姚曉東：以“自許”自度度人

企業同樣需要用人文教育來培養大寫的人、舒展的人，使人的生命經教育而更加情韻悠長，光明磊落。

43歲創業，5萬元起家。在25年內，將6人小作坊發展成近萬員工、總資產近8億新幣的上市集團

“三軸向”等發展策略，助推赫比國際有限公司躋身“全球華商1000排行榜”

著書立說，倡導奮發有為的“自許”精神，為海內外年輕一代傳授成功“秘訣”

總部設在新加坡的赫比國際有限公司力挫群雄，成為業績顯赫的上市公司。赫比國際的銷售也年年超常規增長，11年增長了1000倍，從剛開始的100萬新元投資，到如今已累積利潤達85倍之多;2008年，更是以6.48億美元的營業額(據《亞洲周刊》公布的數據)，躋身“全球華商1000排行榜”。

與此同時，赫比的分支結構也急劇擴展，已分布中國大陸、東南亞、歐洲、美洲等區域。赫比在中國上海、成都、青島、廈門、天津、蘇州等地設有13處工廠，員工萬余人。在世界精密塑料模具制造業和金屬加工業中，赫比的迅速崛起令人矚目，赫比國際有限公司執行董事長姚曉東被媒體稱為“最有遠見的成功企業家”。

困境中許下“三個承諾”

姚曉東是中國大陸出生的臺灣人，幼年隨父母到臺灣讀書。身為家中的長子，他吃過很多苦。一歲時患支氣管炎，由于注射藥劑過量，幾乎死于非命。當時已經沒有脈搏，醫院也將他拒之門外，但頑強的求生意志讓他活了下來。少年時期，家境貧窮，他上小學都是打赤腳，輾轉于臺南、苗栗、新竹、高雄等多個地方，不斷地習慣不同的語言。

“我清楚記得，大約讀小學六年級的時候，有一次隨母親去菜市場買菜，路上看到一個穿戴破爛的老人，顫顫巍巍還挑著擔子在揀牛糞。我很難受，因此想做飛將軍。如果做了飛將軍，有錢了，就可以幫助這些困難的人。”生活的坎坷波折造就了他“生于憂患，死于安樂”的意識;磨礪了他“永不言敗”的意志；更激發了他“將相本無種，男兒當自強”的雄心壯志。

1979年，姚曉東受杜邦公司委派，從臺灣到新加坡工作。那年，他已39歲。4年后，已擔任技術經理的姚曉東離開杜邦公司，接手連續虧損3年的赫比公司，走上了艱難的創業歷程。

“那是1986年，公司剛開始有所發展就遇到了經濟蕭條。當時公司只有4個人，賬面上僅剩下9萬新幣，而壞賬卻高達10萬新幣。壓力讓我疲乏卻無法入睡，甚至經常深夜外出壓馬路，思考如何擺脫困境。記得當時我向自己做了三個承諾:第一個是絕對不會因為走投無路而自殺。第二個是除非法院裁定我要關(公司)，否則我絕對不關。第三個是如果裁定我關，那就去新加坡公積金局把我的公積金領回來，解決一些私人債務，再回臺灣去打工。”

“困境中，太太慧芳與我相濡以沫，同仁們與我唇齒相依——患難真情令我刻骨銘心。1987年經濟復蘇，市場需求開始擴大，隨著豐隆公司的融資和美商Molex的投資，我們及時抓住機遇，逐漸走出困境，轉虧為盈。”

靠打拼實現“無止境的愿望”

與“永不放棄”相伴的是“永不滿足”。當赫比站穩腳跟有點基礎后，姚曉東開始尋找新的發展與突破。1991年他隨新加坡經濟發展局代表團訪問日本，回程途經上海時，就決定在上海設廠——這不是一時心血來潮，而是憑著對中國社會背景較全面的認識。細心周到的姚曉東算過一筆賬:中國累計制造成本很低，當時不僅人力資源便宜，從運輸、水電，甚至到最簡單的辦公文具用品，辦廠的制造成本只占銷售成本的20%，利潤相當可觀。他預測到了“亞洲世紀”的到來，中國比其他亞洲國家更具潛力，“就像一個大風車，沒有足夠的力量是無法推動的，但一旦大風車啟動，也沒人可以把它停下來。”1993年，姚曉東毅然作出走出新加坡、投資中國的戰略決策，為赫比的發展邁出了關鍵一步。

“創業艱難百戰多”，面對挫折，他總是沉著應戰。2000年，當時姚曉東花在中國大陸的時間比較少，有一天，赫比上海總經理突然離職，一下子拉走了50多位業務和技術骨干，占當時員工總人數10%以上。眼看公司將陷入癱瘓，姚曉東鎮定自若。他首先開展的工作就是與高層干部個別面談，讓他們了解赫比到中國的初衷和愿望，分析該事件發生的原委與真相，再集合全體干部一起討論，統一認識然后才與各個單位分組談話，加強員工的信心。姚曉東笑稱，這是發揚了共產黨的優良傳統，應用了“思想先行”的管理辦法。結果，赫比當年的業績比前一年不但沒有下滑，而且還有不錯的增長。

姚曉東坦言，對品質的掌握，關鍵在“嚴謹”兩個字。赫比有好的制度與體系，從人員的招考培訓、組織的架構、設備的購置維修、廠房的布置與擴建、以至模具的設計與加工還有品質的控制等等，都“嚴謹”地層層把關;同時不斷地更新設備，研究與吸收新的工作方法，把整體制造能力包括品質不斷推上新的臺階，從而贏得全球頂尖的客戶群，包括吉列、博朗、歐樂、摩托羅拉、諾基亞等，使赫比的技術核心始終站在世界水平的制高點上。即使面對全球金融海嘯的挑戰，姚曉東依然胸有成竹:“處于金融風暴中，我們必須要有決心、果斷力和拼搏精神。我們難以改變外在因素，惟一可依靠的，是我們的決心和果斷力。我有無止境的愿望。我給赫比公司設定的銷售額目標是不斷做加法。”

姚曉東屬龍，龍當然“器宇軒昂”;他是處女座，處女座的人謹慎有條理，不做浮夸和沒有把握的事。

“思考是最大生產力”

姚曉東被業內譽為“思考中的智者”。他的理論是:“思考是領導主要工作，是最大生產力，也是企業成敗的關鍵。”

他把心智分出幾個級別:初智——耳聰目明，具備獲得知識的條件;中智——具備了知識，尚需學習應用:上智——智慧的最高層次，能有效運用調度資源。他認為，企業成功的關鍵在于領導的思考與決策。對于心智的里程，他認為聰明是獲得知識的條件，知識是解決問題的工具，而智慧是達成目標的鑰匙。他說:“我們怎么去思考是沒有危險性的，但如果我們貿然地采取一些措施，卻是很危險的。所以要大膽地假設，仔細地求證，才能創新求變。”

在新加坡中華總商會和《聯合早報》聯辦的“第九屆中小型企業大會”上，姚曉東應邀發表《我思故我得》的主題演講。他特別強調了思考對領導人的重要性:成功在決策、領導做決策、決策源自思考。他認為，思考須力戒浮躁，做到“定、靜、安、慮、得”;要創新求變，因勢利導，善于集思廣益。其實，赫比迅速成長的過程，也正是姚曉東不斷思考、勇于實踐的過程，包括他提出的“六大策略”、“三軸向發展”等發展策略。

赫比是世界模具、注塑業的領導品牌，生產經營項目包括無線電通訊、注塑、噴涂、裝配、精密模具設計、注模等，主營項目是無線電通訊和電子精密模具生產。在其相關行業里，客戶希望廠家能提供全方位立體服務，姚曉東為赫比制定了“全球化、區域化、地區負責制、多樣化、通過收購加速成長、人力資源開發”的“六大策略”，并在此基礎上進一步提煉為“三軸向策略”:一是全球化與區域化的發展;將工廠戰略性分布于世界不同國家;二是發展各種工藝，將不同工藝帶到每個工廠;三是發展全面工藝為不同的產品服務。

“三軸向策略”直接提升了赫比的技術規模和核心競爭力，產品多元化，工藝垂直整合完善，為眾多客戶提供一站式服務。

“人本化”管理營造和諧氛圍

赫比國際總部設在新加坡，在中國、波蘭、墨西哥等都設有工廠，德國、芬蘭、美國等國家也設有營業點，地域跨度大，文化差異明顯。面對技術密集和勞動密集型的公司管理，姚曉東采用了“人本化”的公司管理文化，塑造出員工們共同認同的價值觀，以此來統一企業思想，鑄造企業靈魂。他將公司權利下放，各個分公司自負盈虧，不同部門不同監督，注重對成效的驗收。一切管理活動都把人作為管理的核心，在滿足人、理解人、尊重人的基礎上，通過充分發揮人的積極性和主動性來實現管理目標。

姚曉東說，人本和成效本位是赫比企業文化的兩大支柱。所謂人本，就是企業以人為本，提倡員工之間的相互尊重、相互關心、相互愛護。成效本位，就是把人本管理思想加以具體量化，貫穿到公司的各個方面加以考核。“人本”和“成效本位”有機結合，就是要鼓勵員工人人都爭作貢獻，又能實實在在地得到回報。企業就能形成一種“我為人人，人人為我”的和諧氛圍。

這些年來，各地企業每年舉行新年文藝晚會，已成為赫比的“傳統”。員工們自編自演、熱情高漲，氣氛熱烈。姚太太翁慧芳成了各地晚會的總導演，姚曉東也在全場員工的熱烈掌聲中上臺載歌載舞，他的保留曲目《愛拼才會贏》、《血染的風采》唱得委婉深沉，極具感染力。當唱到“三分天注定，七分靠打拼，愛拼才會贏”時，全場員工以掌聲打節拍，一起和唱，氣氛達到高潮。在這唱詞中，大家也深深感受到了姚曉東倡導的“自許”精神。平時，企業每月出版一期中英文的《赫比人》報紙，上面既有企業信息，又有員工“博客”，成為赫比人的一塊“心靈花園”。這一系列形式，進一步豐富了赫比文化，增強了企業的凝聚力。如同勞倫斯·米勒所說:“公司惟有發展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣的公司才能在競爭中成功。”

“育人工程”變出許多“孫悟空”

赫比這個跨國“大家庭”里有個不約而成的習慣:對執行董事長姚曉東，上上下下的員工都稱呼他“姚先生”，而沒有人稱呼“姚董事長”，因為在員工們看來，他們的董事長親切得就像是自己的一位好朋友、可以暢所欲言的老鄰居;更有熟悉的員工戲稱他為“姚書記”，因為他善于做思想政治工作，就像企業里的黨委書記。

這也正是姚曉東富有親和力和人格魅力的體現。他在試圖淡化和消除員工之間由職務差異而引起的地位上差別的同時，努力使員工們普遍得到一種受尊重的滿足，使整個團隊更趨于凝聚，使公司的運作更為高效。

美國通用電器公司前總裁韋爾奇說:“在成為領袖之前，成功完全在于如何培養自己;在成為領袖之后，成功完全在于如何栽培他人。” 這恰好成為姚曉東努力培育企業新人的形象寫照。

他喜歡琢磨文字。上海喜歡用“腔調”說事，有人稱贊他“低調就是腔調”。他笑著更正:“低調是格調。”一字之改，境界迥然不同。

他善于“說文解字”:“‘聰明’是耳聰目明，而‘覺悟’的‘悟’是不是‘我的心’?這個‘企’字也很有意思，如果把上面的‘人’去掉，‘企’就成了‘止’。所以，企業必須以人為本，也就是‘人文本位’。”在他看來，企業最活躍的因素是人，最大的財富是人。創建一個“人文本位”的企業，關鍵在于創建一種企業文化，關鍵在于人的培養。他形象地說:“赫比的人文教育要像孫悟空拔毛，要‘變’出許許多多的孫悟空。”

姚曉東因此開始了在赫比的“育人工程”。一開始，他想請一些著名高校的教授來赫比講課，但教授們對赫比的實際情況并不熟悉。一些高層人員表示，如果由姚曉東來講，讓大家來分享他的成功經驗，效果會更好，只是他太忙了。姚曉東一聽卻來了勁兒:“好，那就由我先講。” ——盡管他忙得好多個節假日都是在飛機上度過的。

“赫比大學”開學了。姚曉東成了首席教官。他本來就善于演講，又能緊扣員工們最關心的問題，管理、經營、勵志，一個個專題被他講得深入淺出、幽默生動，干部們也聽得專注、會神。這些演講都引起了積極反響，其中的《自許》還出版成書。

“年輕人踏上社會后，都希望成就一番事業。然而，多年以后，有的人得到了很好的發展;有的人卻一事無成。問題的癥結究竟在什么地方?我對此思考探索了很久，最近終于找出答案——這就是自許。我講的‘自許’，包括‘自我定位’、‘自我期盼’與‘自我要求’三個部分。”——姚曉東的演講如磁石，一開始就吸引了全體與會者。

姚曉東說，傳唱至今的《畢業歌》中唱道:“同學們!大家起來，擔負起天下的興亡!”其實天下很大，我們因此要有一個正確的自己評估和自我定位，然后設定自我期盼:自己的發展方向是什么?要走怎樣的路及要達到的規模?古人所謂“修身、齊家、治國、平天下”，修身排在第一位，一切從修身做起，這也就是自我要求。

當談到“自我要求”，強調“工作奮斗不懈、應對謙恭有禮、作風廉潔正直、運作負責守紀”時，他就“現身說法”:

“我的嚴謹作風是在做設計工作中培養起來的。我小時候很粗心，常掉東西。后來到杜邦做模具設計工作，如果老是犯錯，自己的工作還能做得下去嗎?因此，我每一個步驟都很嚴謹，曾經是那么粗心的我，在做設計工作的4年中，做到了‘零缺陷’。”

姚曉東在《自許》演講中，對年輕人給予更多的理解和鼓勵:“新加坡有位女副市長，她兒子高中畢業后要去當兵了。他把頭發剪得很短，還染成了紅色。當這位副市長帶兒子到上海來玩時，就對兒子講，碰到姚叔叔，他一定罵你。我卻說，這個孩子做得好!因為他敢于叛逆。不要叛變就可以了嘛!叛逆才敢于嘗試!”全場頓時響起會意的笑聲和熱烈的掌聲。

東方管理學派創始人、復旦大學經濟學首席教授蘇東水等專家，稱贊《自許》“是最生動、實用的MBA教材”。前來邀請姚曉東演講的論壇和會議也日趨增多。

2008年12月，姚曉東的母校——臺灣高雄應用科技大學授予他“杰出校友”殊榮，同時將該校化材館演講廳命名為“曉東講堂”。這意味著，姚曉東的“育人工程”又“擴容升級”了。日前，當母校提出要他最近去臺灣為莘莘學子演講《自許》時，盡管這段時間忙得休息天都沒有了，他還是欣然同意——因為，他的《自許》就是要“奉獻給所有奮發有為的中華兒女”的。