博世：百年老店如何在變化中常存？

在癡與悟的交織中，這家若隱若現的德國企業將壓力化解于無形

博世最怕沒有對手。其創始人羅伯特·博世曾說：“對于希望基業長青的企業來說，最糟糕的莫過于沒有對手了。”這家德國企業如今已走過120多個春秋，臉上卻依然看不到絲毫蒼老的痕跡。1917年，《福布斯》雜志首次公布了全球100強企業——當年的榜單中僅有13家生存至今，成立于1886年的博世集團就是其中之一。

一個巨頭的創新“死理”

博世對壓力已經習以為常，因此當印度塔塔集團2008年10月3日宣布將Nano廉價車項目撤出西孟加拉邦時，作為該型車主要供應商之一的博世不驚不詫。該公司一名經理明確表示，博世將一如既往地支持Nano廉價車項目，不論塔塔要求在哪里供貨，博世都會繼續向塔塔供應零部件。他說：“博世將成為塔塔Nano成功故事的一部分。”

其實，即使Nano生產地點不變，該項目帶給博世的挑戰也已超出不少公司的承受能力。最初，當塔塔宣布博世參與該項目并供應10%的零部件時，博世內外許多人都極為驚訝、不解和懷疑。人們很難想象，在Nano廉價車項目中，博世這樣的公司如何能保證不倒貼錢。像典型的德國人一樣，博世“認死理”。它認定，這個項目是它不得不拿下的，因為從長遠來看，如果自己不參與，不僅會喪失一個重要的市場，而且印度對手可能利用由此獲得的經驗挺進歐洲，并最終對博世構成威脅。

不過，壓力的確是非常現實的。為塔塔供貨不論在成本方面還是技術方面，都是一個不小的挑戰。當然，一旦成功解決該挑戰，博世就能獲得充分的經驗，延伸它在廉價車市場的技術足印，并將其應用到發達國家市場。

根據雙方協議，博世為該型車供應高壓共軌柴油直噴系統、發動機控制單元等零部件。感到最為難的首先是工程師們，他們必須保證既要達到塔塔的價格和性能要求，又不能賠錢。按塔塔的目標價格，博世只能供應高壓泵而無法供應整套高壓共軌柴油直噴系統，因為后者的價格通常會高出許多。顯然，解決這些問題需要有全新的思路。

一般高壓共軌柴油直噴系統都使用3臺活塞泵，博世工程師們設法只使用一臺，而且是壓力較低的。為進一步降低成本，博世將泵的生產外包給印度當地企業。這樣下來，在不影響整體性能的條件下，成本明顯下降。博世為塔塔供應的發動機控制單元也更小、更便宜，所供應的傳感器復雜性被降低，但使用了更多的智能軟件。除此之外，博世還為該型車提供燃料噴射技術、制動系統以及汽車電子，并由其在印度卡納塔卡的工廠為該型車提供最新型的汽油發動機部件和安全系統。

所有這些背后都寫著創新二字。對此，博世一位部門經理說：“低成本要求我們實現創新能力的最大化。”創新不僅是博世的顯著標牌，也是其立身之本。該公司創始人羅伯特·博世曾經為偉大的發明家愛迪生工作過，受愛迪生影響至深，因此幾乎從創立之時起，博世就確立了創新為本的原則。

2007年，博世在全球的研發人員超過2.5萬人，研發經費達到36億歐元，約占銷售額的7.7%。在汽車技術領域，博世的研發投入約相當于其在該領域銷售額的10.2%，遠遠超過行業平均6%的水平。如果僅就專利數量而言，博世的創新能力出乎許多人的想象。該公司每年在全球申請的專利超過3000項，在歐洲位居第三，曾被評為歐洲創新能力最強的企業之一。該公司甚至聲稱，如果一天時間里它所產生的專利少于14項，那天就算白過了。許多人們耳熟能詳的技術如防抱死系統、電子穩定控制系統、高壓柴油噴射發動機以及泊車輔助裝置，都出自年銷售額630億美元的博世。

博世也因此獲得了充沛的回報。2007年，博世稅前利潤由上一年的31億歐元增至38億歐元，稅前利潤率達到了8.2%，營業利潤率也從5.5%增至6.8%。同樣重要的是，其新產品從設想到產品上市，平均僅需12—18個月。

當然，不少企業的教訓也表明，創新并不是成功的保險杠。博世表示，一般企業或是善于創新，或是善于控制成本，而它則追求二者兼顧。博世集團董事長弗朗茨·菲潤巴赫說：“只有當創新轉化為能極大地有利于客戶且與注重成本效益的大規模生產和高質量相結合時，創新才具有市場競爭力。”這就是博世的創新“死理”，而塔塔Nano不過是博世“認死理”的最新表現之一。

“癡”與“悟”

博世的創新并非天馬行空式的。自創始之初，該公司就提出了“為生活而創造”的口號。不論是基礎研究、新生產工藝的開發還是具體產品，他們都堅持一個原則，即不斷改進人們的生活質量。這也是博世技術創新的核心。

在這樣一種創新原則的引導下，博世癡心于抓住經濟和社會的長期大趨勢，為未來播種。正如德國宗教改革家馬丁·路德所說：“即使我知道整個世界明天就要毀滅，我今天仍然要種下我的葡萄樹。”

博世將其產品開發理念歸結為3S，即Sicher，sauber，sparsam（“安全、清潔、經濟”）。3S理念“恰恰”與21世紀的兩大潮流——降低能耗和保護環境——不謀而合。但是，許多人并不知道，該理念并不是今天才提出，而是早在30多年前就已經被博世所踐行。正是為了追求駕駛的安全性，博世很早就成功開發了防抱死制動系統，在博世開發出來大約15年之后，市場才開始做出反應。之后，博世又在電子穩定控制系統方面領先一步。為了實現“清潔”和“經濟”，博世開發了燃料噴射以及直燃噴射技術。在市場還處于沉睡階段，博世就“癡癡”地認為，直噴技術是可行的。為此，該公司集中了相當大的資源全力以赴進行該技術的開發。

成功是癡心的結果。目前，博世是全球最大的防抱死制動系統以及輕型卡車電子穩定控制裝置供應商。據估計，2008年全球每3輛小汽車開出流水線，只有1輛安裝有電子穩定裝置，而到2011年該比例將增至50%。博世進入了收獲季節。到2009年，其新型汽車安全裝置產品將迎來暴發式增長期。

不過，博世并沒有因癡而迷，對于大趨勢，它有自己的感悟。

博世認為，當今世界有三大趨勢。第一大趨勢是世界經濟一體化加速，亞洲等新興市場正迅速趕上，其結果是機會與挑戰并存——一方面是新的市場被打開，另一方面則是全球供應潛力極大提高，競爭不斷加劇。這種趨勢表現在汽車市場上就是低價車市場的迅速崛起。博世的挑戰在于，在開拓這些市場時既要滿足客戶需求，又不能犧牲其3S原則。不過，如同它在塔塔Nano小汽車上所表現出來的那樣，它喜歡并樂于接受這樣的挑戰。正是對這種趨勢的判斷，博世加大了對中、印和東歐等地的投入。截至2007年，博世集團已經在中國投資了約10億歐元，并計劃2008年至2010年期間增加投資8.5億歐元。據估計，2008年博世在中國的銷售額有望達到約23億歐元，連續4年保持30%的增長。

第二大趨勢是全球環境和資源保護受到前所未有的重視，涉及氣候變化的政策傾斜已成為現實，不僅在歐美，亞洲的排放標準也在不斷提高。那些擁有新技術解決方案的公司也因此獲得了與對手拉開距離的絕佳機會。據博世管理委員會成員格哈德·庫穆爾表示，該公司40%以上的研發經費投入到了有利于保護環境的產品開發之中，僅2007年就達到了15億歐元。

第三大趨勢是能源稀缺情況日益嚴重，能源價格不斷上漲，能源需求急劇上升及全球氣候變化已吹響了節能和新能源開發的號角。在這方面，博世早已布局，其中某些項目已開始收獲。博世有不少子公司正致力于替代能源相關技術的開發。比如，博世力士樂公司是世界風電行業最大的供應商之一。今年，博世力士樂風力發電渦輪液壓系統等產品的銷售額有望增長一倍以上，達到3.3億歐元，到2010年將進一步突破6億歐元大關。為進一步擴大產能，未來幾年博世將在其身上再投資3億歐元以上。博世熱力技術有限公司是世界熱力泵的市場領軍者，現在正大舉擴大在太陽能技術領域的產能。2007年初，博世通過收購美國的FHP制造公司，進一步增強了在美國地熱發電熱力泵設備市場的實力，該公司在葡萄牙建造的第二座太陽能集熱器生產廠已于2007年開始投產。即使是在其所涉足的家電行業，博世也傲立潮流。它與西門子的合資企業所生產的新型冰箱和洗衣機中，分別有21%和42%被列為高度節能型產品。

許多公司都標榜著眼長遠，但在各種現實壓力之下，不少愿景都流于空談，而博世特殊的股權結構則使之更有可能得以實現。博世并非上市公司，雖非深不可測，但外界可資以了解它的信息的確不多。博世92%的股本由羅伯特·博世慈善基金持有，該基金會將其股權所獲分紅全部投入到慈善中，用于支持科學、醫療衛生、國際關系、教育、社會和文化等事業的發展。博世的大部分表決權則由羅伯特·博世實業信托公司持有，其余少數股份和表決權由博世家族等持有。

與上市公司不同的是，博世不存在急迫的短期財務壓力，因此能夠更注重長遠發展。不過另一方面，也正因如此，它給人一種不急不慢的感覺。2003年至2007年，博世年銷售額增長平均約為5%。不算慢，但也談不上快。不知這是否是因為它已將壓力化解于無形之中的緣故？

全球化：合適就好

博世的長遠眼光還體現在其全球化上。幾乎對所有企業來說，如火如荼的全球化都是意味著機遇和挑戰并存，意味著前所未有的競爭壓力。博世的全球化起步相當早，可以說100多年前就開始了。成立僅31年后，博世的銷售額就有88%來自德國之外的市場，其銷售辦事處遍及全球各地，從倫敦到米蘭，從巴黎到上海，從約翰內斯堡到紐約。

今天，歐洲仍是博世的最大市場。不過根據該公司預測，到2015年，其一半以上的銷售額將來自歐洲之外。亞洲是其重點擴張的市場，預期到2015年它在亞洲市場的銷售額將比目前增長2倍。到2009年，博世在中國和印度的員工數量將超過它在德國之外的其他國家。

博世最早進入中國市場的時間是1909年。2010年前，該公司將繼續加大在中國的投資，重點包括在上海的中國總部、在長沙的物流中心等。此外，它在中國的安全系統業務已移到珠海的一家新廠，以便進一步擴大產能。

博世將其全球化策略歸納為三點：盡早進入、長遠眼光、以及有耐心和毅力在獲得市場回報前對創新進行投資。這也是博世企業文化的具體體現。不過，在博世看來，其全球活動并不是其實現全球化的“快車道”，而是“合適的車道”，也就是說，能讓它駛向正確方面的車道。該公司意識到，與以往相比，技術創新的優勢保持的時間迅速縮短，正因如此，謀求成本優勢已成為其總體戰略的一部分，而布局全球就是主要手段之一。

在產品工程設計方面，博世的許多核心產品都是在全球基礎上開發出來的。這些產品首先由博世設有技術中心的地方開發，然后由博世的各個地區中心根據當地市場的具體情況和客戶需求對產品進行修改。比如在日本市場，小汽車的尺寸通常略小，所以某些零部件也相應地較小。針對這種情況，博世日本公司對博世的電子穩定控制系統進行改進，開發出了適合日本當地市場需要的小型產品。

在推出和成長階段，創新產品是憑借技術領先取得優勢，而到成熟期之后，成本因素就變得至關重要。為應對這個挑戰，在全球化過程中，博世采取了另一個策略，即為全球生產選擇合適地點，如設立所謂的小批量試產廠（lead plant）。這些工廠靠近大的嘗試性客戶或博世的研發中心，作為博世在技術方面仍具挑戰性的新產品的最初生產地。當產量達到一定程度后，博世再將生產轉移到其他更具成本效益的生產廠。

早期的全球化為博世積累了豐富的經驗，但也產生了一個副作用——增加了博世生產的復雜性，從而也導致成本上升。為了解決這個問題，從1992年開始，博世就實行了“持續改進計劃”，不過工廠與工廠之間差異還是很大。后來，博世借鑒豐田生產方式，開發出了博世生產系統，使其生產流程進一步簡化，消除不必要的生產成本和庫存。博世生產系統的總體目標是形成一整套通用的標準和工作方法，以利于工廠之間形成協同效益，從而達到降低投資、提高質量的目的。博世估計，該系統全面應用后，其存貨可減少30%—50%。

大道無形，博世今天的成功存在或許也只能向人們再次證明這一點：有壓力因而才有超越的動力，而超越往往則是在無形之中。