紙媒轉型與全媒體流程再造

當前，在新技術浪潮的推進與市場競爭的壓力下，傳統紙媒紛紛邁出了數字化轉型和跨媒體發展的步伐，媒介融合的新時期已經到來。一些紙媒已經借助數字技術與網絡傳播手段，推出了電子報紙、手機報、新聞視屏公告、綜合新聞網站等，將新聞信息載體從單一的印刷紙變成了多種不同載體的集群。

紙媒轉型已成大勢所趨，要向24/7（即每周7天、每天24小時不間斷地進行新聞報道）傳播模式轉型，實現一次采集、整合利用、多次發布、資源共享，實現新聞資源最大化利用，流程再造是其中重要一環節。那么，什么樣的流程才能適應這樣的變革呢？2008年8月26日，北京奧運會閉幕之際，煙臺日報傳媒集團創建的“全媒體數字采編發布系統”通過了國家新聞出版總署的專家驗收。這無疑是當前紙媒轉型過程中的標志性事件。

一、全媒體流程再造的必要性

剛剛閉幕的北京奧運會、殘奧會，既是一場體育賽事的盛會，同時也無疑是場傳統媒體與新媒體的遭遇戰。借助體育賽事電視直播的優勢，央視無疑是電視媒體的最大贏家。而網絡媒體方面，網站不僅有了采訪權，而且有了絕對的優先采訪權，搜狐作為互聯網贊助商拿到了數百張采訪證，全方位直擊奧運報道。新浪、騰訊、網易三大門戶網站也組成報道聯盟，同時號召全國三十多家主要網站和地方新聞網站加盟。而對于紙媒而言，一個報業集團才僅僅拿到幾張采訪證，如天津日報報業集團才拿到7張采訪證①。

奧運會前，網絡進行的多是對傳統紙媒內容的粘貼、復制、整合，是在進行二次傳播；但在北京奧運會上，由于網絡采訪權的放開，網絡新聞的二次傳播一舉變成一次傳播，第一時間獲得新聞，第一時間、多渠道發布。與網絡媒體相比，傳統紙媒有關賽事的報道內容卻成了二次傳播，這已成為傳統媒體與新媒體新聞傳播競爭中的一個重要的轉折點。

與網絡媒體相比，傳統紙媒無論在新聞資源、傳播方式、傳播手段等諸多方面，都顯得捉襟見肘。雖然在奧運會的報道中，國內一些報業集團進行了一些多媒體傳播的嘗試，取得了一定的實踐成果，但這僅僅是紙媒轉型的初步嘗試和探索，從總體上受制于過去紙媒傳播介質、傳播方式、傳播渠道等的限制，傳播效果大打折扣。

奧運會已經結束了，但紙媒的轉型才剛剛開始，面對新媒體的挑戰，紙媒加強自身改革，適應新形勢下面臨的挑戰，從戰略目標、戰略重點、戰略手段等諸多層面實現向全媒體的轉變，才是當下最需要做出的選擇。而構建全媒體傳播的數字化平臺是其中最為重要的一環。

⒈實現24/7動態新聞傳播需要

24/7新聞報道模式，亦即滾動式新聞報道。此種報道方式，對于網絡媒體而言，并不鮮見，網絡媒體從誕生之日起就借技術優勢進行著新聞滾動式報道。而對于紙媒而言，當前24/7報道模式的嘗試和探索，從某種意義上看，或許正是一場革命。

紙媒要想實現數字化轉型，就需要打破過去靜態的、有著明確截稿時間的報道模式，向24/7動態報道方式轉變，而這種任務的實現需要構建全媒體的數字化平臺，借助這個平臺方能實現一次采集、動態整合、多個渠道、多次發布、多次傳播。

⒉旨在最大化利用新聞資源

當前，在獨家新聞、獨有資源愈發稀有的傳媒競爭生態下，以往趨于靜態的“新聞策劃觀”和滯后遲鈍的采編機制，顯然難以適應新形勢下的報業內容生產的需要，需有動態的全媒體采編組織。體現媒介融合策略的“動態新聞生產觀”，或曰“動態新聞管理”應是未來報業傳媒內容實現價值增量的智慧所在。

以構建全媒體新聞平臺為創新契機的報業集團改革，關鍵在于在內部以動態新聞生產觀促成內容產品升級，進而延伸新聞生產鏈條，使內容資源優勢可在報業集團內部實現信息資源的良性循環，在外部則整合集團各系列傳媒品牌優勢進行媒介融合，這些任務可在全媒體數字平臺上實現。

二、應再造什么樣的全媒體流程——以煙臺日報傳媒集團全媒體平臺為例

2007年，國家新聞出版總署啟動了全媒體數字采編發布系統工程建設，確定了南方報業傳媒集團、中國安全生產報、煙臺日報傳媒集團等，進行數字復合出版的研發和試點。順應全媒體產品方陣的布局，2007年10月29日，煙臺日報傳媒集團成立“1029項目組”，啟動“全媒體數字采編發布系統”的研發，通過優化原有的產品生產流程，推動集團從報紙生產商向內容供應商轉型。2008年3月，該集團組建全媒體新聞中心，并于今年7月1日正式上線使用。

在這一全媒體數字平臺中，集團記者采集的同一個內容包含文字、圖片、音頻和視頻等素材，進入全媒體數據庫，經過二次加工和二次編輯，然后由各媒體各取所需選取，再通過深加工生產出各種形態的終端新聞產品，通過不同的傳播渠道發布。初步實現了一次采集、動態整合、多個渠道、多次發布的數字化傳播②。

⒈媒體構成

為適應轉型需要，煙臺日報傳媒集團的產業架構也做了相應調整，初步形成了包括紙質報、手機報、多媒體數字報、電子紙移動報、戶外視屏等比較完備的全媒體產品方陣。在發展戰略上，集團以報刊出版為主業，核心業務、成長業務、新興業務梯次配置。

第一部分是核心業務，即主打本地市場的三張日報《煙臺日報》、《煙臺晚報》和《今晨6點》；第二部分是成長業務，包括主打全國市場的報刊和DM直投廣告、創意策劃等；第三部分是新興業務，即基于網絡傳輸手段的新媒體。新媒體的基本框架為“六網三報一碼一社”（六網包括第一新聞網、中國酒業新聞網、黃海數字出版網、水母網、煙臺人購物網、光速資訊網等；三報即手機報、多媒體數字報、電子紙移動報；一碼即二維碼，打造平面媒體、手機和互聯網實時互動的全新超媒體平臺；一社即黃海數字出版社）。

為便于受眾識別，同時也便于集團今后跨地區、跨媒體發展，煙臺日報傳媒集團把英文縮寫“YMG”作為集團所有原創新聞產品品牌，統一的新品牌應用于全媒體傳播。

⒉組織結構

新構建的全媒體新聞中心相當于集團內部的通訊社，由三部分組成：一是總編室，在中心內部起新聞指揮作用，在子媒體間起協調作用；二是采訪部門，負責日常采訪；三是數據信息部，負責稿件標引、背景資料搜集、針對大事件的前期資料整理以及視音頻素材的編輯整理。

此外，集團還創辦了一個虛擬組織——YMG特別工場，一旦有突發或重大新聞事件發生，由全媒體新聞中心牽頭，其他各種形態媒體臨時抽調人員組成，因事而設、事畢即散。

⒊硬件支持

集團所有記者全部歸屬全媒體新聞中心，集團為所有記者配備了較為齊全的采訪“武器”：每人一臺筆記本電腦，移動、聯通兩種無線上網卡，一臺照相機，一臺攝像機，一部智能手機，可以同時滿足手機報、水母網、電子紙移動報、紙媒文字圖片需求以及網站、戶外視屏的視頻需求。

⒋運行機制

“全媒體數字采編發布系統”共分個人平臺、待編稿庫、資料中心等9個功能模塊，包括待編稿庫、歷史資料庫和成品庫三個數據庫，實現了用戶管理、內容管理、線索管理、選題管理、任務管理和數據庫管理的統一。

采訪編輯 全媒體新聞中心投入使用后，集團所有記者全部歸屬全媒體新聞中心，各個媒體目前只是一個編輯部，而全媒體新聞中心相當于集團內部的一個通訊社，其架構主要有總編室負責協調指揮；第二部分是采訪部，負責日常采訪工作；最后一個是信息部，負責稿件標引、背景收集、針對大事件的前期資料整理以及視頻、音頻素材的編輯和整理。

在全媒體數字平臺，記者采集的內容是同一個素材、不同的種類，有文字素材、圖片素材、音頻和視頻素材以及相關的文件，經過記者個人工作空間進入集團全媒體數據庫，經過二次加工和二次編輯，然后由各媒體各取所需選取內容，后經過各自的深加工，按照傳播速度的快慢，通過多種媒介逐級發布、傳播，滿足不同受眾的多元信息訴求，同時展開與讀者的互動，開展數據庫營銷。

整合共享 全媒體數字平臺，可以說是煙臺日報傳媒集團從集團層面對新聞采編流程的再造，集團所有記者提供“初級新聞產品”。為避免媒體的同質化，新聞中心和各媒體之間的稿件分兩條線：一是特約稿件，設定保護期，為特定媒體專供，保護期內其他媒體無法看到；二是待編稿件，除特約稿件外的所有稿件進入待編稿件庫，紙質報、手機報、電子紙移動報、網站、公共視屏等媒體編輯部各取所需進行“深加工”，然后重新“排列組合”，生產出各種形態的終端新聞產品。

通過內容的集約化制作，完成了新聞信息的多級開發，改變了過去集團內媒體間相互隔離、無法按新聞內在傳播規律運營的情況，使集團新聞傳播從“第一時間采寫”向“第一時間發布、即時滾動播報”轉變，新聞資源實現了一次開發、多次生成、多次售賣，從而在新的平臺上延伸了報業產業鏈條，可為集團獲取更多收益。

制度保障 全媒體數字平臺由三個數據庫組成：歷史資料庫、成品庫、待編稿庫。系統通過“六個統一”來實現管理，實現集團內部的資源共享，也是從制度層面對全媒體數字平臺運行的有力保障。

第一，統一用戶管理。全媒體數字平臺可與采編、圖片、網站等各系統無縫對接，對所有用戶提供統一登錄標識。

第二，統一內容管理。全媒體數字平臺作為文字、圖片、音頻、視頻、圖標、動漫等多媒體內容的統一入口，系統為用戶統一提供內容存儲空間，可把所有資源集中于平臺上。

第三，統一線索管理。過去每個媒體有自己的熱線電話，各自分散管理，統一線索管理后，來自熱線電話、互聯網、電子郵件甚至QQ、MSN的線索都會統一管理，呈現在平臺上，所有記者可在這個平臺上進行瀏覽選用。

第四，統一選題管理。過去集團內各媒體自己完成選題，各自分散管理，統一選題管理后，利用這個平臺不同部門可以方便一起完成選題策劃，人員本屬于不同部門，但在統一選題中要統一行動，分工協作，如包括多媒體采訪和資料準備工作等。根據選題分配完成的多媒體采訪內容，提交平臺后會自動關聯，選題負責人及各媒體編輯可以一目了然地掌控。

第五，統一任務管理。過去各媒體的任務口頭布置完后，沒有留下任務數據，統一管理之后，任務布置和完成任務情況，都可以在系統完整地保留，以便于績效考核。

第六，統一數據庫管理。全媒體數字平臺統一管理待編稿庫、歷史資料庫、成品資料庫，利用知識管理、搜索引擎等工具，為記者編輯提供方便的資料查詢服務。

三、全媒體流程再造中需注意的問題

紙媒轉型過程中，流程再造是其中的一個重要環節，但這要與媒體組織戰略目標的轉變、組織結構的調整、媒介理念的重塑、組織文化的轉變等諸多環節相配套同時推進。所以，在紙媒構建全媒體數字化平臺時，就要考慮到多方面的因素，同步推進。

⒈舊有規制的制約

當前，國內的一些大型報業集團已經展開了融合實踐的探索，借著數字化向著跨媒介的傳媒集團發展。但舊有規制仍在相當程度上制約著媒介的轉型。

跨媒介的制約。當前媒介管理還是遵循此前的條塊分割管理方式，比如紙媒不能辦廣播電視，但廣播電視卻可以辦報紙。而在一些地方，報業集團推出戶外視頻也遭到了當地廣電部門的抗議。

跨地域的制約。媒介融合還受限于行政區劃分隔，目前一般都遵循一省一報業集團、一廣電集團的模式，地方市場幾乎是被當地媒介集團所壟斷，行政力量在某種程度上也阻礙了媒介融合的進展。

跨入資本市場的制約。借助資本進入做大做強，是很多媒介集團的設想。但在國內資本進入媒體還屬禁區，缺少了資本推動，中國媒介通過融合做大做強的目標實現還尚需時日。

⒉組織結構的調整

過去，報業集團多是依據行政化的力量實現了組建，但多是“集而不團、團而不和”。搭建全媒體的數字化平臺，就是要通過平臺實現新聞資源在不同媒介間的共享、整合，實現新聞資源價值最大化。要實現上述目標，集團就需要根據受眾市場細分的需要、根據全媒體數字化平臺的要求，對其所屬媒體進行優化、重組，根據其定位和傳播方式進行調整，在組織層面給予保障，否則，數字化平臺就會是紙上的平臺、空中的樓閣。

同時，集團內部各媒體編輯部，也要根據全媒體數字化平臺的任務和要求，進行組織結構的調整和優化。國內媒體數字化轉型探索中，一些先行者如煙臺日報傳媒集團、廣州日報報業集團等都在搭建數字化平臺的同時，對集團內媒體的組織結構進行了相應的調整，以適應全媒體傳播的渠道分布和市場占有。

⒊媒介理念的重塑

報業集團實現數字化轉型，媒介內部所有人都要從戰略的高度轉變觀念，進行媒介理念的重塑。國內的報業集團都屬國有，所有領導來自集團任命，每年都要接受集團人事部門的考核，媒介領導的官本位思想也會影響到多媒體融合的進展。如集團內的各家責任主體都要接受經濟效益指標的考核，如果沒有媒體愿意把自己的獨家新聞拿出來與兄弟媒體共享，在這種情況下，全媒體數字化平臺如何推進？在轉變觀念的同時，構建全媒體流程時，需要明確集團內各媒體的責任和義務，這也是擺在集團決策者面前的現實問題。

⒋業務技能的提升

紙媒轉型，對于新聞從業者個人而言，最大的改變不是強化發現和采集新聞的職能，而是強化加工新聞和信息的職能，也就是要通過對新聞與信息的整合， 提升內容產品的品質和價值，通過裂變與聚合，形成新的內容產品，從而促成媒介集團中產品鏈和價值鏈的生成。③所以，對于全媒體數字化平臺傳播效果的實現，在很大程度上取決于采編人員的素質和技能。

全媒體數字化平臺的搭建，要求記者由過去單一的文字工作者向綜合型的傳媒人轉型，不再僅僅是一次采集完成，而是要熟悉多種媒介類型的內容生產，要利用多種采訪手段進行動態跟蹤報道，這對記者的個人素質、新聞視野、價值判斷等都提出了挑戰；對編輯而言，如何對平臺上的多媒體資源進行策劃組織報道，最大限度地利用集團內部多媒體資源，通過“深加工”最大化體現新聞事件的價值，也是個現實課題。

注釋

① 張建星:《推進數字報業要更加自覺、更加主動》，2007年9月15日新聞出版總署主辦的“借奧運契機，發展數字報業”專題研討會發言

②鄭強：《平面媒體轉向全媒體的流程再造》，2007年9月15日新聞出版總署主辦的“借奧運契機，發展數字報業”專題研討會發言

③ 蔡雯：《媒介融合帶來新聞編輯部角色變化——從新聞采編到知識管理》，《新聞與寫作》，2007年第4期

（作者蔡雯系中國人民大學新聞與社會發展研究中心研究員， 新聞學院教授、博士生導師；劉國良系該校新聞學院博士生。本文是教育部人文社科研究基地重大項目“ 數字化時代媒介融合發展與新聞傳播改革研究”的研究成果。項目批準號: 06JJD860007）