柳傳志的第一槍

2009年3月25日，似乎悄然之間，柳傳志殺出第一記回馬槍。

當日，聯想集團宣布了新的組織架構，宣布成立成熟市場與新興市場兩大業務集團，取代原本以地理位置劃分的全球三大區。

同時，聯想集團還按照產品結構成立新的Think產品集團及Idea產品集團。

因聯想過于低調，此事并未引起媒體關注，但聯想這一變局的意義不亞于柳傳志回歸。

據了解，聯想定義的新興市場包括中國大陸、香港、澳門、臺灣、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄羅斯及中亞，這占據了聯想業務的大半江山，由陳紹鵬掛帥。

成熟市場則包括澳大利亞／新西蘭、加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地以及全球大客戶，由MilkoVan Duijl出任總裁。

另外，聯想還對產品組織結構進行了調整，成立了Think產品集團及Idea產品集團。Think產品集團將主要專注于關系型業務以及高端的交易型中小企業市場，由現任負責產品集團的高級副總裁Fran O’Sullivan領導。

Idea產品集團專注于新興市場和成熟市場的主流消費者，以及交易型中小企業商用客戶，將由現任高級副總裁兼消費集團總裁劉軍來領導。

聯想新局中孰輕孰重，一目了然。

成熟市場的單列，很有可能在為下一步的資產重組做準備，而人事的調整，顯然是要發揮陳紹鵬和劉軍的本土優勢。尤其是陳紹鵬，在聯想取得了火箭般躥升的速度，五年時間就從小將晉升為大相，幾乎與楊元慶平起平坐。

聯想集團CEO楊元慶這次調整使聯想可以更好地在那些相似的市場發揮協同效應，因為這些市場具有相似特性、我們銷售什么產品和采用什么方法開發市場也會相似，而傳統上它們可能分屬于不同的地理區域。

聯想集團董事長柳傳志造成聯想困難的有兩大原因，一是金融危機，這是PC業的普通困境，二是聯想自己的，并購IBM的PC部后，戰略不清哳了，文化亂套了。我堅信有元慶和Rory作為班子的核心，再經過1年左右的準備時間，聯想就能變守為攻的戰略轉折點。

計世資訊總經理曲曉東這次調整對聯想來說是戰略執行層面的堅決貫徹，使管理架構更扁平化，使區域市場資源更集中。

清華大學經濟管理學院領導力研究中心研究員秦合舫在新興市場上推廣中國區經驗，是聯想下一步的戰略重點，但是走得太快了又容易帶來硬傷。陳紹鵬、劉軍等沒有時間從容轉變，從中國區經理人到全球經理人，是一個巨大的挑戰。

IDC中國副總經理萬寧在這次人事變動中有一些很有意思的現象，我們看到新的一位人士出現在我們的視野里面，叫王曉元，他是聯想最初的中國的CIO，而這次成為了全球的CIO。這意味著聯想要提高內部控制力，可能還是為進一步的變革做準備。

《第一財經日報》產品品牌與新興市場、成熟市場的分割，可謂“一招兩式”，縱橫分明。在全球經濟危機走勢尚不明朗、對手紛紛聚集在中國等新興市場之際，柳傳志此次的“一招兩式”可謂攻防兼顧，為化解時下聯想困局的有效策略。

《競爭力》當年神州數碼與聯想的分拆，老柳是因人設事。這次恰恰相反，老柳是因事換人。劉軍的業務只是打掩護，真正沖鋒的將是陳紹鵬。在楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟和趙令歡等“五虎上將”之后，陳紹鵬更像是收來的姜維，而姜維是唯一得到了諸葛亮的真傳的。