勞動邊際產品遞減規律與末位淘汰制

[摘 要] 把勞動邊際產品遞減規律與末位淘汰制結合起來研究，提出了勞動邊際產品遞減規律是末位淘汰制的經濟學基礎，并通過經濟學與管理學的對比分析，為進一步深刻理解末位淘汰制的適用范圍提供了積極的借鑒。

[關鍵詞] 勞動邊際產品 經濟學 管理學

一、勞動邊際產品遞減規律構成末位淘汰制的經濟學基礎

勞動邊際產品MPL（Marginal Product of Labor）是指在一定勞動投入量的基礎上，資本投入不變，增加一單位勞動投入所增加的產品數量。勞動邊際產品遞減規律是勞動經濟學的一個重要規律，主要用于企業的勞動力需求分析。末位淘汰制是一種績效管理制度，是指企業每隔一段時間進行一次評議，按照一定的比率淘汰處于末位的員工，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使組織處于一種積極上進的狀態。

勞動邊際產品遞減規律構成了末位淘汰制的經濟學基礎。對于一個在競爭市場中追求利潤最大化的企業來說，它每雇用一個勞動力必然要權衡這一勞動力給企業帶來的收益與成本，如果收益大于成本，企業就會雇用，反之則不雇用。企業當然希望它所雇用的每一個勞動力都帶來最大的邊際產量，但是，由于勞動邊際產品遞減規律的存在，使企業追求利潤最大化的行為受到了約束，企業雇用量是以雇傭勞動力給企業帶來的收益大于其成本支出為條件的。現實生活中企業是否每次在招聘員工時都是以雇用條件作為衡量標準呢？有許多例子表明并非如此，企業無法準確得知它將雇用員工的邊際產量。正如薩繆爾森指出的，如果企業在計算成本和收益中漫不經心，那么達爾文式的適者生存規律可能把它清除出經濟舞臺。生存競爭的必然性始終是支配市場經濟中廠商行為的規律。在實踐中企業創造了許多管理方法來盡量避免MPL小于成本支出的情況。末位淘汰制就是其中一種管理方法，它把經績效考核后，處于末位的一定比率的員工淘汰，這些員工的MPL最低，因此最有可能是MPL小于其成本支出的員工。經濟學的抽象分析方法的作用就是這樣體現的。

勞動邊際產品遞減規律與末位淘汰制除存在上述邏輯關系外，還有以下共同之處：首先，對人性的假設相同。經濟學假定人是經濟人，行為決策從自己的經濟利益出發，追求自身利益最大化，并想方設法實現自己的利益。末位淘汰制的基本假設是：員工是不自覺的、天性懶惰的，好逸惡勞的，如果不以辭退為威脅，員工就不會努力工作，兩種假設本質上相同。第二，兩者都是通過量化指標，根據收益大于成本的原則來確定企業的雇用量。末位淘汰制的前提是確定末位人員，要確定誰是末位，就必然要以一定的考核結果作為依據。末位淘汰制主要采取以排名定末位的方式，這就要求考核標準與結果必須是量化的，否則只憑定性的考核無法排出具體的名次。第三，在一個組織中實施末位淘汰制是假設企業員工的素質和表現符合統計學中的正態分布：大多數人表現中等，表現很好和表現不好的人都是少數，拋物線型的勞動邊際產品曲線正好可以用來表示上述關系。最后，兩者都有一個度的問題，勞動邊際產品是在達到一定勞動力數量以后才遞減的，末位淘汰制同樣也有一個適度范圍，在范圍內它是有效的，反之，不僅無效還會給企業帶來許多負效應。

二、末位淘汰制的適用范圍分析

任何一種管理制度都有其優點和弊端，為了有效地推行末位淘汰制，我們需要全面系統地把握其適用范圍。

1.從管理學人性假設的復雜性上來看

管理學以激勵人的積極性，提高組織效率為目標，它不僅要研究多數人的一般行為，還要研究少數人的特殊行為，因為少數關鍵人物的特殊行為可能對組織發展起非常重要的作用。當經濟學堅守著經濟人的假設時，管理學對人性的假設早已超越了經濟人假設，而有了復雜人、社會人、管理人等新理論，人的復雜性也就決定了管理學無法像經濟學那樣假設一個經濟人就可以了，而是在多層次、多環境、多時空來研究人性。這一點決定了作為人力資源管理方式的末位淘汰制在實施中必須考慮以下因素：

1.企業對員工管理的不同階段

企業對員工的管理大致分為三個階段：人力成本階段、人力資源階段和人力資本階段。企業認識到要把人當作資產，實現資產增值，這時員工的創新能力是最重要的。末位淘汰制假定員工是不自覺的、無責任心，必須采用威脅手段才能強迫他們努力工作。它隱含著對員工的不信任，把員工僅僅當作成本，從而與經濟學的人性假設一致。這是企業對員工管理的人力成本階段。這一階段中，企業普遍存在著人員過剩、人浮于事的局面。末位淘汰制在一定時期的流行就是因為我國長期以來實施低工資、高就業的政策，使許多企業尤其是國有企業存在大量過剩人員，企業缺乏合理有效的員工辭退機制，專業化的人力資源管理體系尚未建立。在這種情況下，企業才采取末位淘汰制這種變形的辭退機制，以求加速人員流動，改善人力資源的配置狀況。因此當企業處于員工管理的第一階段時，實施末位淘汰制有利于精簡機構，有效分流，推動企業向前發展。

2.員工的各方面承受能力

2002年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾森·卡尼曼提出：在可以計算的情況下，人們對損失的東西的價值估計高出得到相同東西的價值的兩倍。據此，我們得出威脅激勵可以使組織在不花費成本的前提下實現更為有效、持久的激勵效果，因為這時人們對意外損失的關注程度大大超過意外收益。末位淘汰制即威脅激勵的形式之一。但是，管理學指出人不僅是經濟人，更是社會人，馬斯洛需求層次理論將安全需求劃分為第二層次，屬較低需求。末位淘汰制引進淘汰機制，使員工在一定程度上缺乏安全感，雖然一定的壓力能促使員工高效率工作，但是，過大的壓力容易造成企業內部普遍的心理恐慌，員工心理敏感度上升，殘酷的競爭使員工間人際關系緊張，最終導致工作效率的降低。因此，即使企業處于人力成本管理階段，實施末位淘汰制也要把握好威脅激勵的度，不能超過員工的承受能力。

3.重員工，實行人性化管理。上世紀初經濟學家和管理學家就認識到尊重員工的重要性。美國弗蘭克·湯尼伯把心理學知識引入勞工運動分析中，得出雇員的人格降低使勞資沖突加劇的結論，強調人性化管理的必要性。日本人事管理學派認為雇主與雇員的基本利益是一致的，勞資矛盾在于思想上的沖突，建議管理者對雇員給予尊重，在某些方面努力達成共識。所謂的達成共識就是要建立一定的企業文化，強化員工對企業的歸屬感。由于末位淘汰制容易影響人際關系和員工對企業的忠誠度，上述理念在實施末位淘汰制的企業更應該得到重視。

2.從經濟學抽象分析與管理現實的矛盾來看

經濟學是用抽象分析方法揭示經濟生活的必然性和一般規律，而現實生活是由必然性和偶然性構成的，要復雜得多。勞動邊際產品遞減規律抽象掉了勞動者之間的差異，認為勞動者之間可以相互替代，是同質的。末位淘汰制是典型的量化指標，它把員工一段時期內的表現通過不同的指標加以量化，用數字體現出員工間的差異，然后再進行比較和排序。我們知道員工間的差異多種多樣，有些甚至是無形的，因此，必須深入探討末位淘汰制采取的量化考核指標是否科學合理。

(1)不同性質崗位的可比性。在一個企業中，每個崗位的工作性質、目標和難易程度都不同，高績效與低績效者同時存在，但低績效者未必是不合格人員，低績效可能由于其工作的性質決定的，因此，企業應以是否達到目標作為判定員工是否勝任工作的標準，即用員工績效與員工所處崗位最優績效間的標準差而不是絕對數來衡量。

(2)考核指標易采用客觀指標。末位淘汰制涉及員工的就業崗位，對員工影響大，如果采用主觀評價指標，員工可能為了自身利益給同事打低分，引發大家之間彼此猜疑和惡性競爭。這樣一來，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連基本的管理功能也無法正常實現。

(3)常規參照與效標參照相結合。末位淘汰制是按全體員工的一定比率淘汰處于末位的員工，是員工與員工之間相互比較即常規參照。常規參照可能出現的問題是被淘汰的員工比同類企業優秀的員工相比還具有競爭性，被淘汰員工造成的職位空缺不易從勞動力市場得到補充，再加上招聘成本，從而使企業蒙受損失。因此，在企業人員過剩時，我們可以單純依靠常規參照指標，但是，當企業淘汰一批員工又需要招用一批時，就應采用效標參照與常規參照相結合，注重自有員工隊伍的培訓和建設。

(4)綜合運用各種激勵機制。均衡理論在管理學上沒有占據指導地位，管理上的快與慢、先與后、上與下、強與弱都是相對的，且不斷變化，應用講求藝術性。一種激勵方法的運用其效應也是遞減的，開始時，隨著新激勵方法的使用，激勵效果明顯增加，到達一定點時，如果繼續使用這一方法就會出現效果遞減的趨勢。一旦進入此種狀態，企業就已喪失了成長和發展的基礎。因此，管理上任何單一技術都不可能解決企業的所有問題，要根據企業所處的不同發展階段和外部環境，綜合運用多種激勵手段。

參考文獻：

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