中國家族企業(yè)之殤

過去的一年，家族企業(yè)最著名的內(nèi)訌發(fā)生在新鴻基集團，董事局主席郭炳湘遭遇兩個弟弟發(fā)動的“宮廷政變”。經(jīng)營之圣王永慶鞠躬盡瘁倒在了視察美國公司的現(xiàn)場，也沒有做到平和傳承。人們往往容易把它歸結(jié)為中國人的劣根性，這顯然有失公允。為著探討一個究竟，我重新研究了山東神光證券孫成綱、孫成旗兄弟反目成仇的案例。這個案例雖然不新，但是可以給困頓中的中國家族企業(yè)有所借鑒。

1993年，孫成綱迷上了股票。很快，他編制的程序在286微機上運行成功，這就是“神光預(yù)測系統(tǒng)”的雛形。1994年，孫成綱創(chuàng)立了山東神光咨詢公司的前身——神光工作室。當時，弟弟孫成旗在一個山區(qū)中學(xué)當老師。父母親對孫成綱說，你帶著兄弟一起干吧。孫成綱就把三弟孫成旗帶進了股票市場。1996年注冊成立了山東神光鐘英證券咨詢公司。公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為，孫成綱50%，孫成旗40%，董琳10%。資金全部由孫成綱墊支。開始都是哥倆商量著來。當企業(yè)累計資產(chǎn)達到2億人民幣的時候，兄弟之間卻出現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營理念的分歧，矛盾不斷。直到由于弟弟與另一股東董琳結(jié)婚后，造成兄弟雙方所占股權(quán)都是50%的時候，沖突終于全面爆發(fā)，直至對簿公堂。

孫成綱兄弟的故事，是在中國比較普遍的一種現(xiàn)象。這是一個合作創(chuàng)業(yè)后來又分崩離析的故事。

家族企業(yè)，大股東要有一個穩(wěn)定的大多數(shù)。這是合作博弈最為起碼的東西，孫成綱在這里種下了苦果。合約就是合約各方約定彼此的底線。一個正規(guī)的合作，應(yīng)該確定一系列的底線。重點是各自以什么出資，承擔(dān)什么責(zé)任等。作為發(fā)起者、創(chuàng)始人和出資人，孫成綱本來應(yīng)該有風(fēng)險意識。兄弟親情模糊了他的風(fēng)險意識。當孫成旗與持有另外10%股份的董琳結(jié)婚，形成了50%對50%這樣的超不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，孫成綱應(yīng)該及時修訂合約。

兄弟倆在公司運營問題上的彼此力量的變換，使得原來合約的不穩(wěn)定性呈現(xiàn)出來。兄弟倆最初合約的制定有失公平，因此也就沒有一個可延續(xù)的基礎(chǔ)。在制定合約時，沒有對無形資產(chǎn)給予界定。這樣一家公司最核心的地頭力，是孫成綱手里的證券市場分析工具，以及他作為公眾人物對市場的號召力。沒界定無形資產(chǎn)以至造成合作中嚴重的文化沖突。后來，當日常管理的重要性蓋過了市場拓展后，當?shù)艿苷莆樟烁嗟拿孛苄畔ⅲl(fā)孫成旗對公司運營和收入形成新預(yù)期。觸發(fā)點是權(quán)力之爭而非權(quán)益之爭。

由于合約的漏洞以及對合約的不同理解，是一刻接一刻地變化著的。合約的修訂說小了是利益的調(diào)整，說大了就是制度的演進。恰當?shù)亟o自己和他人定價，這是合作創(chuàng)業(yè)的必修課。

孫成綱兄弟一不小心把公司做大了，卻不知道該怎么辦了。他們不知道，意識要有所轉(zhuǎn)變。哪怕是你開始時只是為了錢，當做大以后，單純錢不足以統(tǒng)攝人們的靈魂和意志了。我的看法是，他們有著很高的志向，但缺乏“大義”。所以，盡管他們的企業(yè)已經(jīng)看上去很雄偉了，可就是缺乏大格局。他們遭遇的是人生格局的困境。