīng)過實地考察和研究，決定不生搬硬套自己熟悉的渠道模式，而對方正原有的通路模式進行變革，將原來34個分公司和辦事處整合成5個直屬大區(qū)和17個專區(qū)。

現(xiàn)在的藍燁每天沿著三條主線安排自己的工作時間，一是親自盯當期銷售任務；二是盯團隊建設，人才引進；三是一步步改進業(yè)務系統(tǒng)。他坦言，早先在聯(lián)想時，他可以坐鎮(zhèn)后方靜待前方信報，而現(xiàn)在他是“自己給自己爭取喜報”，脫下西裝領帶沖鋒陷陣，比如去年11月國家統(tǒng)計局數(shù)萬臺的電腦招標，藍燁便親自督戰(zhàn)，過了春節(jié)又忙著2月份的“電腦下鄉(xiāng)”投標。

“這種單子我不敢丟，丟不起。”他坦率地說，“跟打仗一樣，該沖的時候你必須要沖上去。雖然我們算是職業(yè)經(jīng)理人，但是你要想激勵人心，就要身先士卒，你必須要有這個業(yè)務能力讓人家服你。”

藍燁說起IDC數(shù)據(jù)和方正各產(chǎn)品線相關數(shù)字時如數(shù)家珍，對于業(yè)務系統(tǒng)建設的種種細節(jié)也娓娓道來，這也印證了方正科技董事長方中華在被問到為何請藍燁執(zhí)掌方正科技時的回答，“他德才兼?zhèn)洌浅諏崱薄?/p>

但藍燁畢竟是作為又一名“手術(shù)師”而引入方正科技的。在他之前，諸多業(yè)內(nèi)英豪——祈東風、時西忠、祝劍秋、張玉峰、李漢生、周險峰等，都未能在方正科技扭轉(zhuǎn)乾坤，這家企業(yè)由于偏安于商用臺式PC業(yè)務，已經(jīng)由3年前連續(xù)6年保持的中國PC市場老二，滑落至如今的第4名，在筆記本市場僅排名第8。2008年上半年，方正科技主營PC業(yè)務甚至出現(xiàn)了11.36%的負增長。

無疑，藍燁首先必須遏住方正科技的銷售下滑勢頭，他為方正確定的2009年銷售目標是，筆記本達到行業(yè)平均增長率的1.5倍，臺式機達到1.1倍。“我接手第一年，毫無疑問就是抓銷售。對國內(nèi)廠商來說，只能是硬碰硬的把銷售環(huán)節(jié)突破了，才能談產(chǎn)品、模式之類。”但同時，這一短期目標在他看來定得還是相對保守，因為“太積極實際上會影響企業(yè)長期競爭力的建設”。

而團隊建設和業(yè)務系統(tǒng)的建設都不是一蹴而就的工作。除藍燁外，一道加盟方正科技擔綱副總裁的聯(lián)想舊將還有原聯(lián)想集團大中華及俄羅斯區(qū)大客戶部常務副總經(jīng)理宋京華、聯(lián)想集團外設數(shù)碼總經(jīng)理馬征。藍燁坦言，他從聯(lián)想一共帶了6員干將到方正，此外還引進了另外7名高管。

2月20日，藍燁在方正大廈接受《商務周刊》專訪時說：“目前高管隊伍的建設、引進工作基本差不多完成了，但業(yè)務系統(tǒng)建設可不是兩三年之間的事。”

“我不是魔術(shù)師”

《商務周刊》：據(jù)說您離開聯(lián)想移動時，是在戴爾、惠普、方正、海爾四家PC企業(yè)之間選擇了方正科技，為什么您做出這樣的選擇？

藍燁：先更正一下，當初我是在戴爾和方正之間做選擇，惠普和海爾真沒有談過，都是外界傳言。其實選擇是從怎樣適合自己的角度來考慮，反正各有利弊。從平臺來看，戴爾是規(guī)模很大的企業(yè)，品牌不錯，產(chǎn)品有競爭力，業(yè)務管理系統(tǒng)很成熟完善，供應鏈也很好，像我們干銷售的，到那邊積累的資源拿來就能用，給你的薪酬也更多。但是我去的話有挑戰(zhàn)，一方面是跨語言和跨文化的挑戰(zhàn)，根據(jù)我過去的經(jīng)驗，可能我有10分的能力只能發(fā)揮出5成來，這是個現(xiàn)實問題。再有就是感覺它的內(nèi)部由于業(yè)績導向，不同的團隊之間是競爭很激烈的一種文化。而且我去戴爾的話，給我的位置與方正不一樣，方正這邊是總裁，那邊要和別人配合，同級的有好幾個，越大的組織分工越專業(yè)化，給我的空間實際上比我在聯(lián)想還窄很多。

相對來說，方正由于起步較晚和環(huán)境因素，從品牌、業(yè)務系統(tǒng)的完善到團隊建設，各方面有很多需要調(diào)整的地方，這也是一種難度，企業(yè)文化我也需要重新適應。但另一方面也有好處，從個人職業(yè)生涯考慮，這里總是個“一把手”的位置，除了原來我在聯(lián)想管的銷售，也得管供應鏈、服務、投資、董事會關系等方方面面的事情，雖然整體規(guī)模沒有以前管的大，但五臟俱全，對我管理企業(yè)各個價值鏈的經(jīng)驗積累還是有幫助。所以我還是從個人職業(yè)發(fā)展的角度考慮選擇了方正科技。

《商務周刊》：還有消息說，您來方正時對董事會有一個承諾，是使方正科技在一年之內(nèi)重奪中國PC市場老二的位置，是這樣嗎？

藍燁：這個肯定不是從我嘴里說出來的，沒有這個時間限制。其實我覺得，更重要的不是規(guī)模啊、排名啊這些。當然，做硬件業(yè)務市場占有率肯定是一個很重要的衡量標準，這是不容回避的。但反過來說，像國內(nèi)企業(yè)在當前這種競爭環(huán)境下，非常好的去重新定位，把競爭力夯實，保證企業(yè)在市場上持續(xù)的健康發(fā)展，這可能更重要。PC行業(yè)成熟到今天，我認為至少我不是魔術(shù)師，到了這里像變戲法似的，用一些急功近利的招一下子訂單就上來了。也許以前手機會有這樣的現(xiàn)象，但是現(xiàn)在PC行業(yè)都同質(zhì)化了，確實是端到端都要建設到一定的份上才能顯現(xiàn)出競爭力。如果你盲目追求量，砸資源，不計盈虧的去跟人拼品牌、拼渠道、拼店面，其實都是拼錢呀，這更不現(xiàn)實。我跟董事會也明確說，我們不是魔術(shù)師，不可能一年半載就變一個樣，但是如果你們想找些專業(yè)的人，真正的從人員隊伍、業(yè)務系統(tǒng)這些競爭力建設上去設計、加強，那我們可以來試試。所以我現(xiàn)在沒有太考慮排名這些事，設定的目標只是3年之后方正科技要成為一家什么樣的企業(yè)，這是我向董事會匯報的規(guī)劃和承諾，一個三年的臺階圖，每年走一步。

“你怎么樣對待員工，

他就怎么樣對待客戶”

《商務周刊》：您對這兩年PC行業(yè)戴爾和聯(lián)想下滑、宏碁與惠普上行的格局改變是如何看的，PC企業(yè)之間如今競爭力的焦點在哪個方面？

藍燁：現(xiàn)在的PC行業(yè)越來越成熟，要求參與競爭的企業(yè)在各個價值鏈，不管是銷售環(huán)節(jié)，還是營銷，還是供應鏈，都做到很均衡。如果只重一頭，在若干年前市場快速增長時企業(yè)能打天下，能獨樹一幟，但現(xiàn)在你哪一塊都不能弱，差一點都不行。不管是外包還是自己做，你的供應鏈不能下來，營銷方面不能對市場不敏感，通路建設、客戶覆蓋同樣不能出問題。

所以在方正科技我也考慮，我本人是銷售背景出身，那么2009年我只能先把銷售搞起來，先借助我個人的專業(yè)經(jīng)驗和資源鋪這條路，但并不意味著我老只抓銷售。如果我們在高層管理者里面長期沒有一個產(chǎn)品專家，沒有一個對市場很敏感的人，可能慢慢的企業(yè)還是會走偏。你得客觀冷靜的分析自己，自己是這方面的人，就要找一個互補的，或者從系統(tǒng)上建設，或者從人才上考慮，一定是這樣一個配置才能算把這個班子搭好。

《商務周刊》：那么您來到方正科技之后，對于人員和組織架構(gòu)做了哪些調(diào)整，來引入方正科技以前相對較弱的執(zhí)行力文化？

藍燁：在戰(zhàn)略管理方面，我們做了一個方正科技三年規(guī)劃，把方向明確了，然后做了當年業(yè)務策略的制定。策略定下來之后，我們先從組織管理層面做了一部分組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在人員的排兵布陣上做了一些變動。首先是高管團隊做了調(diào)整；其次是一線的分公司總經(jīng)理調(diào)整得比較多，把我們認為職業(yè)操守不太好的、不作為的、混日子的一律換掉，換了不少，分公司也從原來的34個減少為22個。要建立好的企業(yè)文化，干部要有德，其次有創(chuàng)業(yè)精神，事業(yè)心強，再一個是專業(yè)能力。盡管我們的壓力也很大，但今年我們會減少不必要的開支，在人上面增加預算，因為我們只能靠人！具體業(yè)務層面，推行了新的渠道政策，引入了一些新?lián)碛兄苯涌蛻糍Y源的渠道，原來的一些價值不大的就不續(xù)約了。

內(nèi)部調(diào)整總的來說，人，是我特別重視的一塊。因為像我們這個企業(yè)，想把企業(yè)在原來的基礎上做得更好，主要是兩件事，一是隊伍的強化，另外一個是業(yè)務系統(tǒng)的建設，包括一系列的流程、規(guī)章、規(guī)范、制度等。對于國內(nèi)PC企業(yè)來說，想在這種激烈的競爭中求發(fā)展，人非常重要。事在人為，因為你本身就受規(guī)模限制，資源、品牌不那么強，這時候人的隊伍再不很強的話就麻煩了。

《商務周刊》：具體來說，人員調(diào)整和薪酬調(diào)整的比例是多少？

藍燁：今年人員優(yōu)化的比例大概是11%，分三個方面：每年有5%的末端淘汰；一些小的業(yè)務砍掉了，比如東莞一個沒有什么產(chǎn)能的工廠關掉了，砍掉了一些貼牌的數(shù)碼業(yè)務，收縮了一部分網(wǎng)吧業(yè)務；第三部分是職能部門的推廣人員。我們今年的人力資源戰(zhàn)略是兩個：提升人均產(chǎn)出和提升薪酬競爭力，留下的員工，人均薪金預算比2008年多了10%以上。

另外在考核上，今年我們有一系列切合“貼近客戶”的措施推行，我們要倡導一線的員工是為客戶服務的，人力資源、財務、職能二線的人是為一線員工服務的，我們這些當頭的是為所有員工服務的。在績效考核上也會變化，比如一線的人給職能部門打滿意度，員工給上級打滿意度。總之，只有讓員工滿意才會服務好客戶，你怎么樣對待員工，他就怎么樣對待客戶。

“消費業(yè)態(tài)變了，我們也要跟著變”

《商務周刊》：近兩年來消費市場的迸發(fā)，是PC市場的大勢，方正科技在消費業(yè)務方面會如何發(fā)力，比如在上網(wǎng)本上？

藍燁：消費業(yè)務很重要。現(xiàn)在我們的消費業(yè)務最重要是提高筆記本產(chǎn)品的競爭力，筆記本替代臺式機，而在筆記本里消費筆記本增長快，達到了30%多，消費臺式不怎么增長，家用臺式還負增長。所以今年我們要在這一塊調(diào)兵遣將，資源傾斜，人的配置和市場推廣都往這兒靠。筆記本業(yè)務原來占我們收入比較小，相對投入不足，我們今年一定要提升起來，這里面有一系列的策略，比如在銷售人員考核上做了傾斜，占60%的比重，這要有一點魄力，因為現(xiàn)在還是靠臺式機支撐公司。其次我們推廣的費用80%壓在還不能帶來太多利潤但是必須要突破的產(chǎn)品上。再就是消費的通路，以前我們的通路一直不是太好，今年我們要借著農(nóng)村市場的機會把通路建設向縣鎮(zhèn)級延伸。

上網(wǎng)本我們很重視，2009年中國PC銷售量大概會在4500萬到5000萬臺之間，其中筆記本大概會占到將近2000萬臺，上網(wǎng)本在里面大概會占10%，190萬臺左右。這個數(shù)字怎么算出來的呢？上網(wǎng)本真正高速增長是在2008年下半年，一個季度賣35萬臺，那么乘以4，再加上增長，就是190萬。這個數(shù)在市場上算是很大了，所以我們必須重視。其實我們很早就有這個產(chǎn)品線，但確實比較單薄，就一款白色的，靠一款產(chǎn)品在上網(wǎng)本市場打天下還是比較困難的。我們還要在功能和設計上再做細分，推出幾款針對不同客戶群的產(chǎn)品，把產(chǎn)品線豐富一下。再有就是我們的大客戶部門也和運營商、3G技術(shù)提供商一起配合，在捆綁定制的產(chǎn)品上做好研發(fā)，與運營商配合著一起營銷，在零售方面也做了很多準備。

《商務周刊》：您強調(diào)“客戶親和”，前一段時間有消息說您過來之后，方正可能要轉(zhuǎn)向行業(yè)市場，您是會更強調(diào)面向行業(yè)大客戶的直銷嗎？消費領域如何強調(diào)客戶親和？

藍燁：這兩個客戶群我們都不會放棄，因為PC本身就是依靠規(guī)模，如果說你在中國只做一部分的客戶，那就不可想象了。我們是上市公司，必須要靠規(guī)模，不可能說越做越小。我們強調(diào)“客戶親和”，在兩個領域都會如此。

對于大客戶或者關系型客戶，未來我們希望跟單層的代理商協(xié)同，直接與客戶做生意，我們的代理商因為和當?shù)乜蛻粲腥嗣}關系和靈活服務的能力，我們還會跟他們一起合作，把產(chǎn)品賣給他們，他們再賣給客戶。但是我們也會直接向客戶推薦我們的產(chǎn)品，甚至直接給客戶報價，銷售額還是算在代理商身上。也就是說原來是串聯(lián)型的，我們跟客戶不太熟，現(xiàn)在是并聯(lián)的，我們和代理兩個人一起去做客戶，這就是所謂的貼近大客戶。

對于零售消費客戶，或者交易型客戶，我們在各個省都有分公司，原先總公司把貨放到分公司庫房，然后再給分銷商去做，分銷商再給一些零售通路去做，再到達最終客戶，這個通路比較長。未來我們希望改變這一模式，增加一些直銷型的代理商，未來可以由分公司直接把貨供給零售商，這些零售商后面就是千千萬萬的家庭、個人客戶。分公司的人事任命、薪酬等都在總公司這里，可以通過比較高效的行政命令減少跟我們的博弈，這樣就可以把分銷留存做得很高效，然后再用分公司支撐整個零售體系。

總之一句話，今年對整個渠道，我們更重視手里面有直接客戶的代理商，我們把東西賣給他，他可以直接的賣給客戶，他有一手的客戶資源，不管你掌握的是大客戶還是零售客戶的直接客戶，我們就求著他，愿意跟他合作。

《商務周刊》：也就是說您會把渠道扁平化，這是否是一種差異化的渠道變革？

藍燁：這是根據(jù)方正科技的具體情況做出的決定，我來了之后不能照搬原來我所在企業(yè)的模式，而是要因地制宜。比如我們分公司在當?shù)厥仟毩⒌姆ㄈ耍凶约旱纳虅掌脚_，有倉庫，又有財務系統(tǒng)，有一切分銷所需的條件，而且分公司自上而下都是我們自己的人，不存在失控的風險，所以完全可以行使省獨家總代理的職能；其次相對來說，方正做這件事情要比其他一些規(guī)模更大的企業(yè)容易一些。因為方正發(fā)展分銷商的歷史大概是2004年開始的，在2004年以前完全集中于行業(yè)市場，所以它的分銷一直就沒有做起來，分銷商的規(guī)模都比較小，而且很多分銷商其實原來就是做直銷的。

現(xiàn)在來看，我覺得根據(jù)業(yè)態(tài)的發(fā)展，倒不如回歸到原來的樣子。像我們這種規(guī)模的廠商，其實一直在消費業(yè)務上不太強，但是不強也有好處，就是可以變，可以捕捉新的業(yè)態(tài)，沒有太多的負擔，不存在傷害原來渠道的問題。業(yè)態(tài)現(xiàn)在變化這么快，我們要優(yōu)化縮短流程，最快的對市場做出反應，與未來有前景的業(yè)態(tài)提前合作。如果還堅守分銷，你跟國美怎么做生意？不可能中間加一層。所以說傳統(tǒng)的分銷本身空間非常小，這不是我們造成的，而是業(yè)態(tài)的變化。