慣性思維奴役了我們

在嚴重危機來臨之際，只要堅定不移地走進客戶和一線員工心智，企業就有絕地反擊的機會

王育琨：經理人商學院院長，管理學家，全球并購研究中心學術委員會委員，曾任國務院發展研究中心研究員、世界銀行顧問及某知名企業集團副總裁

我們常常認同我們的思維，但是實質上思維是為過去和未來工作的。思維奴役了我們，常常使我們不能看清當下的真實。

這是一個發人深省的真實案例。廣東一家建材涂料公司，銷售額上億元。但后來企業處于困境，銷售停滯不前，產品研發滯后，生產效率低下，客戶投訴多，資金吃緊，董事長不得不更換CEO。李姓新CEO上任一個月，經過跟董事長和員工談話、關鍵客戶訪談和一系列小型座談會，他發現營銷總監問題突出：拉幫結派，任人唯親，吃回扣等。李決定換人，董事長也早有此意。只是顧及總監的資格老、客戶影響大，而且8個大區經理和20個營銷主管都是他一手帶出來的。李總不信邪，他決定立馬執行。銷售總監被辭退。8個大區經理和17個主管遞交的25份辭呈一并交到了他的辦公桌上，李總大筆一揮，“同意”。

我曾經在各種總裁班上跟幾百名企業家做過這個互動案例。該案例的問題點是：李總這個做法對嗎？為什么？如果你是李總，你會怎么辦？

在以國企高管為主的清華總裁班上，90%以上的學員都認為李總做得不對；而在一個浙江和重慶民營企業家為主體的場合，60%以上也會說李總太草率了。營銷團隊高管整體辭職，會帶來很大問題。他應該多花點時間，比如半年，做好分化瓦解工作，可以把營銷總監明升暗降，讓他脫離實權崗位，可以把團隊更多抓到自己手里等等。

每個人都是一個宇宙。按照每一個人的方案去做，只要你是認真負責的人，最后都會有一條路出來。沒有絕對的對與不對，關鍵是出了新問題以后的應對方式。從這樣的視點上來說，李總的做法也沒有根本的錯誤。這是浙江一家民企的真實案例。公司經過他的急劇調整后，業績開始大幅度上升，擺脫了困境。

現實中大多數企業家和高管卻不敢當機立斷。為什么？在我看來，這是一系列錯覺造成的。

錯覺一：企業靠營銷吃飯。生產只是需要投入，營銷卻是把錢往家里拿，營銷團隊掌控著企業的生命線。其實，這是個嚴重的錯覺。所謂狐假虎威，營銷是企業整體營銷，任何一個分銷商或代理商，他們都是在跟一個有好產品的法人企業打交道，只要你的產品過硬，他們絕對會臣服。

錯覺二：做企業靠關鍵個人支撐。營銷總監往往就是企業中的強勢人物，人脈壓倒公司規矩，那些關鍵個人，就是做下了對企業不利的事，往往也被淡而化之。領導者往往有個權衡，關鍵個人的小貪無法動搖公司的整體利益，在公司根本利益沒有受到傷害時，不會采取斷然措施。

錯覺三：一般現場營銷人員不掌握公司命脈。營銷人員的現場能力，從來就沒有進入公司老板的視野。雖然公司初創時，他們熟悉每一個精干的一線銷售人員，但當公司有了規模以后，特別是引進了職業化團隊，公司老板與一線營銷人員之間的聯絡也就因此而中斷了。這個公司銷售團隊的主管以上干部是營銷總監提拔的親近的人，但是大量的一線人員卻是與公司為一體的。事實上，是他們在一線掌握著公司的命脈。營銷總監還沒有強壯到可以跟公司分庭抗禮的程度。

但這一系列的錯覺，往往會迷惑現實中的經營者和管理者。事實上，不被偽裝成危機的機會嚇倒，只要敢于直面危機，就會有智慧化解。這樣的例子很多。2004年，黃鳴執掌的黃明太陽能遇到了瓶頸，他任命了兩位管營銷的副總，卻遭到了營銷團隊的集體抵抗。困頓中的黃鳴在一個偶然的機會看到杰克·韋爾奇在電視上說：“有能力、有業績、有影響力但是對企業不認同的人，對企業傷害最大?！秉S鳴當機立斷，解聘了300多位營銷主管，緊跟著又清理了700多名營銷員。1000多人的離職非但沒有使公司業績下滑，反而使下一年公司業績有了70%的增長。

在一次總裁班上，一位企業家說，做通了這個互動案例，三天的課都值了。這一課的真經是，在嚴重危機來臨之際，只要堅定不移地走進客戶和一線員工的心智，企業就有絕地反擊的機會。