招聘外包研究述評

[摘 要] 招聘作為企業人力資源管理活動的重要職能活動，其外包作為一種新興潮流與趨勢受到了理論界及實踐領域廣泛關注。本文綜述了既有文獻關于招聘外包的理論詮釋以及優勢劣勢的研究，同時對企業實施招聘外包提出了理論參考意見

[關鍵詞] 招聘外包 人力資源管理外包 外包決策模型

現代美國著名的管理大師P·杜拉克曾指出：“在10年至15年之內，任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提供向高級發展的機會和活動、業務也應該采取外包形式。”1997年，Mckinsey公司調查研究表明。全球財富500強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%～30%。在美國，出現了各種各樣的“臨時雇員”公司和專業的PEO (Professional Employer Organization)公司，這些公司為客戶公司承擔有關工資、福利、員工檔案、招聘、錄用、培訓等管理工作并提供相關報告等，是為企業提供人事方面服務的專門機構。1995年的一份關于314家美國大公司的調查顯示;這些公司中已經有26%的企業將公司的退休、其他津貼業務完全外包給這方面的專業公司。而近幾年，“臨時雇員”公司和PEO公司也逐漸進入國內，并積極拓展業務。人事外包迅猛發展的趨勢表明，這種人力資源管理的新形式將是人力資源管理的未來之路，不僅是信息產業發展的結果，也是社會高速發展，專業分工細化的體現以及社會文明進步的標志之一。現在，外包已經成為企業在市場競爭中制勝的重要手段，其中招聘外包作為人力資源管理外包的一個新興發展方向與良好商機，更是受到了廣泛關注。51job、中華英才網、智聯招聘三家大型招聘網站占據了招聘外包業務的主要部分，其外規模較小招聘網站以及地區性專業招聘服務機構如杭州人才網等的蓬勃涌現也說明了招聘外包服務的趨勢。但是招聘外包乃至于人力資源管理外包的相關理論領域研究尚未建立起權威的理論支撐，僅僅關于招聘外包的優點有一個籠統的敘述，與專門針對招聘外包的理論敘述更是比較缺乏，不能為企業采用或者提供招聘外包服務提供邏輯理論支持。本文旨在通過對國內外的關于外包理論的現有研究，結合實踐對外包理論在人力資源管理活動中的招聘應用，以及對研究招聘外包的理論方法做一個文獻回顧與綜述。

一、招聘外包的界定

招聘作為人力資源管理職能活動的重要組成部分，目前在國內外企業界皆受到了充分的重視與關注。

外包廣泛應用于制造業和服務業中，其概念和含義有許多不同。目前在國內學術界，對外包的定義大多是從戰略管理的角度進行闡述的，引用較多的定義為“外包是在企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的核心資源，而把其他資源借助于外部最優秀的專業化資源予以整合，達到降低成本、提高績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種管理模式”。

美國 Outsourcing Institute 指出:“外包是一種通過有選擇地將一些功能(及其日常管理)轉交給第三方供應商來圍繞核心能力進行的企業重新設計。”GreaverⅡ認為外包是一個組織將內部重復發生的活動及決策權通過合同的方式轉移給外部供應商的行為。”Heywood 引用了一個比較完整的定義為“(外包是) 將企業內部的一項或多項業務職能， 連同其相關的資產， 轉移給一個外部供應商或服務商， 由這個供應商或服務商在一段時期內按照一個規定的但受到限制的價格提供特定的服務。”

綜合多方面定義可以看出外包有如下基本特征1.外包的內容是可以整合在企業內部的;2.外包不僅涉及相關的資源轉移， 而且涉及相關的管理職能的重新定位;3.外包活動的內容是重復性的， 外包活動雙方的合作不是一次性的購買關系;4.外包的形式介于完全自制(或完全一體化)及完全外購之間， 而外包形式的選擇或企業與供應商之間關系的密切程度取決于外包的內容對企業的重要性及在企業發展過程中的地位和貢獻。于是， 可以將外包概括為“:外包是企業進行業務重構， 將可以整合在企業內部的某些業務職能或流程的部分或全部， 連同其相關的資源(包括人員)及管理職能， 按照一定的合作方式轉移給外部產品或服務提供商， 由產品或服務提供商按照規定的價格和水平提供產品或服務。”

關于外包的形式有多種劃分方式。Quinn 根據對外包的靈活性和控制程度的不同需要將外包劃分為七種方式， 即完全所有權、部分所有權、聯合開發、預先保留、長期合同、買入期權和短期合同。從組織形式上講， 外包的形式有單純的工作或流程外包、戰略聯盟、企業網絡及虛擬企業等。

外包問題是近年來受到密切關注的熱點問題，但是當前學術界仍然缺乏系統的理論系統研究與支持，這其中人力資源管理職能活動中的下層分支－招聘活動外包更是缺乏權威的理論定義。參考一般的普遍定義，人力資源外包是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。從招聘職能活動的性質出發，參考相應文獻的解釋，招聘外包可以理解為指讓第三方服務商連續提供過去由企業內部有關部門進行的一系列招聘活動以使人力資源部門專注于自身的核心職能，以更多的時間和精力參與企業整體戰略規劃。即用人單位將全部或部分招聘，甄選工作委托給第三方的專業人力資源公司，專業人力資源公司利用自己在人才評價、評價工具和流程管理方面的優勢來完成招聘工作的一種方式。

二、招聘外包的理論解釋

參考國內外的文獻，招聘外包主要應用了以下理論進行解釋。

1.交易費用理論。羅納德·科斯在1937年發表的“企業的性質”中首先提出了交易成本的概念。他認為，在市場上是節省交易費用，其內容主要包括：（1)“利用價格機制的成本”，即發現交易的相對成本，在收益和處理市場信息的交易籌備階段所產生的成本；（2）完成市場交易以繼續為了達到統一意見所進行談判和監察中所產生的成本；（3）未來作用機制不會帶來成本之外的如限制，保護財產權成本等。根據交易成本觀點來看，招聘外包是位于市場和企業中間組織之間。在指定的生產元素情況下，企業有三種選擇，一是自己生產；二是從股市購買；三是從外部生產線購買。外包產生交易費用，企業自身通過招聘外包使得人力資源服務產出抵消了采用不同人力資源功能服務產生的交易成本。當市場、政府結構能更有效地減少交易成本，而且減少帶給組織的影響，人力資源招聘外包更可能達到預期的結果。

2.代理理論。代理理論主要涉及企業資源招標和資源使用者之間關系，其基本內容是規定了受托人的要求，聘請代理，其中代理完成一些作業，為了與受托人的利益代理人應采取什么樣的行動，受托人相應地向代理人支付什么樣的回報。受托人及代理共同批準的合同決定了他們各自的權利義務，代理請求的實現決定了目標，通過一系列驅動機制促使代理與委托人的利益一致。敦促代理人像對待自身工作一樣盡力達成工作目標，最大化限度提升委托人的利益。同樣，招聘外包采用了代理，帶來代理成本，預期是企業選擇外包招聘時代理成本并不是重要參考因素。

3.核心競爭力理論。核心競爭力理論認為，企業具有各種不同能力（生產能力，銷售能力，技術能力等），也有各自的特殊技能。但不同的能力和特殊技能的重要性是不同的。可以維持企業繼續保持競爭優勢和過剩盈利能力和特殊技能的不同能力是企業的核心能力。對成本領先和專業化企業，外包戰略都使得外包非核心招聘業務，因此可以集中企業的有限資源在核心業務上，加強人力資源管理的核心競爭力方面功能。

4.比較優勢理論。比較優勢理論是國際貿易的理念，是由大衛李嘉圖提出：在國際貿易，一個國家應該發現自身優勢最大或劣勢最小的產品生產和出口，進口自己不具備的優勢或最小劣勢的產品。如果每個國家生產的專業化和它有優勢的產品，那么，貿易是雙方有利的兩個國家。如果考慮企業為貿易主體，招聘外包行為可以得到解釋：在招聘方面具有絕對優勢的企業則會提供招聘服務的專門生產與提供，交換雙方都可以獲取更高的效益。

5.木桶理論。木桶原理指出，木桶的最大水量是由最短的木板決定。要增加木桶豐富的水量，必須增加短木板的長度。應用于企業人力資源管理即外部實施人力資源招聘了一系列的戰略，對人力資源的管理這個“木桶”首先要分散，提出“短板”，在過程成本收入比較之后，選擇恰當的商業服務外包，從而使得“長板”取代“短板”，之后重組的木桶的蓄水量得以提高。

6.資源基礎理論。資源和企業賺取利潤的性質有密切的關系。資源基礎理論認為，企業要贏得競爭優勢，必須在行業中贏得競爭優勢，并且要有非凡的產品和更低的成本以獲得高于行業平均水平的利潤，這些是由資源優勢和處置方式決定的。但實現之間的資源和現存資源的戰略目標，需要有一定的差距，如果外包可以充實和擴大該公司現有的資源基礎，然后能得到良好的效果。在當組織現有的人力資源不能滿足其管理能力與公司競爭的戰略需要，招聘外包可以提供為有用的選擇。

綜合上述提及文獻中主要涉及的理論，得出的結論是主流觀點中更多關注的是交易成本費用理論與資源基礎理論的綜合。目前對于招聘外包的研究主要集中在實證領域，主流觀點是參考提出的模型而引申的模型。

Quinn J.B.和Hilmer F.G.在Strategic Outsourcing中提出競爭優勢與戰略價值模型。考慮的兩個關鍵問題是：1.考慮了交易成本后，取得競爭優勢的可能性多大？2.外包之后可能引起的戰略危險多大？如下圖所示

同時競爭優勢這個廣泛存在與諸多有關企業經營論述中的概念也在此文獻中提出了質疑，對競爭優勢這一概念的界定比較模糊，即(1)究竟什么是核心競爭力？這一主題的諸多文獻實質上是一種同義轉換，如“關鍵”與“重要”或“基礎”。如何邏輯上選擇與開發核心競爭優勢？(2)如果核心競爭優勢對組織關鍵應該內部進行，那么其他一切是否都應該外包？如何做出決策？(3)經理人如何評定特定情況下外包的相對風險與收益？面對外包的經濟利益時如何考慮重要的危機？可以看出綜合考慮競爭優勢與外包，并不具有清晰的概念界定。

鄭楠在“招聘外包問題的可行性分析”中參考了Quinn J.B.和Hilmer F.G.的競爭優勢與戰略價值模型，構建了外包決策模型。如下圖

其參考綜合交易費用經濟學和資源為基礎的觀點，通過價值尺度和獨特性尺度來衡量人力資源活動，將企業的人力資源活動劃分為四種類型：企業的核心業務是具有高價值和高獨特性的人力資源活動，該活動對達到組織目標起到直接作用關系到企業的生死存亡，應該完全內制；核心相關業務是指直接達到組織目標的日常人力資源活動，價值高而獨特性低，可以選擇外購先進的 HR 軟件來運作；支持性業務是指具有企業自身特點的日常性人力資源管理活動，價值低但獨特性高，可以選擇與其它企業合作完成；可拋棄業務是指企業的日常事務性人力資源管理活動，適合外包。而企業的人力資源管理中的招聘活動屬于可拋棄業務，因此具有選擇外包的可行性。

Scott Lever在An analysis of Managerial Motivations Behind Outsourcing Practices in Human Resources中呈現了其以美國東北部500家公司人力資源管理者為樣本所得出的調查結果。發現招聘外包更多的被中小企業采用。與外包水平相關的兩個因素是法律法規影響及招聘程序與實踐的變化頻率。前者與招聘外包水平負相關而后者與其正相關。對于招聘外包的回歸分析結果表明企業其他部分外包情況與相應支持之間的關系、招聘程序與實踐的變化頻率以及法律法規影響這三個因素影響了招聘外包的決策，前兩者正相關而后者負相關。并且招聘外包水平與抱怨出現頻率之間也呈現出正相關。

三、招聘外包的決策選擇

上文對招聘外包的理論研究現狀及關鍵結論做了敘述，接下來探討對于企業實際決策具有參考意見的環節——招聘外包的優勢劣勢何在？國內外文獻中對這個問題的研究更多關注在于整個人力資源管理活動外包的領域，對于專門的招聘職能外包問題的研究目前尚不是非常多，目前主流觀點仍是招聘外包的優勢劣勢共存，企業在考慮是否實施招聘外包的時候應該具體情況具體對待。

Glyndwr Jones 和Kylie Finlayson在”’Buy or Lease’? ‘Outsourcing’ as a Strategic Decision in Human Resource Management in Tertiary Institutions”中提出，彈性工作安排成為生產服務領域中應對變化的一種方法，為了保證工作缺位的對策以及降低勞動力成本，外包能夠成為通過提供這種彈性，以及增加競爭力，利潤最大化等目的的方法。其他益處還包括降低風險的能力，注重組織核心活動，降低管理要求等。但仍有其他學者認為為了保證與組織政策應用的一致，招聘應該內部進行。

張永生，杜麗紅，王娜在“招聘外包及其在農民工招聘中的應用”中提出了招聘外包的優勢與劣勢，優勢包括可以擴大企業宣傳，服務更專業，招聘時間縮短，招聘物質成本降低以及有利于人力資源部門的職能轉變。劣勢包括經營管理風險大，文化錯位，承包商素質良莠不齊以及沖擊企業現有人員等。實施招聘外包時應注意當:外部專業機構能夠以比本企業以更低的成本提供服務;外部專業機構能夠比本企業更為有效地完成工作時才采用外包，選擇適合的承包商，借助于企業招聘外包委員會，注意人力資源外包風險的防范與控制，積極配合承包商的活動以及監控和評價承包商的業績。

鄭楠在“招聘外包問題的可行性分析”中認為招聘外包可以獲取收益最大化即企業通過招聘外包的規模效應從而有效地控制人力資源成本，或者以同樣的費用獲得更高的收益。同時獲得專業化的服務。如廣泛的招聘渠道；專業的招聘流程與方法；多種服務組合。并且通過招聘外包企業可以有效降低和轉移招聘風險并且減少培訓成本。

LindaK. Stroh和Deborah Treehuboff在Outsourcing HR Functions: When and When Not to Go Outside中提出招聘外包過程中需要考慮的因素：一個主要的因素即是組織規模。大小企業采取外包都會有不同的優勢，但根據IPA成功外包決策模型來看，招聘外包決策之前必須首要考慮維持公司文化。

四、結論與展望

本文基于現實情況及研究文獻對招聘外包的界定、理論解釋和影響因素予以綜述。招聘作為企業人力資源管理活動的重要職能活動，其外包作為一種新興潮流與趨勢受到了理論界及實踐領域廣泛關注。但是目前理論界的關注尚未建立起權威的實踐參考模型，招聘外包在實際應用中仍然遇到多種挑戰，包括外包市場成熟度，競爭環境的不確定性，技術更新，政治、經濟、法律等因素的影響，招聘外包是萬能？還是毀滅？如何保證效率與效果的雙贏，這些都是企業界和理論界需要關注的問題。后續研究可以繼續關注包括對影響招聘外包決策過程以及實施效果的關鍵變量的界定等。

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