宏碁：６０００人的奇跡

如果能拿下美國和中國，這兩個全球最大的電腦市場，快魚宏稱雄全球便指日可待，它靠的是無人學得來的“新經銷模式”

獨秀

在一片蕭瑟之中，獨有綠色的宏余勇可賈。

2月6日，中國人的春節還沒有過完，宏公司宣布將公司結構根據品牌重組為四個業務部門，分別是Acer、Gateway、Packard Bell和eMachines，而宏此前的公司結構是按照筆記本電腦、臺式機、顯示器等產品門類劃分的。四個品牌將完全獨立，宏臺灣總部將負責所有品牌的戰略規劃及各事業部的整體財務運營，設在意大利的另一個總部將負責四大品牌的營銷和銷售。

2007年，宏成功買下美國PC品牌Gateway及旗下的eMachines，并由此順手奪得了歐洲品牌PackardBell。宏高級企業副總裁和IT產品業務部總裁翁建仁介紹，四大品牌定位各有側重，宏主打科技牌，Gateway、PackardBell走時尚路線，eMachines則強調性價比，突出價格優勢。

在取得了一個驚艷的財年之后，宏做好了在2009年乘勝追擊的準備。

過去的一年太輝煌了。全年發貨量增長53%，令競爭對手們望塵莫及，惠普和戴爾發貨量分別增長13%和11%，被宏擠出全球PC業三甲的聯想集團發貨量僅增長8%。IDC的數據顯示，宏2008年所占全球PC市場份額為10.9%，比2007年銳增3個百分點。目前，宏與戴爾的市場份額相差約2個百分點，但鑒于此消彼長的態勢，分析人士認為，不出意外，宏很可能在三個季度內便超越戴爾來到第二位。

宏也不想掩飾它的雄心。董事長王振堂表示，宏2009年的目標是上網本出貨量1000萬—1200萬臺之間，并把全球筆記本電腦市場占有率再提高2%—3%，以攻下全球筆記本電腦供應商的王者寶座。他同時表示，中國、日本和美國三大市場是其今年高增長地區，將深耕這三大市場，其中中國內地筆記本電腦的銷售目標為100萬臺，上網本Aspire One將占一半。

就像當年戴爾驕傲的宣稱其供應鏈管理模式無人可以效仿一樣，今天的宏一枝獨秀的法寶是無人不曉的“新經銷模式”，然而這一模式似乎只適用于宏，別人玩不轉。

我們可大致梳理一下宏所獨有的運營模式：

生產制造全部斬切給上游的OEM/ODM廠商，自己不設任何生產車間，依靠強大的部件整合能力和商務運作經驗，進行規模化采購，并根據渠道廠商的訂單要求將生產指令下達給制造商，之后組織物流將產品從制造商送抵渠道商的倉庫，而自己不設任何庫存。

這是一個以龐大信息化系統為支撐的時時循環的物流閉環。宏與渠道商實現系統對接，實時共享市場信息和數據，通過這個系統，宏可隨時掌握渠道商的庫存和需求，并依此組織上游生產。

不事生產和渠道的宏，除了發揮物流、資金流和信息流中樞作用之外，專注于營銷和品牌職能，密切跟蹤產業變化，隨時改變市場營運政策，及時下達給上下游的合作廠商，以保持快速應變。

除了頭腦中的智慧，宏似乎沒有任何有形的東西。

“速度”

2008年7月上旬，在宏上海運營總部，中國區總經理賴泰岳手中托著一款小巧的白色筆記本，這是一款一個月后才正式向市場鋪貨的產品Aspire one，現在被稱為上網本（Netbook）。這款產品9月份全球銷量達到120萬臺，籍此，宏第一次筆記本單月銷量超越惠普，成為全球第一。而迄今宏上網本全球銷量達到500萬臺，遙遙領先于其他廠商。

事實上，最早推出上網本的并不是宏，而是“臺灣雙A”中的另一家華碩。宏在洞察到商機之后迅速組織生產，全球鋪貨，把華碩遠遠甩在后面。惠普和戴爾在看到宏的成功之后才開始行動，聯想更是反應最慢的后來者。

宏成為上網本的最大獲益者，正是得益于其“快速”。宏公司的勵志銘中，“速度”二字被寫在宏全球所有辦公區的墻壁上。2009年1月12日，賴泰岳在宏中國渠道伙伴峰會上表示，宏最大的競爭力就是新產品的快速推出。

對于宏的快，杜恂平有著最為直接的感觸，他告訴《商務周刊》，宏是所有電腦品牌當中產品切換最快的一家。杜恂平是全球最大PC分銷商英邁國際中國個人系統產品事業部總經理，直接負責宏業務。而神州數碼中小企業（SMB）本部產品部總經理榮欣的感受則是：“當別的廠商在賣A產品的時候，宏已經推出B產品，當別的廠商在鋪貨B產品時，宏已經轉向了C。”

宏全球并不設運營總部，核心決策團隊是由中國區總經理賴泰岳倡導成立的九人運營小組，這個運營小組游走在世界各個市場，時時觀察市場走勢，快速制定市場決策。賴泰岳曾對記者說，在產品管理方面，宏擁有一個精確度非常高的快速運作模式，這就是九人小組，“即使是一個全球性的策略，我們大概都能在1個小時內做出決策。上網本的快速面世即有賴于此”。

宏的快是整體性的快，反應在整個運營鏈條的每個環節。

對榮欣喆和杜恂平而言，通常從給宏下定單之日起的2—3周內，宏的產品就會到達英邁國際和神州數碼的倉庫。“這個速度是所有的廠商中最快的，也只有宏能做到。”做過多家筆記本品牌的榮欣很感慨，“別的廠商走這樣一個流程大概需要一到兩個月的時間。”

電腦零部件的供需情況和價格漲跌瞬息萬變，市場環境走勢也捉摸不定，使得到貨周期和交貨時間點的控制對于PC企業非常重要，否則會將廠商和渠道置于非常被動的境地。宏在前端采購的商務運營上擁有獨特的資源和優勢，首先，宏會先去核查上游工廠的生產能力和可能的交貨時間點，然后匯總信息傳遞給渠道廠商，渠道廠商會據此明確訂單的數量、型號和到貨時間。這樣一種透明的物流信息，讓英邁國際感覺到訂單管理的各個環節都“非常可控”。而其他廠商的物流模式通常是廠商先向工廠下訂單，產品到達廠商的倉庫后，再通知下游渠道廠商產品的型號與數量，然后渠道下訂單。這樣的流程在瞬息萬變的部件價格和市場需求大背景之下，會讓廠商步伐笨拙，市場反應遲鈍，往往錯失市場機遇或者承擔成本上升壓力。

賴泰岳認為宏是制造工廠出身，對代工廠的運營非常了解，并且與臺灣筆記本制造工廠產業鏈條合作緊密，部件采購與管理比惠普和戴爾更高效，在組織生產方面擁有獨特的優勢。宏的快，還有一個重要的原因是沒有庫存，而庫存是讓廠商和渠道最感風險和壓力的一個重要因素。比如華碩因為庫存和匯率風險，今年竟巨虧8000多萬美元。

“精簡”

宏的“輕”令行外人有些難以置信，這樣一家全球市場份額“坐三沖二”的PC企業，全球僅有6000人，在中國內地也只有200人，而排名第四的聯想在全球兩次大裁員之后還有2萬多人，僅大陸就超過1.6萬人。

這是讓賴泰岳自豪的地方。他計算說，宏是全球所有電腦廠商中單人產值最大的一家。“精簡”二字同樣作為宏運營的勵志銘，被掛在全球各運營辦公區的墻壁上。即便是在宏中國筆記本從第10名躍升到第5名的幾年間，業務數倍增長，但運營人員卻一直維持在200人左右。同樣了不起的是，宏在俄羅斯筆記本市場取得第一，靠的是一支15人的微型團隊。

與宏有著頻繁業務交往的榮欣和杜恂平并未感到宏人手不夠，因為一條信息化大道連接了宏與上下游的制造工廠和渠道合作伙伴，上下游資源融會貫通在一起，從而不分彼此。

這條通道的雛形源起于宏的“魔法大師”，現任宏全球總裁蔣凡可·蘭奇。他在意大利任總經理時，就嘗試著用兩年時間建立一套訂單管理系統，將英邁國際與宏的系統進行對接，雙方互享信息，形成一個有機體。

杜恂平告訴《商務周刊》：“宏是充分利用了合作鏈條上每個環節的資源，把所有能運用的人員都為己所用，在全球各地，宏的銷售人員與英邁國際的銷售人員都是捆綁在一起的，共同去開拓新客戶，共同與客戶進行商務交流，共同打標做項目，你中有我，我中有你，分不清彼此。這樣，廠商跟總代的資源就整合在一起了。”

據《商務周刊》了解，英邁國際已經與宏在全球各地實現了IT系統對接。在這套系統中，英邁國際銷售報表中所有的數據都會在宏的系統終端顯示，也就是賴泰岳以及相關工作人員可隨時進入系統查看英邁國際當天的銷量變化以及庫存增減的動態信息。

有一次，宏通過這套系統發現某款產品銷量突然放緩，而且放緩的趨勢一直持續了兩天，宏估測到競爭對手同款產品可能在打價格戰。當杜恂平向宏反映情況時，宏已經發現了問題所在，而雙方的溝通就集中在如何解決問題上，并迅速做出決策。另一方面，宏會通過系統察看產品的庫存，并調整后端的產品結構，以應對對手突然降價。杜恂平認為，雙方的溝通以數據為基礎，快速高效，節約資源.

宏與渠道的這種合作模式，當然有賴于底層的信息系統建設，但杜恂平告訴《商務周刊》，并不是所有的廠商都能達成這樣的合作模式，這不僅涉及到后臺龐大的信息系統，也涉及到雙方的信任度，更重要的是兩家公司的財務體系以及數據的保密機制是否允許。

同樣，在前端的產品方面，宏也只保留了少數核心研發團隊，宏產品事業處副總經理何謙永告訴記者，宏已經把最基礎的研發工作交給代工廠，而宏的研發團隊則主要負責更細化的工作，更多的扮演統合與協調的角色。

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宏新經銷模式的核心內容之一就是與渠道廠商的合作，賴泰岳認為薄利多銷是宏銷售模式的精髓。“我們只是在沿用我們老祖宗做生意的精髓，即做到質優價廉、薄利多銷。”賴泰岳認為，過度的利潤是一種毒藥，“宏做什么事拿什么錢，該給經銷商和分銷商多少就是多少。”宏全球總裁蘭奇也認為現在PC產品的毛利越來越低，寧愿拉低宏的營業利潤，也要和經銷商們共榮辱。

宏給渠道的分成到底厚不厚？杜恂平認為英邁國際與宏的合作全球一致，與其他電腦廠商的商業談判沒有本質不同，沒有特別的讓利空間。榮欣喆則以商業機密，對這一提問未置可否。而賴泰岳的說法是，“IT產業里面很多人要賺八個點、六個點，但是宏只要賺兩到三個點就可以了，然后我把自己的營運成本盡量的壓低，讓利出來以后再給我的供應商、渠道合作伙伴。”

廠商與渠道之間的利益劃分的具體商業約定無從探知，但我們能得到的信息是，在神州數碼的筆記本分銷體系當中，宏已經成為其戰略合作伙伴，而能夠榮膺戰略合作伙伴關系的，在神州數碼代理的筆記本品牌中少于三家。神州數碼一位內部人士告訴《商務周刊》，宏已經成為神州數碼這幾年年會上的主角，神州數碼所代理的品牌中，宏的銷量在迅速上升，單月銷售排名第一的情況時有發生。榮欣告訴《商務周刊》，宏與神州數碼戰略合作伙伴關系的深層含義是，“我們已經把宏的增長當作神州數碼的任務，我們有責任去幫助它實現它制定的目標”。

杜恂平則感慨說，宏在中國內地有一批非常忠誠的渠道。為什么忠誠？杜的回答是，“渠道感覺跟著宏有錢可賺。”有的分銷商，如南京八達，任憑宏中國起伏變化，10年間竟沒有代理過第二個品牌。

讓廠商與渠道血肉相連的發起者是蘭奇。這個意大利人在任宏意大利公司總經理時，發現歐洲分銷商的力量異常強大，他們下面維系著眾多的經銷商群體，于是蘭奇放棄了宏所有的直銷業務，開始與分銷合作實施百分之百的非直銷模式，蘭奇的做法徹底顛覆了宏多年的行銷思路。于是，在宏全球復興的起源地——意大利和德國，數量龐大的英邁國際分銷體系內開始流轉著宏的筆記本。

摒棄直銷，完全與渠道分享利益的做法，使宏獲得了渠道商的信賴，渠道商也對宏實行價值反哺。英邁國際作為全球最大的分銷商，提供給宏的核心價值就在于精確的把市場末端的一切變動，以及更為一手的市場數據的匯總，及時傳遞給宏供其決策。通過信息的傳遞，宏與英邁國際一同站在了市場第一線，而英邁國際還會把宏的市場決策及時輸送到經銷商，使得產業鏈條上的眾多環節能夠隨著市場環境的變化同步起止。

杜恂平認為英邁國際帶給宏另一個重大價值，就是為其帶來數量龐大的客戶。他所言的客戶是指英邁國際遍布全球150個國家近16.5萬家經銷商群體，現在，在歐洲、北美、甚至泰國、印度尼西亞等東南亞國家，雙方都有合作，可以說，宏的突然崛起，英邁國際功不可沒。這幾年，在英邁國際每年的財報中，宏都是其全球TOP10以內的合作品牌，宏在全球的上升勢態，在英邁國際的分銷體系當中也得到了同步體現。

這樣的渠道分工模式還帶給了宏最大限度的成本控制，賴泰岳曾拿戴爾做比較：當戴爾業務量增長的時候，相應的營運費用也會水漲船高，人員也會增多，管理的復雜度加大。業內的一個普遍規律是，管理越復雜的公司中高管出走的幾率加大。而宏則完全不存在這樣的問題，生產和銷售都交給上下游的合作伙伴去打理后，不管業務量如何增長，宏既不用做內部調整，運營成本也不會上升。

下一站，中國

2006年，榮欣帶領他的宏團隊出現在河北省棗強縣的街頭，映入他們眼簾的是藍色的中國移動和藍色的聯想Logo。

榮欣心里想，神州數碼在一二級城市有眾多二級分銷商，要把他們介紹給宏，穩定和帶動宏在一二級大城市的銷量。而眼前的三至六級城市才是神州數碼重點發力的市場，這是宏的空白，也是神州數碼對宏獨有的價值。榮欣的目標是，希望有一天，在縣城的街頭上不光能看到中國移動和聯想，還能看到綠色的宏。

2005年，神州數碼與宏正式簽約，2006年神州數碼分銷的宏筆記本比2005年增長了兩三倍，2007年是2006年的一到二倍，2008年比2007年則增長70%。榮欣認為，宏目前在中國地位與其在全球的地位不相稱，“它在全球很多國家都是第二，它至少要在中國超越惠普”。

英邁國際與神州數碼同年引入宏的分銷體系，兩者分別代理不同的產品線，2008年引入的另一大分銷商聯強國際，目前銷量極小，僅限于某些特殊產品型號。《商務周刊》了解到，英邁國際與神州數碼對宏產品的銷售貢獻基本上為五五開，上下偶有起伏。雙方體系內宏產品的銷量增幅也大致保持同步。

宏在中國是以前任總經理林顯郎的離去和現任總經理賴泰岳的到來為分水嶺，賴帶著獨特的新經銷模式來到中國之后，砍掉宏全國各個分公司，將銷售全盤交付給神州數碼和英邁國際。

宏獨特的經銷模式是由蘭奇和賴泰岳共同倡導的，本打算退休的賴泰岳在2005年被派駐中國，委以重任。對于中國這個全球第二大電腦市場，賴泰岳也采取了非常規的應對策略。一次榮欣喆打電話給賴泰岳，反映一個品牌突然降價千元沖擊市場，賴泰岳與他的產品團隊經過商討，迅速給榮欣回復，要求神州數碼以相同的措施迅速跟進對手。“這是不可思議的，這就意味著，宏要保底很多庫存，有一萬臺就要保1000萬元。”即宏要倒貼給渠道1000萬元，以保護經銷商的利益在產品降價后不受損失。

神州數碼作為最大的分銷商，經銷商體系遍布全國各個區域，南到三亞，北到漠河，西到新疆都在神州數碼的觸及范圍，任何一個用戶訂貨，神州數碼都可迅速地把產品送抵。榮欣打算在2009年更進一步發揮神州數碼渠道體系廣度和深度的優勢，甚至跟家電下鄉結合起來，將宏的產品賣到縣城、鄉鎮和農村。

宏已經充分調動起了英邁國際和神州數碼這兩大總代的積極性，2008年，宏又引入了亞洲最大的代理商聯強國際代理宏的一些特殊型號的產品，如上網本系列產品。

2009年1月賴泰岳在渠道大會上稱，2009年，宏決定加大在中國市場的投入。

“這是一個最佳投資的時機，希望未來三年，宏在中國能進入筆記本市場前三名。”他透露，宏與三個總代的信息系統已經對接測試完畢，隨時準備啟動。一個龐大的分銷體系內流動的宏產品正在快速散向全國各地。