跨文化傳播與企業管理的烙印分析

人類學家瑪麗·道格拉斯（Mary Douglas）在她撰寫的《制度是怎樣思維的》一書中設想了這樣一個故事：假設有5個人出去旅游，陷入了一個被堵死的山洞中。外面的人了解到他們的處境并在設法打通山洞營救他們。但打通山洞需要5天，而這被困的5個人所帶的食物和水只夠維持3天。這樣他們就面臨一個困境：如果按正常情況吃光食物和水，他們全部都要死亡。還有一個出路，那就是他們可以吃人，殺死一個人或有一個人自愿貢獻出來，讓大家吃掉，犧牲一個人來保全其他4個人。道格拉斯提出的問題是：這5個人會做出什么樣的決定呢？思考一下就會發現，如果不了解這些人的思維方式、文化觀念，我們就無法回答這一問題①。道格拉斯想告訴我們的基本觀點是，文化及其觀念會在人們的思維習慣上留下深刻的烙印。如果不進行烙印分析，了解這5個人共享的文化觀念是什么，就可能無法正確回答這個問題。

人類學家克萊德·克拉克洪（C1yde Kluckhohn）在1949年出版的《人之鏡》一書中曾對文化做了全面羅列：（1）“一個民族的全部生活方式”；（2）“個人從他的群體中獲得的社會遺產”；（3）“思維、感覺和信仰方式”；（4）“行為的抽象”；（5）“人類學家關于一個人類群體的實際行為方式的理論”；（6）“集中的知識庫”；（7）“對經常出現問題的一系列標準化的領悟”；（8）“習得行為”；（9）“對行為進行規范調節的機制”；（10）“適應外部環境和其他人的一系列技能”；（11）“歷史的沉淀”等等②。由此可以看出，文化就是一個民族的“烙印”，涵蓋著人們生活方式中不計其數的行為細節，規范著社會成員在特定情境下的普遍反應與期望。烙印分析（imprint analysis）就是通過深入觀察人們在特定文化模式下的個體投射體系乃至以往的經歷，幫助企業了解促成不同文化之間人們的組織心理和行為的根本原因和基本規律，從而有效地實施跨文化傳播經營中的企業管理。

早期的海爾集團是以儒家文化為主導的民族企業，具有十分鮮明的中國文化的特色。比如，在注重群體價值的同時，又具有權威主義的傾向，這一中國文化特性締造了海爾的強人文化；以“仁”為核心的管理文化追求，在嚴格的等級觀念下，締造出海爾的一種家長式管理文化，甚至連“不準在車間隨地小便”都曾經進入了海爾的管理寶典。但是，在走向國際化經營的過程中，海爾的過人之處，就在于他們對管理文化進行了有效的烙印分析。在決定與國外企業合資的時候，海爾的談判對象包括日、意、德、美等幾家技術水平不相上下的公司。通過對不同文化的烙印分析，張瑞敏認為德國人刻板理性、辦事認真的嚴謹作風，可以較好地推進海爾的文化觀念轉化，因此選擇德國利勃海爾作為合資對象。這對日后新海爾文化的形成有著舉足輕重的影響。海爾文化中嚴謹的程序化、規范化、理性化的運作方式和觀念，都深深地打上了德國文化的烙印③。固然，這也與海爾集團所在的青島市地方文化中具有的德國文化烙印影響不無關系。在其后的發展過程中，海爾還吸收了其他許多國家先進的管理理念，其中“OEC管理法”就融合了德國文化的嚴謹、日本文化的精細、美國文化的系統性等元素，并與中國傳統文化中注重群體價值、以和為貴、以仁為本、強調道德修養，追求“內圣外王”等傳統文化結合的產物。

崛起于中國本土的聯想集團，是中國的驕傲和中國企業的榜樣。聯想收購IBM PC事業部也無疑是中國企業跨文化經營與傳播的里程碑。在聯想與IBM并購前后，人們最懷疑的就是新聯想的文化整合問題。在以往全球所發生的跨國并購案中，大約有50%的案例由于文化沖突而失敗。這使人們對跨國兼并中的文化沖突問題產生畏懼，甚至無限夸大了解決文化沖突問題的難度。然而，新聯想在文化整合過程中，通過細致的文化烙印分析，較好地解決了這一兼并難題。

2005年1月，新聯想集團組成了由原聯想和原IBM兩家公司不同部門的專家組成的文化烙印分析團隊，負責收集、整理和分析來自企業各部門員工的意見，對現有的企業文化、員工渴望的企業文化以及兩者之間的差距進行評估，并在此基礎上對新聯想的管理文化進行新的詮釋。結果發現在新公司最重要的十項管理觀念中，原聯想和原IBM員工有五項是相同的，它們分別是：客戶至上、誠信、創新、更有競爭力、生活與工作的平衡。

聯想集團通過專家團隊客觀的文化烙印分析以后認為，新聯想的文化融合主要包含3個層面：一是行業文化整合；二是企業個性文化整合；三是民族文化整合。這3個層面的管理文化交織在一起，很難清楚地劃分層次。在行業文化整合方面，由于是同一行業的兼并，聯想與IMB的文化整合基本上沒有多少阻力。在個性文化方面，聯想可能偏向于嚴格和服從，而IBM則偏向于寬松和自由，但本質上這兩種個性也并非水火不容。比如IBM的寬松與自由，更多表現在對員工個性的尊重，而不是制度不嚴明，因此與聯想的嚴格沒有本質上的沖突。尤其重要的是，兩家公司的企業文化盡管在表述上各不相同，但其內核卻存在著上述五方面的共性。這種共性說明，聯想與IBM之間的區別不是東西方文化的區別，而是兩種后工業文化個性上的區別。而這種個性區別并不是完全對立、不可調和的。因此，在企業文化的整合中，盡管聯想集團是兼并方，但并沒有將自己的“中國烙印”強力推行給IBM員工。事實上，由于IBM文化的強勢，聯想更多地做出了適應IBM的舉措。但這也并非表明，在新聯想中是“美國烙印”占了主導。事實上，整合之后的新聯想既非中國式管理，也非美國式管理，而是中西合璧的混沌管理。在這種混沌中，我們很難分清到底誰為主導，而是“你中有我、我中有你”的不分彼此，是一種全新的文化④。正是這種科學的文化烙印分析，造就了新聯想中西合璧管理模式的成功。

海爾和聯想跨文化傳播與管理的經驗告訴我們，經過改革開放30年的努力，我國企業終于能夠真正走出國門，與西方跨國公司同臺競技了。他們的經驗也說明，在企業跨文化傳播與經營開始之時，如何通過文化烙印分析，量身打造跨國經營的管理文化是我國企業國際化突圍的關鍵。

一、按照格爾茲的理解，盡管作為文化的“意義”和“符號”是一種觀念性的存在，但實際上它們并不是存在于“人頭腦之中”的一種個人知識和感悟，而是為社會成員所共有的“交流體系”。這就是格爾茲所說的文化“存在于人們之間，而不存在于人們（頭腦）之中”的意思⑤。文化總體為企業員工面臨的所有工作事件都提供了必不可少的指南。沒有它，不論是個人還是企業都無法有效地發揮作用。事實上，企業中的大多數人在特定的境遇下都會以特定的方式做出反應，于是任何人都能夠最大限度地預言他人的行動，盡管并不絕對。這種預言性是任何一個企業組織實現跨文化傳播的先決條件，是處理跨文化傳播沖突問題時的路徑依賴。

二、文化雖然客觀存在著差異的方面，但并不是不可逾越的鴻溝。比如在人性化方面，中國人與西方人雖然性格有差異，但人性是相通的。中國文化與西方文化盡管在表述上有差異，但目標都是相同的。中國文化中有愛、有人性化思想，西方文化也有；中國文化有高尚的道德觀，西方文化也不缺乏；中國人有良心，西方人也有。況且，全球各地的文化雖有不同，但在企業經營方面的文化差異會明顯少一些，畢竟賺錢的道理還是一樣的。對于中國文化和西方文化的整合，如果僅從企業經營方面考慮問題，會使文化的融合變得比較簡單。只要客觀地進行文化烙印分析，對不同文化問題有更深刻的認識，并因此改變某些觀念，處理跨國文化沖突實際上并非那么艱難。

三、企業跨文化傳播與管理意味著需要將不同文化的復雜性轉變為可管理的簡單性。有效的跨文化傳播管理需要對歷史形成的、表現形式多樣的文化烙印進行正確地評價，從而在特定的國家、民族文化與企業文化特征之間實現較好的契合。這種契合可以保證提高企業跨文化經營與傳播中的滿意程度，從而提高企業效率和社會財富。因此，企業跨文化傳播的情境是由不同文化之間的相互交往而形成的。這種新的管理文化又會產生新的文化烙印，在跨文化傳播情境中增加新型企業不同文化共享的內涵成份，這些都應該是企業跨文化傳播與管理成功的根源所在。

注釋

①周雪光：《組織社會學十講》，社會科學文獻出版社，2003年版，第78頁

②韋森：《文化與制序》，上海人民出版社，2003年版，第13頁

③參閱張羿：《中國式管理批判》，中國時代經濟出版社，2007年版，第142頁

④參閱張羿：《中國式管理批判》，中國時代經濟出版社，2007年版，第123-126頁

⑤韋森：《文化與制序》，上海人民出版社，2003年版，第19頁

（作者單位：四川省社科院新聞研究所）