丹佛斯（中國(guó)）的第一資源

丹佛斯作為丹麥最大跨國(guó)企業(yè)。在制冷和空調(diào)控制等領(lǐng)域始終處于世界領(lǐng)先地位。丹佛斯的國(guó)際子公司及代理商網(wǎng)絡(luò)遍及世界100多個(gè)國(guó)家。并在全球擁有70多家生產(chǎn)工廠。丹佛斯進(jìn)入中國(guó)以來，積極實(shí)施獨(dú)具特色的人才本土化戰(zhàn)略，并取得了顯著成效。本文約請(qǐng)丹佛斯(中國(guó))公司人力資源總監(jiān)田開芳女士做一詳談。

力推PRP項(xiàng)目，延攬中國(guó)年輕優(yōu)才

《國(guó)際人才交流》：丹佛斯(中國(guó))的現(xiàn)任總裁鮑爾森先生曾說過：“中國(guó)員工是我們的第一資源。”您作為丹佛斯(中國(guó))的人力資源事務(wù)主管，對(duì)這個(gè)“第一資源”是如何理解的?

田開芳：可以說，沒有一批優(yōu)秀的中國(guó)員工，就沒有丹佛斯在中國(guó)的成長(zhǎng)和快速發(fā)展。換句話說，中國(guó)本土員工在丹佛斯的集聚、成長(zhǎng)和提升，帶動(dòng)了丹佛斯(中國(guó))事業(yè)的蒸蒸日上。

《國(guó)際人才交流》：丹佛斯是什么時(shí)候進(jìn)入中國(guó)發(fā)展的?它的本土戰(zhàn)略又是如何一步步實(shí)施的?

田開芳：丹佛斯是丹麥最大的跨國(guó)工業(yè)制造公司之一，已擁有75年發(fā)展歷程，是制冷、供熱和水控制等領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位的產(chǎn)品制造商和服務(wù)供應(yīng)，商。丹佛斯的國(guó)際子公司及代理商網(wǎng)絡(luò)遍及100多個(gè)國(guó)家。在全球擁有70間質(zhì)量管理控制嚴(yán)格的工廠，員工超過2.25萬人。

丹佛斯是在上世紀(jì)80年代進(jìn)入中國(guó)發(fā)展的，經(jīng)過了20多年的發(fā)展歷程，現(xiàn)在丹佛斯(中國(guó))有限公司在北京、天津、上海、沈陽、廣州、青島等地開設(shè)了辦事處和銷售分公司，并在天津武清和遼寧鞍山等地建有4家生產(chǎn)工廠，現(xiàn)中國(guó)員工的比例占到了95％以上，有近3000人。

隨著丹佛斯在中國(guó)市場(chǎng)的不斷開拓和進(jìn)取，本土化戰(zhàn)略也在步步實(shí)施。丹佛斯的全球總裁雍根·柯勞森先生在丹佛斯進(jìn)駐中國(guó)之初就提出“要使中國(guó)成為我們的第二家鄉(xiāng)市場(chǎng)”。雍根·柯勞森先生在參觀丹佛斯在天津開辦的第一家工廠時(shí)還說過：“我希望把它建成有丹麥特色的中國(guó)企業(yè)，我更愿意讓人把它看作一個(gè)中國(guó)當(dāng)?shù)氐墓S，而不是一家外國(guó)企業(yè)，有點(diǎn)中國(guó)特色而已。”

丹佛斯(中國(guó))的前任總裁蘇南山也對(duì)本土化人才寄予厚望。他說過：現(xiàn)在丹佛斯(中國(guó))的高管層還有一些外籍人員，但我相信，隨著中國(guó)管理人才業(yè)務(wù)能力的提升，有朝一日，坐在我這個(gè)位置上的應(yīng)該是一位中國(guó)人。

《國(guó)際人才交流》：本土化戰(zhàn)略的核心即是人才的本土化，為此，丹佛斯都采取了哪些有效策略和措施呢?

田開芳：丹佛斯在中國(guó)發(fā)展的速度的確非常快。這就給我們?nèi)肆Y源部提出了一個(gè)重要課題：這么多專業(yè)人才上哪里去找?

因此，自2001年始，我們即開始嘗試推廣一個(gè)碩士研究生輪訓(xùn)項(xiàng)目(Postgraduate RotationProgram，簡(jiǎn)稱PRP)，這個(gè)輪訓(xùn)項(xiàng)目始于上世紀(jì)70年代的丹麥，現(xiàn)在已發(fā)展成了一個(gè)全球性的項(xiàng)目。

PRP項(xiàng)目的目標(biāo)是：本地化人才招募、全球化的人才培訓(xùn)；這一目標(biāo)充分展現(xiàn)了丹佛斯集團(tuán)國(guó)際化的理念，旨在培養(yǎng)丹佛斯未來的管理人才和技術(shù)專家。

丹佛斯(中國(guó))通過PRP項(xiàng)目在中國(guó)知名大學(xué)的應(yīng)屆碩士畢業(yè)生中招收機(jī)械、工程或相關(guān)專業(yè)的碩士生。被選拔納入該項(xiàng)目的中國(guó)英才要在丹佛斯丹麥總部或丹佛斯在全球設(shè)立的其他公司工作兩年，完成4～6個(gè)挑戰(zhàn)性項(xiàng)目。這樣的經(jīng)歷能使選拔人才在短時(shí)間內(nèi)熟悉北歐或其他地域文化，了解丹佛斯在全球的組織框架，同時(shí)在丹佛斯公司得到具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，獲得獨(dú)特的職業(yè)高起點(diǎn)。

經(jīng)過8年P(guān)RP項(xiàng)目的推廣，已有17名中國(guó)精英人才被納入PRP項(xiàng)目。他們分別來自清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、天津大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)、西安交通大學(xué)、浙江大學(xué)、南京航空航天大學(xué)、上海理工大學(xué)、華南科技大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)等13所中國(guó)的重點(diǎn)高校。這些精英人才經(jīng)過全球培訓(xùn)和鍛煉，不少的人已成為丹佛斯(中國(guó))各部門的管理人才和技術(shù)骨干力量。

推行這個(gè)PRP項(xiàng)目，不僅為丹佛斯公司選拔培訓(xùn)了中國(guó)優(yōu)秀本土人才，還為丹佛斯的專業(yè)人才庫補(bǔ)充了后備力量，同時(shí)也推廣了公司品牌。

可以說，PRP項(xiàng)目不僅為丹佛斯企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，也為與丹佛斯有業(yè)務(wù)聯(lián)系的世界各國(guó)培養(yǎng)了跨文化的專業(yè)技術(shù)和管理人才，這是一項(xiàng)一舉多贏的舉措。

培訓(xùn)、選拔、留住本土人才

《國(guó)際人才交流》：丹佛斯除了著力挖掘和培養(yǎng)未來的本土人才之外，對(duì)已加入丹佛斯企業(yè)的中國(guó)員工的發(fā)展提升是否還有一些行之有效的措施呢?

田開芳：企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在因素和最富于活力的是人，即企業(yè)的員工。員工素質(zhì)的高低，與企業(yè)的興衰密切相關(guān)。丹佛斯非常重視人，強(qiáng)調(diào)以人為本，這也是丹佛斯重要的價(jià)值觀之一。這種對(duì)人的關(guān)懷，主要就體現(xiàn)在對(duì)員工獨(dú)立人格的尊重，對(duì)其發(fā)展要求的滿足上。

丹佛斯對(duì)中國(guó)員工的晉升通道分為3個(gè)顏色，4年以下為綠色，代表活力；5年以上為黃色，代表生產(chǎn)率；10年以上為紅色，代表成熟。在確定這些顏色后，人力資源部會(huì)深入了解員工的意愿，在一定時(shí)期對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的輪崗，這已成為丹佛斯(中國(guó))在員工發(fā)展上的一個(gè)重要舉措。

2006年，丹佛斯丹麥總部還成立了ADC，即“人才加速發(fā)展中心”。每年都從全球各地區(qū)的丹佛斯分公司選派人才到ADC接受培訓(xùn)。培訓(xùn)完成回國(guó)后，再對(duì)這些接受培訓(xùn)的人才進(jìn)行半年跟蹤，制訂進(jìn)一步發(fā)展計(jì)劃。丹佛斯(中國(guó))兩年中已選送了6名中國(guó)本土員工去“人才加速發(fā)展中心”接受培訓(xùn)，這一培訓(xùn)對(duì)于他們今后的發(fā)展猶如提供了加速劑。

另外，丹佛斯(中國(guó))還為在職員工開設(shè)了一個(gè)MBA項(xiàng)目，與英國(guó)和丹麥的大學(xué)聯(lián)合舉辦，主要針對(duì)在丹佛斯企業(yè)工作的中國(guó)員工。凡符合條件的中國(guó)員工均可申請(qǐng)這個(gè)項(xiàng)目，公司盡力為他們創(chuàng)造條件，申請(qǐng)成功后，他們可以帶薪赴國(guó)外深造，并拿到MBA學(xué)位。現(xiàn)已有一些員工完成了學(xué)業(yè)，能力得到了提高，并回來擔(dān)任了丹佛斯(中國(guó))的管理職位。

所以說，丹佛斯給中國(guó)員工提供的培訓(xùn)和深造機(jī)會(huì)是很多的，我們力求通過不同的途徑和方式來提高中國(guó)員工各方面的能力。

丹佛斯之所以非常重視對(duì)員工進(jìn)行多方面的培訓(xùn)，一方面源自于企業(yè)的價(jià)值觀和文化精神，另一方面也是當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)和觀念日新月異變化的需要。企業(yè)員工只有不斷地充實(shí)最新知識(shí)，更新觀念，才能使企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)，始終處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。

目前，培訓(xùn)已經(jīng)成為丹佛斯的企業(yè)文化構(gòu)成和特色，它一方面為員工自身發(fā)展要求的實(shí)現(xiàn)提供了機(jī)遇和必要的積累；一方面也是企業(yè)促成和選拔優(yōu)秀人才的有效途徑，同時(shí)還有助于把優(yōu)秀員工長(zhǎng)久凝聚于我們企業(yè)。

《國(guó)際人才交流》：除了延攬、培訓(xùn)人才方面，丹佛斯在選拔和留住本土人才方面還有什么獨(dú)到做法嗎?

田開芳：選用優(yōu)秀的員工，給他們良好的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，并爭(zhēng)取長(zhǎng)期留住他們，這對(duì)企業(yè)的快速發(fā)展是非常重要的。

我們?cè)谶x拔管理人才時(shí)，首先考慮的是提升公司內(nèi)部的本土員工，因?yàn)榈し鹚沟墓芾砣藛T不僅需要有全面的技能，還要熟悉和認(rèn)同丹佛斯的文化價(jià)值觀，了解公司的運(yùn)作方式；我們也希望通過提升內(nèi)部的本土員工來激勵(lì)他們更好地工作。而只有在內(nèi)部員工沒有合適人選時(shí)，我們才會(huì)考慮通過對(duì)外招聘人才的方式來補(bǔ)充管理崗位。

對(duì)于留住人才，薪水當(dāng)然是一個(gè)很主要的因素，但不是唯一因素。丹佛斯在中國(guó)可能并不是薪水最高的企業(yè)，也許到其他外企能拿到更高的薪水，但除了薪水之外，要讓中國(guó)員工感到，丹佛斯能給他們提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，更好的發(fā)展空間，讓他們能應(yīng)對(duì)更多的挑戰(zhàn)，有更高的工作欲望，這也是非常重要的。

外派中國(guó)員工，

培育高管人才

《國(guó)際人才交流》：從在華跨國(guó)公司目前的人才狀況來看，中初級(jí)人才的本土化率非常高，基本達(dá)到了90％以上，而高級(jí)本土化管理人才卻相對(duì)欠缺，本土化的比率也有待提高。丹佛斯(中國(guó))是否也有這樣的狀況，正在采取怎樣的措施來加快培育高級(jí)人才，以此提高丹佛斯高管人才的本土化率呢?

田開芳：丹佛斯全球總裁雍根·柯勞森先生曾對(duì)丹佛斯高級(jí)管理人員的選拔和引進(jìn)做出了幾條規(guī)定。一是能講流利的英文，作為一家跨國(guó)公司，語言溝通是起碼的要求；二是擁有本科以上學(xué)歷，并非有學(xué)歷就是人才，但是接受過良好教育的人綜合素質(zhì)相對(duì)會(huì)高一些；三是至少要在除本國(guó)外的另一個(gè)國(guó)家工作或生活過兩年，這樣的經(jīng)歷和觀察事物的國(guó)際視野都很重要。

前兩條，是對(duì)加人丹佛斯的中國(guó)員工的基本素質(zhì)要求，而第三條，則是近兩年公司人力資源部門重點(diǎn)進(jìn)行的工作。

自2005年，丹佛斯(中國(guó))開始實(shí)施中國(guó)本土員工的外派制度，目前已選派了6名具有管理潛質(zhì)的中國(guó)員工到波蘭、美國(guó)、丹麥等丹佛斯公司任職，時(shí)間至少兩年以上。而且他們的出行與國(guó)外員工外派到中國(guó)的條件完全對(duì)等，攜帶家眷，費(fèi)用全部由公司承擔(dān)。

這一方面能使他們?cè)趪?guó)外工作生活得更加專心和安心，減少后顧之憂，另一方面也體現(xiàn)了丹佛斯對(duì)員工一律平等的價(jià)值觀和理念。既然外援來華能帶家屬，中國(guó)員工外派也應(yīng)享同等待遇。

國(guó)際人才的交流本來就具有雙向性，有引進(jìn)，有外派，這才能形成人才交流的良性循環(huán)，也有利于本土人才的培養(yǎng)和提高。

《國(guó)際人才交流》：可以說，一般在華跨國(guó)公司很少能這樣做，這需要經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，更需要人才本土化實(shí)施的步步深入。

田開芳：是的。實(shí)行中國(guó)員工的外派制度，是一項(xiàng)一舉多得的新嘗試。對(duì)于丹佛斯總部和全球公司來說，通過外派員工切實(shí)了解中國(guó)本土員工的狀態(tài)和思維，同時(shí)也培養(yǎng)出一批能實(shí)現(xiàn)跨文化良好溝通的中國(guó)本土高管人才，中國(guó)員工通過舉家?guī)Э诘拈L(zhǎng)時(shí)間國(guó)外生活和工作，深入了解了國(guó)外公司的運(yùn)作，深入體驗(yàn)了不同地域的文化觀念，拓展了國(guó)際視野，增長(zhǎng)了才干，更具發(fā)展提升的潛能，對(duì)于丹佛斯(中國(guó))來說，外派后本土位置有了空缺，可以增補(bǔ)一些新鮮血液，使本土員工獲得提升機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)本土人才的良性循環(huán)。

中國(guó)員工的外派制度現(xiàn)在已初見成效。如2003年加入丹佛斯后擔(dān)任會(huì)計(jì)主管的方怡，2006年去丹麥工作了兩年，回國(guó)后晉升為財(cái)務(wù)報(bào)告與控制部門經(jīng)理；2004年加入丹佛斯，任培訓(xùn)與發(fā)展部門經(jīng)理的胡延航，自2006年4月去美國(guó)公司工作，目前仍在美國(guó)擔(dān)任全球人力資源顧問的職位。

還有一位女性工程師許德慧，1997年加入丹佛斯，2006年9月外派丹麥和波蘭工作了兩年。外派前擔(dān)任價(jià)值評(píng)估總監(jiān)，回國(guó)后，一躍出任了丹佛斯并購的欽寶工廠的總經(jīng)理。她把從國(guó)外學(xué)到的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和管理方法大量引進(jìn)到工廠的管理當(dāng)中，大膽改革，切實(shí)提高了工廠的生產(chǎn)質(zhì)量。她用事實(shí)證實(shí)了自己的能力，也使那些一開始對(duì)這位女廠長(zhǎng)心存疑慮的人信服了。

《國(guó)際人才交流》：丹佛斯在實(shí)施本土化進(jìn)程中做出了許多努力，那在您看來，成功實(shí)施本土化的重要標(biāo)志是什么?本土化和全球化又具有怎樣的聯(lián)系?

田開芳：我認(rèn)為，實(shí)施本土化成功的一個(gè)重要標(biāo)志，是丹佛斯(中國(guó))最重要的職位，最終要由中國(guó)本土人士來擔(dān)當(dāng)。我們現(xiàn)在給員工提供多種培訓(xùn)深造機(jī)會(huì)，提供重要崗位讓其進(jìn)行鍛煉，還讓員工在全球化范疇內(nèi)，去世界各地受到不同國(guó)家文化背景下的鍛煉，都是在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的的過程中。而在這個(gè)過程中，最重要的是給予有潛力的培養(yǎng)對(duì)象以富有挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)，使他們?cè)诮邮芴魬?zhàn)中得到技能的改善和提高。

對(duì)于跨國(guó)企業(yè)丹佛斯來說，實(shí)施全球化和本土化是相輔相成的，丹佛斯要想取得進(jìn)一步成功，就必須真正實(shí)施全球化，而為了實(shí)施全球化，就必須首先進(jìn)行本土化。我很有信心地認(rèn)為，丹佛斯(中國(guó))將來一定能成為一個(gè)國(guó)際人才的輸出中心。