格蘭仕ＯＥＭ曲線挺進英倫

利用OEM方式成功打入國外目標市場的例子有很多，格蘭仕是其中有代表性的企業之一。

1996年，格蘭仕海外事業部成立的時候只有幾個人。對于如何開發海外市場，格蘭仕海外事業部的工作人員都摸不著頭腦，不了解海外情況，沒有海外機構提供幫助，也不認識海外經銷商，而且當時電子商務還沒有發展起來。為了找到突破口，格蘭仕“傍上”了外貿公司，比如中國電子進出口公司、中技南方進出口公司，支付相應的費用或者傭金，換取海外需求信息，或者讓其介紹客戶，或者隨同外貿公司到國外參加重要的展會時要一個展示的位置，一點一點地做推廣。當年，格蘭仕在海外銷售了4萬多臺微波爐。

隨后，在英國市場上，格蘭仕與哈利士（Harvard）合作。哈利士是英國家電經銷商，1999年之前在英國微波爐市場上的占有率排在第7位，其供應商是韓國大宇集團，通過貼牌合作，年供應量約為10萬臺。韓國當時是微波爐生產大國，其市場地位在短時間內是很難撼動的。但機會終于來了，始于1997年的東南亞金融危機動搖了眾多制造企業的根基，導致其資產縮水，資金鏈斷裂，生產難以為繼。在格蘭仕眼中，大宇集團正陷于困境中。大宇集團為了挽回頹勢，繞過合作伙伴哈利士，直接找到哈利士的分銷商推廣自有品牌。大宇集團急功近利的做法犯了大忌，一方面合作伙伴認為其有悖商業道德，另一方面由于自有品牌的推廣引起了傾銷嫌疑，市場被封鎖。格蘭仕得知這個消息，不失時機地向哈利士推銷微波爐，以跟大宇集團同樣的價格向其供貨，1999年7月第一次的供貨量為10萬臺，到2000年供貨量一躍為40萬臺，成為英國微波爐市場的“第一”。

格蘭仕明白自己做品牌的底子薄，作為產業的后來者，沒有積累足夠多的資源，沒有非常多的費用去建渠道、做推廣，只能通過做產品的方式，以“世界名牌格蘭仕造”的模式，提高產品的市場占有率，曲線進入世界市場，最終讓品牌像潛水艇一樣，潛移默化地浮出水面。

事實上，格蘭仕在開拓包括英國市場在內的國際市場的過程中，始終堅持一個原則：全球化+本土化。因為在海外自建渠道成本太高，加之不熟悉當地市場，格蘭仕就按照屬地化原則開拓、管理海外市場，不“單槍匹馬”地去做市場，而是尋找戰略合作伙伴。每到一地，除了財務由格蘭仕的外派人員控制外，市場建設和網絡維護人員均從當地招聘。比如，格蘭仕在美國的銷售人員全都是美國人，而格蘭仕在歐洲比較成熟的零售連鎖體系也是由當地人建立起來的。

OEM產品的利潤空間不大、缺乏競爭優勢，為了改變這一局面，曲線進入國際市場的格蘭仕提出了從世界工廠向世界品牌轉變的發展策略。在格蘭仕出口的產品中，自主品牌和OEM 的比例從最初的19逐漸提高到46，到了2007年為64。2007年，格蘭仕微波爐的全球銷量為2500萬臺，全球市場上50%以上的微波爐出自格蘭仕。

但是，發展自主品牌也給渠道建設提出了更高的要求。目前，格蘭仕通過OEM滲透的方式擁有3000多家海外經銷商和近萬個分銷網點，營銷及服務網絡遍及全球150多個國家和地區，在美國、法國、加拿大等開設了8個分公司。做OEM主要是通過價格優勢開展業務，一旦做自主品牌，希望獲得更高的品牌附加值時，粗放的渠道管理方式就不再管用了。如今，格蘭仕海外分公司不僅要負責經銷商的開發、管理工作，還要負責價格管控、品類管控、產品分流、品種規劃等工作，同時負責市場推廣和服務工作，對市場進行精耕細作。