吳厚剛：原產地是獐子島的核心競爭力

《新營銷》：海參是一個大產業，但由于是資源性產業，它的產能與市場是一個矛盾體。市場如果有大規模的需求時，如何解決供需矛盾？

吳厚剛：隨著市場對海參的逐漸認同，必然會影響供需關系。在大連，沒有人不知道海參是珍品。正因為它是珍品，所以導致了資源的過度、過量開發，但從客觀上講，這也使得海參的價值提升了。前兩三年我們的海參經常供不應求，但目前供需關系基本平衡，其中一個很重要的原因是全球金融危機。因此，我們要將有限的海域資源利用好，就必須更加重視海洋資源的結構性。現在我們實行的是牧場式、播種式的生態養殖，通過它來解決產能緊張的問題。

海參的營養價值和保健價值很高，與人參、冬蟲夏草接近，但現在，還遠沒有被市場所認知。這兩種價值如果讓更多的中國人認同，可想而知，海參市場將會是一片藍海。因此，我對海參未來的前景抱有十分樂觀的態度。市場潛力相當巨大，關鍵是看我們如何運作起來，但傳播海參知識、傳播海參文化的路還很漫長。

《新營銷》：一個資源型企業在向市場型企業轉變的過程中，必然會面對許多矛盾和困難。面對轉型過程中的種種問題，你是如何解決的？

吳厚剛：我們制定戰略不可能脫離企業的現狀。我們的戰略經歷了三個階段：第一個階段是以資源為主導，推動企業發展；第二個階段是市場加資源，用品牌、渠道和終端來拉動價值的提升；第三個階段是市場加技術，通過高新技術來使海參擁有高附加值，通過醫藥、保健品等產品來實現產業的發展。這其中我們經歷了非常艱難的轉型過程，但我們必須轉變觀念，從賣產品向賣品牌轉變，讓“獐子島”這三個字有更豐富的內涵；必須突破原產地市場的局限，開拓全國市場。所有的生產、資源都要服從、服務于市場，這樣才能完成向市場主導型企業的轉變。

《新營銷》：你如何看待遼參與魯參之間的競爭？

吳厚剛：這個問題在我們的市場運作過程中是不可避免的，也是不可忽視的。我們也和業內的前輩們一直探討，大連海參和山東海參老打架，這個問題怎么辦？所以我們要用大海的胸懷來思考這個問題，客觀上來講，大連海參品質非常好，但我們不是要對立山東海參，而是要打破行政區域的概念，以更大的平臺來打造原產地品牌，讓中國消費者更加認同海參。

《新營銷》：食品企業的競爭是非常激烈的，獐子島和其他企業相比，最大的競爭優勢在哪里？

吳厚剛：無論在美國、加拿大還是在澳大利亞，我們的產品都是讓人豎大拇指的，因此核心是我們的品質主張。另外就是北緯39°的地理優勢和110萬畝海域，其他的比如渠道、品牌，競爭對手都能夠復制我們的，但競爭對手復制不了我們的地理位置，復制不了我們的海洋水源。獐子島在上市的時候我說過三個“永不“：一是永不飽和的市場，經濟越發展，市場就越有需求；二是永不泛濫的產品，我們不去做違背品質的任何事；三是永不枯竭的海洋，金礦、銀礦越開采越少，唯獨海洋資源永不枯竭。我們不僅產業鏈很完整，而且獨享了海域資源。這正是我們的核心競爭力所在。

《新營銷》：獐子島是如何進行原產地保護的？

吳厚剛：在海產品上，我們是第一個實行原產地保護的，2003年主要應國外企業的要求進行了原產地保護申請。但后來，我們發現原產地不是一個簡單的申請過程，原產地必須在生產、運營的過程中進行有效保護。如何培育種苗，如何進行養殖，如何搞好生態，如何控制海參底播密度，這些都是原產地的要求，只有這樣，原產地的價值才能體現出來。北緯39°是世界公認的最適合生物生長的環境，獐子島的海參品質是一流的，當然價格也是比較高的。我不是王婆賣瓜，自賣自夸。但我們也不能公然說，獐子島海參比其他遼參好，也不能說比魯參好。不過在面向消費者時，產品是從哪里來的一定要說清楚，這樣也有利于消費者辨別。

《新營銷》：原產地是獐子島品牌的一個關鍵性元素，但中國一些企業的原產地戰略或多或少會出現一些問題，比如茅臺鎮出現了許多假冒的茅臺酒。對于這種本地企業打著原產地旗號、擾亂市場的現象，你如何看？

吳厚剛：盡管茅臺鎮有很多假冒產品，但茅臺這個企業的發展仍然非常快。這些問題是企業發展中避免不了的，但也是不允許長期存在的。我們不能因此而改變既定的戰略，不僅要堅持原產地標準，而且也要堅持品質標準和核心價值。當然，我們非常期待國家的法制體系能成熟起來，像國外一些國家一樣，像保護知識產權一樣對原產地進行保護。

《新營銷》：在沿海城市，海參是家喻戶曉的高營養產品，但在西南、西北這樣一些非成熟市場，獐子島如何去布局、去教育消費者？

吳厚剛：關鍵在于傳播。過去信息傳播不通暢，網絡時代的到來使媒體的力量空前強大。在品牌傳播上，我們有幾種方式：一是上市公司的傳播渠道。這是一個最大的傳播渠道，因為對資本市場的傳播會直接影響消費市場；二是我們九大銷區的渠道傳播，因為只有讓消費者體驗到產品，才能認同它；三是借助網絡、媒體的力量。但不管是什么樣的傳播方式，最基本的仍舊是產品的品質。在保證產品品質標準化的基礎上，實事求是地告知消費者，引導消費者，這樣才能實現有價值的傳播。

雖然獐子島是第一個進入快速消費品渠道的漁業上市公司，但我們愿意為這個行業鋪路，愿意對快速消費品市場進行探索和做相應的投入，也愿意承擔一些風險。第一個吃螃蟹的人雖然風險大，但好處也是很多的。

《新營銷》：快速消費品渠道在未來會是一個什么樣的戰略地位？

吳厚剛：水產品如何從資源形態變成食品形態，如何方便于消費者，這是我們的一個方向。我們會根植于渠道，尤其在商超渠道，開發出有利于消費者休閑消費的食品，來把我們的產業水平提升上去。雖然高端珍品市場是我們目前的一個重心，但只有提供更多、更適合快速消費的產品，企業的發展速度才會快，品牌認知度才會高。畢竟，珍品的資源是有限的。獐子島要成為一個卓越的海洋食品企業，一定是要有規模的，也許100億元，也許更多，因此，我們的戰略必須立足于長遠。

《新營銷》：由于原產地戰略的緣故，獐子島未來是否在并購上秉持謹慎的原則？

吳厚剛：現在談并購還有點為時過早，獐子島應該專心致志地做好自己的事。未來我們會根據形勢和條件對市場進行整合，但這要取決于我們產業鏈的發展。整合是每個企業發展到一定階段必須實施的一個路徑，通常情況下，先縱向進行產業上下游的整合，然后再橫向整合，最后形成資源和市場的放大。對獐子島來說，最重要的是牢牢地把控好市場，通過多種營銷模式讓渠道升級、品牌升級。