歷史為什么選擇了蘇寧

如果隱去歷史的背景，你會(huì)發(fā)現(xiàn)蘇寧成功的必然。

企業(yè)史大師小艾爾弗雷德·杜邦·錢德勒傾其一生為其研究做出總結(jié)：每一次產(chǎn)業(yè)革命的長(zhǎng)期領(lǐng)先者都是遵循優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略而獲得成功的；各個(gè)產(chǎn)業(yè)的成型需要50年左右的時(shí)間，在這一段時(shí)間里，企業(yè)必須抓住機(jī)遇進(jìn)行相關(guān)投資，形成并維持自身的綜合學(xué)習(xí)能力，構(gòu)筑進(jìn)入壁壘，一旦錯(cuò)過(guò)機(jī)遇，進(jìn)入相關(guān)行業(yè)的機(jī)會(huì)就會(huì)非常渺茫。

年輕的顯然不只是蘇寧，還有它所在的行業(yè)。現(xiàn)在給蘇寧下一個(gè)結(jié)論顯然為時(shí)過(guò)早，但恰如錢德勒所說(shuō)，蘇寧正在構(gòu)筑進(jìn)入壁壘，并為此下了很大的賭注，傾注了無(wú)盡的心血。當(dāng)國(guó)美為消化規(guī)模擴(kuò)張后遺癥而撓頭時(shí)，蘇寧將目光放在了一個(gè)10年的時(shí)間維度上重新評(píng)估自己。相對(duì)于規(guī)模，健康同樣重要，這是蘇寧的思維邏輯，也是偉大企業(yè)的生存定律。對(duì)“后臺(tái)”的苛求和對(duì)“服務(wù)”、“品牌”的全神貫注，是蘇寧的單店盈利率高于同行業(yè)的兩大原因。

先天的基因決定了蘇寧的非常選擇。十幾年前，幾乎所有人都認(rèn)定依附于廠家的家電賣場(chǎng)做不大，但蘇寧卻打破了這種定論。從1990年創(chuàng)辦第一家空調(diào)專賣店的第一天起，就決定了它的與眾不同。為了提高客戶滿意度和工作效率，張近東對(duì)“售后”、“配送”的要求極為苛刻，甚至過(guò)分。這些在今天被家電零售業(yè)視為生命的東西，在蘇寧的初創(chuàng)期就受到了重視。也就是說(shuō)，蘇寧從一開(kāi)始就在做未來(lái)19年應(yīng)該做的事—讓企業(yè)更健康、穩(wěn)健。正如蘇寧電器總裁孫為民所說(shuō)，“蘇寧要在管理整合上、物流平臺(tái)搭建上做更多的事情”，這比擴(kuò)大連鎖店數(shù)量要重要得多。這也暗合了錢德勒的另一個(gè)結(jié)論：只有企業(yè)獲得了強(qiáng)大的組織能力，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘，或者突破先行者建立起來(lái)的進(jìn)入壁壘。

為什么會(huì)是蘇寧？這是一個(gè)很難解答的命題，僅僅從企業(yè)的視角辨析，顯然無(wú)法得到答案。在產(chǎn)業(yè)大勢(shì)大變局與新商業(yè)模式博弈的大背景下去看蘇寧的快速崛起，似乎暗藏著更多的偶然性。或許如許多流傳的故事一樣，蘇寧不過(guò)是討了家電業(yè)渠道革命的巧，往前邁進(jìn)了一小步。但機(jī)會(huì)只能讓企業(yè)快速崛起，卻不能使之快速?gòu)?qiáng)大。在中國(guó)企業(yè)界，一飛沖天往往意味著強(qiáng)弩之末。蘇寧不僅在競(jìng)爭(zhēng)殘酷的家電行業(yè)成長(zhǎng)了起來(lái)，而且活得很健康。很顯然，張近東對(duì)產(chǎn)業(yè)大勢(shì)和商業(yè)模式有著精準(zhǔn)而獨(dú)到的判斷。

從“渠道為王”到“終端為王”的距離并不遙遠(yuǎn)，但卻讓中國(guó)家電行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，代理商是諸多家電巨頭打開(kāi)區(qū)域市場(chǎng)的主要通路，即便是后來(lái)風(fēng)行一時(shí)的分公司制，也無(wú)法將代理商徹底排除在外。家電制造商誰(shuí)也無(wú)法對(duì)日益攀升的營(yíng)銷成本和代理商強(qiáng)大的市場(chǎng)覆蓋能力視而不見(jiàn)。正是基于此，廠家樂(lè)于將一些關(guān)乎客戶滿意度的工作交給代理商打理，諸如物流配送、售后服務(wù)等。誰(shuí)與消費(fèi)者接觸最多，誰(shuí)讓消費(fèi)者的滿意度最高，那么誰(shuí)在市場(chǎng)上就更有話語(yǔ)權(quán)，這讓曾經(jīng)是春蘭空調(diào)代理商的蘇寧跨出一步成為零售賣場(chǎng)成為可能。鑒于始終以消費(fèi)者的利益為導(dǎo)向，蘇寧讓制造商既愛(ài)又恨，卻無(wú)比依賴。

2000年張近東提出要在全國(guó)開(kāi)設(shè)1500家連鎖店時(shí)被人們視為天方夜譚，現(xiàn)如今，全國(guó)的零售同行都在借鑒蘇寧連鎖化的經(jīng)驗(yàn)。到底是什么原因讓蘇寧快速崛起、一躍成為千億級(jí)的企業(yè)？到底該向蘇寧學(xué)習(xí)什么？這是同行們想知道的，也是《新?tīng)I(yíng)銷》一直想弄清楚的，更是讀者急于搞明白的。

談不上是這個(gè)偉大的時(shí)代造就了張近東。和成千上萬(wàn)個(gè)創(chuàng)業(yè)者一樣，他小心翼翼地觸摸歷史脈搏，敏感地把握時(shí)代的每一個(gè)鼓點(diǎn)，希望在這個(gè)偉大國(guó)家的每一次轉(zhuǎn)型中獲得更大的轉(zhuǎn)機(jī)。這是18年來(lái)張近東的狀態(tài)，也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家生存的一種狀態(tài)。也談不上張近東的性格決定了他的成功。張近東為人熱情豪爽，這似乎與蘇寧的沉穩(wěn)風(fēng)格相悖，但恰如海爾總裁張瑞敏所言，每一種性格的人都有成功者。性格并不能決定命運(yùn)，對(duì)張近東來(lái)說(shuō)，成功只是在正確的時(shí)間做正確的事。

蘇寧還年輕，它的歷史還需要時(shí)間去沉淀和累積。蘇寧何以有今天？相信連張近東自己也很難一下子說(shuō)清楚，但他知道蘇寧將如何前行，走向何處。歷史只是鏡鑒，真正有價(jià)值的命題是當(dāng)下和未來(lái)。《新?tīng)I(yíng)銷》試圖將蘇寧的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)連成一條平滑的曲線，從多種可能和不確定性來(lái)破解某些答案。盡管研究這條曲線的過(guò)程有些艱辛與漫長(zhǎng)，但幸運(yùn)的是，《新?tīng)I(yíng)銷》似乎找到了那些支撐蘇寧強(qiáng)大的力量。