兵敗中國

2009年3月，美國在線走了，這位曾經的全球互聯網老大，正式宣布兵敗中國。而據我們調查和統計，近幾年來，兵敗中國的洋教頭還遠不止美國在線一個。

雖然同樣是在中國市場遭遇兵敗，但原因并不相同，他們中有的為母公司虧損所累，有的不敵中國對手的阻擊，也有的是完全水土不服。

但所有的敗因又都指向一個結論成功不那么容易移植。跨地區不容易，跨產業同樣也很難。

不管是面對國際化，還是多元化，都必須立足一個基本點：不同的市場之間，不同的行業之間，不同的文化之間，必須做到差異化、個性化。

AOL：窮家難富路

美國在線退出中國不是第一次，在互聯網泡沫破滅之后的2001年，美國在線剛與時代華納完成合并，名震全球，對中國這塊新興市場雄心勃勃。

當時，美國在線曾與聯想合作，建立了一個網站——FM365。結果由于硬搬美國運營方式，沒有建立起本地的研發中心，導致成本過高，這家網站2004年因經營不善被關閉，這一敗不僅壞了時代華納的名聲，也成為聯想投資史的一大敗筆，也證明強強聯手未必強。

之后幾年，美國在線與時代華納因一時沖動和虛榮而匆忙并購的弊端百出，隨著美國在線的一步步衰退，時代華納最終反客為主，由被收購者變身為主導者。

為了挽回美國在線的頹勢，2008年4月，時代華納集團決定重新推動AOL的中國之路，重返中國，并組建了北京研發中心。在2008年年終，美國在線還打算2009年要在中國追加20％的投資。結果僅僅3個月就不得不退出中國內地。

對于網絡廣告市場年增長率超過兩位數的中國市場，美國在線要說不垂涎是不可能的。但肆虐的經濟危機，尤其是谷歌與微軟等對手的咄咄逼人，美國在線不得不退守美國陣地。

AOL在全球不僅完成了跨世紀的天價并購案，極大地提升了互聯網公司的影響力，甚至直接提高互聯網時代的前進速度，還在技術上堪稱Twitter、G00gle和Facebook的“鼻祖”。

但在經營上，美國在線一直找不到感覺，不僅自身收入速降，還拖累時代華納，時代華納早想甩掉這個負擔。2008年第四季度出現機會，集團運營虧損19億美元，不得不進行重組。危機之時，重在節流，正處于燒錢階段的美國在線中國子公司首當其沖。日系手機：慢魚怕快魚

從風聲水起到黯然退出，日系手機廠商在中國市場只用了兩三年的時間。2008年1月29日，隨著日系最后一個手機廠商京瓷的退出，日系手機在中國正式全軍覆沒。

夢魘出現在2005年，這年3月，東芝與普天分手，宣布退出。其后2006年，三菱、松下也揮手告別。而最為日系手機廠商所看重的NEC，也在2006年11月22日宣告重組，退出中國。

日系廠商是中國最早的一批手機供應商，早在上世紀90年代初就已進入中國，此后一度沉寂。2001年，憑借幾款黑白手機的成功，日本最大的手機生產商NEC在中國市場占有率一度達到3％，使整個日系手機信心大增。

2002年，NEC借彩屏時代率先發力，先后推出DB7000、N8等經典產品，特別是N8，是國內市場最早的拍照手機之一，一時風光無限。但隨著諾基亞、三星的迅速跟進，日系手機應變乏力。到2005年，日系手機市場份額已普遍低于1％。

對于日系手機的敗因，很多企業高管和經銷商的解釋是，他們過于奉行以日本本土至上的集中決策，在華企業的任何決策必須得到總部批示后才能執行，即使一份最普通的文件，也可能需要兩個月時間審批，而隨著手機時代的推進，其通訊功能逐步讓位于時尚娛樂，而后者的節奏大大加快。

更離譜的是，雖然NEC等企業在中國設立研發部門，甚至70％以上研發在中國進行。但設計出的新產品必須要先在日本國內取得營銷許可，才能在中國產品化。

國內手機營銷模式的變化，給日系手機插上最后一把刺刀。日系手機廠商一直習慣于按運營商要求定制的本國模式，返修率低，但中國山寨機很快就用數字證明，返修率早已不是手機的賣點。

歐倍德：退守根據地

自2000年在無錫開設中國第一家商場以來，歐倍德曾躊躇滿志預期到2005年底銷售額超過10億美元，到2010年在中國的經營規模將達到100家連鎖店，成為中國最卓越的時尚家居零售企業。

可就在2005年4月27日，這家德國最大、世界第四的建材家居超市連鎖企業卻突然宣布放棄中國市場，將已經建設的13家商場和5家在建商場，連同在上海的中國總部，以8500萬英鎊的價格轉賣給競爭對手英國翠豐集團旗下的百安居。

對此，歐倍德時任總裁塞爾吉奧·吉洛爾迪解釋說，是為了使投入更有目標、更集中、更有效，而這個所謂更有效的目標，其實就是回守德國本土市場。由于德國經濟不景氣，市場競爭激烈，歐倍德在本土市場增長已明顯減弱，2004年銷售額為62億歐元，僅增長0.5％。

最終，歐倍德從全球戰略角度決策，果斷撤離中國，退守其歐洲根據地。經過評估，公司認為自身長處仍然在歐洲，歐倍德將更有效地利用自身資源，將國外擴張的目標市場集中在俄羅斯、波蘭、捷克、意大利和瑞士等地理上相對鄰近，文化上差異不大的潛在新興市場。

除此之外，還有一個理由似乎成立：歐倍德在中國市場遭遇到強勁阻擊，這其中不僅有本土的東方家園和家世界，還有歐洲第一、世界第三的強敵英國翠豐集團旗下的百安居。

2004年，翠豐集團全球連鎖店超過700家，雇員超過9萬人，銷售額達77億英鎊。在歐洲市場止步不前的時候，百安居中國業務卻發展得如火如荼，攻勢凌厲。

惠而浦：霸王硬上弓

如果讓中國消費者列舉全球家電三強，恐怕難有惠爾普，但事實上，它是老大。2005年，它力排海爾等眾多對手，收購美泰，更證明自己不是瘦死的駱駝。

但與全球的風光相比，惠而浦中國卻屢嘗敗績。

自從上世紀90年代中期進入中國市場以來，惠而浦也是幾進幾出，虧多盈少，不得不在1998年宣布暫時退出中國市場，恢復一下元氣以便再戰。

一個重量級拳王往往輸給菜鳥，惠而浦在中國栽倒的原因同樣是自負和急躁。身為歷史悠久的美國家電巨頭，世界500強，中國這個“家電產業發展還不成熟”的新興市場還不是手到擒來?有了這樣的想法，惠而浦在中國的事業就失敗了一半。

惠而浦急功，初入中國就敢于四條戰線同時作戰，在冰箱、空調、冼農機和微波爐四個領域大筆投資。

惠而浦自負：自覺美國管理模式優秀，所以不允許中國合資公司有適當的決策自主權，連廣告都要請一家“國際廣告公司”。在市場推進中，更要求方案必須先傳到香港分部，再傳到美國惠而浦總部去審批，一個來回要拖兩三個月，導致惠而浦在微波爐大戰中輸給初出茅廬的格蘭仕；洗衣機、冰箱也不敵海爾等中國本土對手的反擊。更因為遲遲不愿意把自己的全無氟冰箱成套技術引入中國而錯失反攻良機，不得不于1998年撤退。

中國瞬息萬變的家電市場從不等人。到2001年10月惠而浦宣布重返中國市場時，中國的家電產業早已不是惠而浦上世紀90年代進入中國市場時面臨的孱弱對手，已然成為久經價格戰和營銷戰磨礪，開辟了廣大海外市場的專業選手。至今，在中國市場耗費了近5億美元的惠而浦還在尷尬求存。

Ebay：強龍不壓地頭蛇

eBay這個壘球第一大電子商務網站，居然也會在中國敗退。

eBay對進軍中國市場曾經信心十足。2002年和2003年，eBay支出1.8億美元收購了當時中國最大的拍賣網站易趣網，借道進入中國市場。其知名女CEO惠特曼當時預計，未來四年內，中國電子商務市場總營收將增長近12倍，超過160億美元。

這塊大餅當然不能讓給別人。正式購并易趣后，惠特曼放話說，要不了18個月，中國電子商務的戰爭即將全部結束，eBay中國將完成對中國拍賣市場的絕對壟斷。

但到2006年12月20日，惠特曼卻不得不下決心撤出中國市場，還拿出4000萬美元并奉送51％股份，把中國在線拍賣業務交給TOM運營。

惠特曼的解釋是，在經過市場調查，發現中國消費者對于本土品牌有著相對更強烈的認同感。這顯然只不過是托辭。盡管eBay在中國市場具有先發優勢，并擁有一個強勢品牌和強大的技術實力，但卻一直未能理解中國市場和文化，導致其在與淘寶的面對面競爭中因反應遲鈍而潰敗。例如，eBay中國為用戶提供電話支持，而淘寶網提供的是靈活而隱秘的即時通訊軟件；eBay中國處處向美國總部看齊，淘寶網則立足于迎合中國本土用戶的需求。

2005年，eBay又投入1億美元在中國市場發動營銷攻勢，以證明自己對中國的判斷。而淘寶網立刻推出三年免費政策，一鳴驚人，對eBay構成了致命性打擊，并且成為快速獲取用戶的強大推動力。

最致命的是，eBay一直認為淘寶的商業模式不可持續，遲遲不作回應，結果眼睜睜看著大量客戶流向淘寶。

此后，易趣又因幾個技術錯誤而使市場份額不斷拱手讓人。到2006年，淘寶網以72.2％的絕對優勢成為國內C2C市場的老大，eBay易趣大勢已去，幾番反攻均顯乏力，再加上百度“有啊”的挑戰，eBay更加回天無術。

帕瑪拉特：入鄉不隨俗

在三聚氰胺危機之前，中國乳品企業是民族產業的驕傲，因為它們打敗了眾多外資乳品品牌，其中最有名的就是帕瑪拉特(Parmalat)。

1995年，意大利乳業巨頭帕瑪拉特意氣風發進入中國市場，先后在黑龍江、天津等地建立起乳品生產基地。2001年7月，帕瑪拉特和南京奶業集團合作設立南京帕瑪拉特乳品公司。2003年12月，受財務丑聞影響，帕瑪拉特申請破產保護。2004年8月2日，帕瑪拉特在中國的工廠全線停產。

帕瑪拉特在中國的失敗并非是受到總部財務丑聞的牽累，而是其在中國市場8年來一直慘淡經營，掙扎在盈虧線上，結果被丑聞這最后一根稻草壓垮。究其失敗的原因，在于對中國市場水土不服，根本拼不過蒙牛和伊利。

帕瑪拉特堅持其牛奶“貴族”的定位，堅持高質量，這本無可厚非，在中國成功的洋奢侈品也比比皆是。

但不幸的是，帕瑪拉特一身貴族打扮，卻不得不面對平民品牌的沖擊。

為了自身的貴族品質，帕瑪拉特以直接投資(而非中國企業流行的并購)方式進入中國市場，結果生產線的成本本身就相當高昂。雪上加霜的是，帕瑪拉特還不相信中國的經銷商，自己維護渠道，而事實上，主要渠道仍與對手一樣，在超市的同一個冷柜里，結果毫無競爭力，即便銷售得出去，也是“生產越多虧得越厲害”。

還有一招致命的是，帕瑪拉特以為自己和在意大利一樣，品牌盡人皆知，在中國市場的品牌推廣方面相當小氣。結果在伊利、三元、光明等對手的沖擊下，本想通吃中低端市場的帕瑪拉特反而一步步向高端領域收縮，眼睜睜地錯過了中國液態奶的暴發時機。

種種敗招導致帕瑪拉特從2002年起就嚴重虧損，總部遭遇危機后，火速撇出中國區。

博世：中國制造夢想德國價格

曾排名世界500強第54位的跨國公司德國博世集團在2006年關閉了廣東順德的熱水器生產基地，徹底結束了在中國經營長達11年，但卻一直不盈利的尷尬局面。

作為熱水器的元老，1894年博世公司就發明了世界上第一臺燃氣熱水器。在燃氣熱水器的技術領域可謂背景深厚。

1995年，博世強勢進入中國市場，與神州熱水器合資，成為當時中國最大的熱水器生產企業。針對中國消費者的習慣，設計開發了煙道式熱水器、平衡強排式熱水器、數碼恒溫強排熱水器、超薄數控恒溫平衡強排熱水器等一系列產品。

產品雖然受到消費者的喜愛，但因為價格偏高所以一直沒有打開銷售局面。博世熱水器定價普遍在1500元左右，而市場上同類產品只要1000元，消費者普遍不愿意為一個明明中國制造的德國品牌而多花500元買單。

在中國燃氣熱水器市場，一直以價格戰為主導曲線，行業平均利潤率被壓到5％以內，有的甚至成為負數，而博世所推崇的國際投資利潤率財務指標卻至少要在20％以上。

無奈于中國熱水器行業長期持續的價格戰，博世不得不退出。

但博世熱水器退出中國市場，價格戰并非唯一因素，博世采取的代理銷售方式也限制了它的銷售規模，以北京蘇寧為例，博世熱水器只在4家左右的門店鋪貨，這使博世不可能做到薄利多銷。

無奈之下，博世只能將利潤寄托于售后，熱水器上平價，配件與服務出利潤。博世對產品售后服務不僅收取維修費，還分為上門費和修理費。上門費按公里收費，一個地區往往只設一兩個，稍遠一點的上門費就不下百元，再加上動輒百元的配件費(控制器)，消費者買得起用不起，頗有上當的感覺。沒人用，博世熱水器自然也就銹了。

菲仕蘭：誤入虎穴

擁有“子母”品牌的荷蘭菲仕蘭于2004年11月24日正式撤退，將其在中國生產、營銷液態奶和乳酸奶等一切項目的經營權交給中方伙伴。成為繼卡夫、帕瑪拉特之后撤離中國內地市場的又一國際乳品巨頭。

作為世界最大的黑白花乳牛供應商，荷蘭菲仕蘭于1996年投資2100萬美元與天津中芬乳品研究培訓中心共同成立菲仕蘭(天津)乳制品有限公司，控股80％。主打產品為嬰幼兒奶粉，同時兼營液態奶。

2002年6月曾為中國首次引入1～6歲幼兒液體成長奶，彌補了我國嬰幼兒即飲液體奶成長奶的空白，但菲仕蘭產品一直堅持高價位路線，與中國百姓的實際收入水平相差甚遠。要想讓消費者認可其品牌附加值，就必須在品牌塑造和推廣上下功夫，而菲仕蘭恰恰這在一點上與帕瑪拉特極其類似，花錢很摳，在中國多年，公司幾乎從不在媒體上重金做廣告，只搞過一些類似“1～6歲寶寶子母大聯歡”的終端促銷活動。

當然，這在一種程度上與荷蘭菲仕蘭乳制品公司的特殊體制有關。菲仕蘭在荷蘭擁有12500個農場主，他們不僅為公司提供奶源，還提供決策，因為他們掌握著公司的所有股權。

這一獨特的資本結構注定了菲仕蘭的低效率和摳門心態。

菲仕蘭的弱點恰恰成為其中國對手的攻擊點。菲仕蘭的中國區總部所在地和主打市場都定為天津，而天津恰恰處于奶源的競爭高點附近，伊利、蒙牛、三元、三鹿都很容易對這里發起攻擊，猛打價格戰。菲仕蘭夾在中間，根本經受不住，處境與選址廣州的達能、美贊臣大相徑庭。2003年，菲仕蘭似乎有所領悟，移師廣州，可惜為時已晚，因為此時的伊利、蒙牛已經具備渡江作戰的能力。

獅王啤酒：地攤上叫賣VIP

明明想把富人灌醉，卻一直在窮人堆里吆喝。2004年9月15日，名噪一時的澳洲獅王啤酒集團(Lion Nathan Limited)因曲高和寡，不得不宣布中國高端啤酒拓展策略失敗，以賣身尷尬收場。

“獅王”為澳洲最大的啤酒生產商之一，歷史超過160年。1995年，其隨著國際啤酒巨頭投資熱潮擠進中國市場。這些巨頭深信，中國人每人年均啤酒消費量將從十余升增加十倍。

“獅王”在中國的第一次戰略性投資，為收購太湖水啤酒廠60％的股份。1997年，“獅王”開始了真正的大手筆，投資1.7億美元在蘇州建立據稱是全球最先進的啤酒生產廠之一。

2003年12月，“獅王”收購常州華夏釀酒公司70％股份。至此，其在上海周邊地區布局完成。不過“獅王”的一廂情愿，卻使其忽視了高端啤酒只占中國市場不足lO％的風險。

超過2億美元的投資，9年的苦心經營，“獅王”退出時只得到了7100萬美元的補償。而其留給接手者華潤雪花啤酒的，還有超過8000萬美元的債務。這實際已是慘敗。

在其之前，國際啤酒巨頭第一輪投資熱潮已退燒，但“獅王”沒有學到足夠的教訓。過高的建廠成本，巨額的促銷費用，精準的高端定位，卻一直在大眾媒體上作秀，“獅王”的產品與廣告對象嚴重錯位，掉進了自我陶醉的營銷陷阱。

在占據彼時中國啤酒消費90％的低端產品方面，“獅王”不管有多么巨大的前期投入，也分不到一杯羹，因為它根本無力抵抗普遍存在的惡性價格戰。高不成，低不就，公司最終只能賣身而退。

這標志著國際啤酒巨頭直投模式的結束。

2000年，華斯啤酒、嘉士伯、英國巴斯啤酒、金士佰均已撤出。也正因此，“獅王”成為國際啤酒巨頭中國市場新投資模式第一個祭刀者。

西門子BISC：前門人后門出

BISC(北京國際交換系統有限公司)是西門子在中國最早成立的合資企業，也是西門子在海外的最大合資企業。

BISC成立時正好趕上中國電信市場的固定電話高速增長期，訂單滾滾而來，短短幾年內便上升為僅次于上海貝爾的第二大窄帶交換機供應商，成為西門子在華的旗艦企業。然而進入21世紀，隨著中國固話市場的萎縮和競爭加劇，BISC開始走下坡路，并最終在2004年初由西門子“收編”，成為其獨家控股公司。

BISC“敗走麥城”的原因看似有三：其一是中國傳統固網語音業務急劇萎縮，不敵移動通信以及數據通信的迅猛挑戰，行業大勢已去，2002年上半年BISC的定單和營業額雙雙下挫70％，凈利潤下降66％；其二就是中國電信的分拆使BISC深受打擊，因為它有約85％的營業額來自中國電信}最后BISC乃中國上世紀90年代以市場換技術的產物，BISC的發展策略受中德雙方的共同制約，尤其在中國加入WTO后，合資企業獨資大潮涌起，西門子欲另起爐灶，已無心戀戰。

雖然市場變幻莫測，BISC并非全無機會。BISC也曾計劃向移動通信和數據通信領域轉型，但德國人的嚴謹作風令其轉型遭遇體制上的莫大阻力，可以說德國人的思路僵硬才是西門子兵敗中國的根本原因。

和諾基亞、愛立信、阿爾卡特等多數國外設備商一樣，西門子也是有意識地選擇了具有政府背景的合作伙伴——北京控股來幫助其打開中國電信市場的前門，初來乍到的德國人逐漸發現了與政府打好交道的重要性，并在其后屢試不爽。

然而，隨著中國市場經濟的開放，這種官商經濟逐漸被自由競爭的潮水稀釋，而德國人還以為憑此一招就可打遍天下，以為中國市場永遠前后門不分，結果因成功經驗的慣性陷入路徑依賴不可自拔。

漢高：穿西裝賣土豆

2008年12月底，漢高中國宣布，從2009年1月1日起，停掉在華洗滌劑及家庭護理業務，以后將只以一家化工企業的身份出現。

這家老牌的世界500強企業在進入中國修煉20年未成正果后不得不黯然離場。然而僅僅5個月前，漢高還高調推出威白洗衣液，希望這款走環保路線的新品在中國日化和快速消費品市場重獲一席之地。

德國漢高1988年進入中國，1993年組建第一家合資公司天津漢高，正式進入中國洗滌市場。受中國日用消費品市場解凍帶來的初期利好局面鼓舞，漢高開始向中國市場大量增資，陸續收購了天津加酶、海鷗等地區性品牌。在中國各地區累計建立13家分廠，業務涵蓋漢高的六大類主營業務，中國遂成為其除歐洲以外擁有全面業務的國家。

在歐洲，漢高表現搶眼，業績遙遙領先對手，但在中國洗滌市場上卻乏善可陳。2007年，漢高130.7億歐元的全球營收中，以中國為主的亞太地區只有11.03億歐元，其中更有60％～70％來自粘合劑業務。

漢高花了整整20年都沒能走人中國家庭，只因在這個競爭異常激烈的市場不擅打品牌戰。日化屬快速消費品，需要靈活多變，快速反應。與寶潔、聯合利華等國際同行相比，漢高缺的就是這種能力。

進入中國初期，漢高受業績蠱惑忙于大肆擴張，而忽略了對中國市場的深度滲透和品牌宣傳。寶浩、聯合利華等旗下各個品牌如螞蟻般無孔不入，知名度和美譽度頓時提高。漢高旗下品牌卻因推廣不力，淪為地方和小眾品牌。但高傲的德國品牌又不屑采用鬧市區叫賣的土辦法，結果連奇強、納愛斯等本土品牌都斗不過。

在本來大有可為的中國市場，因為戰略和戰術的亂套，這家德國精細化工巨頭整整荒廢20年光陰。

蜂星國際炸窩

以不明不白開始和結束，這也許就是蜂星(ceHStar)在中國該有的宿命。這家全世界曾經最大的移動電話批發和零售商，以設立子公司，通過香港向內地輸送水貨手機的模式開始國內業務。其在達到100億元人民幣銷售額之后，2005年卻因自身經營不善，中國業務一團亂麻，匆忙撤離。

CeUStar在2003年被最重要的客戶摩托羅拉拋棄，導致其在2004年出現巨額虧損。最終因不能按時提交財務報表，2005年被美國納斯達克勒令退市。在中國的業務，雖然獲得了合法地位，但2004年之后出現滑坡，這使其讓中國子公司上市再撈一筆的愿望擱淺。

不僅如此，其中國區業務因亂得厲害，被美國證監會稱為“虛脹收益，非法回扣、存在財務漏洞”的爛攤子，并被責令立即對缺漏進行補救。自身難保的CellStar，自然急速從中國跑路，以免再引火燒身。

伊萊克斯：在中國跳搖擺舞

2009年2月，新任的伊萊克斯中國區總裁宣布關閉長沙中低端冰箱工廠，并稱伊萊克斯在中國將集中于高端市場。此舉被廣泛認為是伊萊克斯在金融危機下主動收縮戰線。同時，伊萊克斯還宣布縮減銷售區域，僅在黑龍江。山西、四川、河北、福建、浙江、江西、廣東等8個省份和4個直轄市展開銷售。此輪戰略調整導致裁員達800人。

這背后的原因并非金融危機，而是持續多年的戰略搖擺，拒絕本土化。伊萊克斯自1996年以合資方式進入中國市場以來，在中國市場都還沒有實現整體盈利。13年來，伊萊克斯換了7任中國區總裁，結果卻是市場銷售每況愈下。自從第一任總裁劉小明因為總部認為“喪失控制”而被打發之后，伊萊克斯中國走馬燈般的高管根本就沒有時間深入了解中國市場，戰略搖擺不定，更談不上規范管理，建立品牌形象，在中國兵敗盡在情理之中。

Yahoo：華裔不懂中國

曾經的互聯網霸主雅虎，也在中國鎩羽而歸。

2005年8月17日，雅虎用總計6.4億美元現金、雅虎中國業務以及從軟銀購得的淘寶股份，交換阿里巴巴40％普通股。雖然押寶馬云，但此交易已經被視為雅虎在中國的失敗。

雅虎1999年就進入中國，是首批到中國發展的網絡公司之一。但在中國市場上，雅虎一直表現乏力，沒有找到中國市場的著力點。雅虎剛剛進入中國，就遭遇2000年網絡經濟泡沫；雅虎花1.2億美元收購中國搜索引擎網站3721.com，并請其創辦人周鴻祎任雅虎中國總經理，但并沒有改善其在中國的水土不服。因為，雅虎在中國失敗的原因與其在全球市場的失敗一樣，屬于楊致遠的決策失誤：多年來，雅虎抱著大品牌和金錢，卻沒有發展出具備核心競爭力的產品。以搜索揚名的雅虎，竟然在眼皮底下讓谷歌崛起，這也難怪在中國市場上雅虎做什么都不成，沒有決心投資一搜，在百度和谷歌的夾攻下只剩下5％的市場份額。

貝塔斯曼：商業模式的失敗

1995年，世界四大傳媒巨頭之一貝塔斯曼正式進入中國。13年之后，在其他跨國公司賺大錢的時候，他們的成績單只是150萬書友會會員，年營收1.5億元人民幣。在更換數任CEO無效之后，2007年10月，貝塔斯曼學習雅虎找到當當網求售，后者的條件是不要貝塔斯曼虧損的連鎖門店業務，僅對書友會估值3000萬美元，另外貝塔斯曼還需搭上5000萬美元現金。200896月，貝塔斯曼宣布關閉分布在全國的38家21世紀連鎖書店，解散中國業務。

貝塔斯曼在中國失敗的原因有二；首先是商業模式的失敗。貝塔斯曼傳統的圖書郵購業務和連鎖書店在網絡時代和高房價的中國受到嚴峻的挑戰，成本過高，卻還要和低成本的當當網、卓越網競爭，必敗無疑。尤其是2002年，貝塔斯曼主動放棄了全球在線業務。其次是中國政策環境對貝塔斯曼商業模式的優勢制約甚大，中國政府明文規定禁止外資獨資在華開展圖書出版業務，使得其在策劃和出版方面的力氣無處可使。

Betfair：中國不能民辦賭博

必發(Beffair)來自英國，是全世界最大的博彩交易中心。在互聯網時代，網絡博彩是網絡游戲之后的一個增長熱點，而博彩交易所模式是網絡博彩業的一個發展趨勢，所到之處無不披靡。

2002年，剛成立兩年的必發進入中國市場，卻結果慘淡。盡管國民剛開始接觸網絡足球博彩，但是在混亂的監管和市場秩序之下，擁有成熟運作機制的必發并未成為最火爆的公司，與365等博彩網站競爭不力。2005年，中國嚴厲打擊網絡博彩：是年5月，高法、高檢聯合頒布了《關于辦理賭博刑事案件具體應用法律若干問題的解釋》，堅決打擊網絡賭博犯罪，規定以盈利為目的“組織三人以上賭博”，“抽頭漁利”、賭資數額、參賭人數達到一定數額的屬于“聚眾賭博”，構成聚眾型賭博罪。如此一來，必發業績更有下滑趨勢，于是2006年6月26日，必發決定關閉中國用戶的賬戶，退出中國市場。現如今，必發已經吸取了教訓，有25個律師專門評估在各個國家做生意的風險。

世嘉玩不過本土狼

2007年5月30日，日本著名游戲開發商世嘉(SEGA)公司旗下世嘉(中國)網絡科技有限公司突然宣布當日下午正式解散。作為在中國的網絡游戲運營部門，世嘉(中國)網絡科技有限公司2005年10月才在北京正式成立，后設上海分公司，并逐漸將業務重心遷移到華東地區。

在進入中國不到兩年的時間內，世嘉就對其網游部進行過一次重大戰略調整，由門戶向產品轉移。但是幾款游戲產品在線人數少得可憐，成無米之炊；而廣受關注的新游戲又遲遲不能推出，運營日漸慘淡。其實世嘉本身玩的就是一場不可能有多大勝數的游戲，其進入中國網游的時點就已不佳。中國網游市場其時不僅有盛大這樣一家明星公司，各大門戶也陸續加入，再加上史玉柱這樣的營銷高手，中國網游市場已經容不下世嘉這種后來的洋和尚。

華倫天奴“兄”多“己”少

由浙江巴貝集團代理的意大利知名服裝品牌華倫天奴(valentino)的專賣店從2008年開始已陸續從北京、深圳兩地撤走，而這兩家店是華倫天奴在中國僅有的兩家店。至此，這家在1987年就進入中國市場的國際服裝品牌無奈謝幕。

對于華倫天奴的匆匆離去，有人認為是國內眾多近似或者假冒的“華倫天奴”品牌擠走，目前國內仿冒華倫天奴品牌的商標不下200種，眾多相似的華倫天奴先后出現在同一市場上，不僅使真正的意大利華倫天奴難以對付，消費者更感到困惑不解。面對價格不一、而質量又相差很遠的各種華倫天奴，不少消費者干脆敬而遠之。由此，意大利華倫天奴從品牌的困境又走進了經營的困境。

華倫天奴自身維權不力，關鍵原因是品牌所有人的缺位。作為代理商，代理是有期限的，沒資格也沒能力打“李鬼”。

美泰：決策失誤葬送中國市場

1996年，美泰投資7000萬美元與榮事達共同組建了“榮事達·美泰”合資公司。兩年中，除了技術力量的輸入外，美泰幾乎坐享其成。

然而好景不長，合資公司失誤頻頻。在沒有任何品牌準備的情況下，公司決定將業務從洗衣機拓展到冰箱，以洗衣機積累的“二級”品牌去拉動“一線”的冰箱市場。結果可想而知，當1998年10月榮事達冰箱下線時，形勢急轉直下。僅僅一年多的時間，合資公司從贏利轉到虧損，120萬臺的年生產能力卻只有10萬臺左右的年銷量。

為了扭轉頹勢，2001年，美方代表勞倫斯以總裁的身份進入榮事達，并宣稱以后高端產品會推出美泰的品牌，而中低檔產品仍保留榮事達品牌。脆弱的品牌哪里經得起分工，結果，合資公司虧損加重，美泰回天無力，只好忍痛舍棄在中國的7000萬美元投資——同時也等于舍棄了龐大的中國市場。