顛覆者悖論

想了解一位電腦產業大亨，最佳方式并非觀察他使用什么電腦，而是看他在開的車。

自1994年加盟華碩電腦任董事長兼CEO，很長時間里，施崇棠乘坐著一輛沃爾沃過期展示車，以此低調風格避免“暴發戶”形象；直到2005年前后，因為推崇豐田生產方式，他將座駕換成了雷克薩斯，并帶領公司管理層一起修習六西格瑪等課程；不過，2007年下半年以來， 卸下CEO之職他前所未有地對豪華車有了好奇，以至于有一次在公路上看到一輛賓利在身邊飛馳而過，他干脆尾隨了上去。

一個科技業的重量級商業人物已經開始醞釀自己的退休生活?恰恰相反，這是一個全新議題。試圖了解“為何豪華車能夠享受高昂溢價?”的施，前所未有的思考起了高端時尚品牌的塑造問題。為此，工程師出身的他甚至開始翻看時尚雜志、去意大利的奢侈品店考察。

聽上去，這種探索品牌、時尚等開放話題的工作輕松得令人羨慕。但即使放眼全球科技產業，似乎也很少有誰比此刻的施崇棠更為忙碌了。

不妨看看這樣一張時間表。2007年7月，施將其執掌多年的華碩按代工與品牌的業務分界一分為二。三個月后，施推出了一款小尺寸、超便攜電腦Eee PC。雖然當時業界便對此產品不乏爭議——有同行稱它為“廢物”，而興奮的消費者卻愿意排隊將它一搶而空——但顯然出乎所有人意料，這種不久后被命名為“上網本”(Netbook)的產品不僅成為了電腦業最新的增長引擎，還迫使微軟、英特爾和戴爾們改寫游戲規則。更極端的想法是，終有一天，上網本將反噬整個筆記本產業。這讓華碩成為了1982年推出在當時極度便攜且具備網絡功能的Tandy TRS-80電腦的日本京瓷公司以來，首家大面積顛覆科技業的亞洲公司。

是時候享受來自全球的叫好聲了?絕非如此，Eee PC對于華碩而言無異于一把雙刃劍。積極一面是，施崇棠獲得了絕佳機會展開其數字家庭的戰略規劃(名字不難猜測：Eee Home)，但另一方面，華碩前所未有的面對著全行業的挑戰，一場被稱為“殺敵一千、自損八百”的消耗戰——一個顛覆者悖論。

于是有了這樣富有戲劇性的時刻：2009年1月拉斯維加斯的消費電子展(CES)上，當施崇棠和盤托出自己數字家庭系列的最新產品，如將整臺電腦融入一部鍵盤內的Eee Keyboard，他獲得了一片喝彩之聲。但走出鎂光燈，他卻需要和公司高層探討公司業績失措的深層原因及應對之策直到夜里四點——即使在2008年結束時它已售出了逾500萬臺上網本，并躋身全球電腦產業前五位，但一些失誤也讓它最終在當年第四季度寫下了創業十九年來首個季度虧損。結論樸實卻苛刻：華碩必須將2006年以來效仿豐田而實施的“精實革命”(大陸稱為“精益生產”)推到一個新的極致。

“失敗會是人最自由的經驗，就像是把自己剝光一樣來認清自己，卻也可以徹悟出自己內在最堅強的自有意志。”這是2009年春節之前的公司尾牙上施崇棠的發言。但言猶在耳，他在春節過后還是展開了大動作：與全球最大的衛星定位設備公司Garmin合作，希望借相關技術切入智能手機市場。之所以在業績不佳時不完成盤整就逆風而動，是因為施崇棠看到諾基亞、蘋果、微軟們會戰于此，太清楚錯過這波潮流就再無機會。

一再提速的競爭與應對甚至讓一樁并不愉快的官司也只能成為插曲：2008年下半年被媒體熱炒的一名叫做黃靜的女性消費者因電腦質量問題而索賠500萬美元的官司，令華碩在大陸的品牌受損。(參見本刊2008年12月5日刊《絕不妥協》)

如此種種，讓你可將施崇棠視為科技業生存的最新模板。在某種程度上，他所處的位置是無數華人企業家所期望的：借產品創新一舉躍上全球頂級競爭舞臺。但他接下來所遭遇的煩惱也的確超乎想象：怎樣以一款開創式產品為切入點展開更為寬闊的創新戰略?如何借助特色產品撬動公司品牌?在塑造創新、品牌等軟實力時如何不讓需要錙銖必較的運營管理失控?在歐、美、亞幾大市場同時發力，怎么有效應對不同市場?

所有這些，成為了2008年春節過后，鮮少履足內地市場的施崇棠和《環球企業家》坐下來談論的話題。喜研佛學的施言辭溫和，毫不缺乏自我批評的胸襟，他喜歡說華碩是一家“忙于救火的二流公司”，而“一流公司總能把事情想透徹，一次就做對”，他或許也稱得上所有重量級企業家最不吝惜稱贊其他公司者，除了對豐田贊譽有加，他也坦然承認希望學習喬布斯“每次產品發布會都有曠世巨作”的方法。但另一方面，談到他所總結的未來電腦產業的規則和數字家庭戰略的路線圖，輕言細語的施難掩興奮神色。這種兼具經營上的自省與對技術的由衷熱愛的風格，不免讓人想起臺灣商界另一名傳奇人物施振榮：他們曾共事15年，即使退休之際，施振榮也仍表示施崇棠是“最有潛力接班的人選之一”。轉眼間，施崇棠也已到了規劃自己退休的年紀。

“我們不能有任何借口”，施崇棠說，“從長遠的意義上，我希望2009年，我們可以從逆境中把讓企業變精實的革命完成。關于精實革命，我一直在講，但這次大家的感受應該會更深。”

其興也勃

“想想上網本是由華碩首先做出來的，真是件瘋狂的事”，戴爾全球消費業務銷售和營銷副總裁邁克爾·戴德邁(Micheal Tatelman)對《環球企業家》說。

類似觀點，在電腦產業并不罕見：沒有人愿意相信，偏居臺灣、此前并不以產品創新著稱的華碩會稱為上網本這一電腦業拐點的引爆者。

幾乎可以確定，如果沒有華碩，上網本仍然是個必然誕生的產品——電腦產業從來不缺乏對于“更小的電腦”的探求。每隔一段時期，都會有一款簡陋且較當時規格小得多的電腦誕生，并逐漸生根發芽：比如大型機時代的單片機、個人電腦成熟之初的膝上電腦，以及筆記本方興未艾時的掌上電腦。至少在過去十年里，不乏有公司和個人尋找介乎于筆記本和掌上電腦之間的那個微妙平衡，如惠普公司的Jornada、索尼的PictureBook、加拿大公司Psion的Netbook(沒錯，最早的“上網本”之名就來自于此)，一直到近年間麻省理工學院教授尼古拉斯·尼葛洛龐帝為發展中國家的兒童開發的廉價筆記本OLPC。

那么，為何這臨門一腳最終由華碩踢出?

至少事后看來，它恰好站在那個變革式創新的位置上。一方面，雖然過去幾年間成長性不俗，但華碩仍算得上筆記本業務的后進入者，這就讓它比戴爾、惠普和聯想們更有勇氣顛覆這個行業的既有規則。另一方面，華碩擁有著一條相當長而結實的學習曲線：它從1989年創立時就專門研發針對英特爾芯片的主板，十年間成為全球最大電腦主板廠商，由此成為全世界與英特爾交道最多者。這給了華碩對于整個行業發展路徑的獨特理解，比如“奔騰4”處理器還在實驗室中時，施崇棠就斷定其結構存在較大散熱問題而不看好該款產品。而近年中，施有著另一個判斷：摩爾定律在過去四年遭遇天花板，至少用戶體驗上已經沒有明顯改善。

一方面有改變的理由，一方面歷史包袱并不算沉重，施崇棠并不算困難就進行了一次反向思考：2006年10月開始，他開始策劃一臺“夠用就好”的電腦。

所謂“夠用就好”，并非將機器上不必要的零件拆卸掉那么簡單。在科技業的一個常識是：太多公司知道怎么把大量功能裝在一起，但能夠小心翼翼摘選出真正對用戶有價值的功能并加以強化，絕非“做減法”三個字所能涵括。

夠用的標準是什么?夠便宜，尺寸不要太大，但屏幕不要太小，擁有全尺寸鍵盤，分量夠輕，啟動夠快，網絡應用沒有折扣，電池續航能力盡可能長——將這一起平衡好并不容易，用華碩副董事長曾鏘聲的話說：“一再挑戰極限”。

比如，為降低成本和售價，華碩并未選擇應用廣泛的Windows系統，而是Linux平臺，但如何讓以前只有程序員們使用的Linux可以被大眾接受?

唯一的答案是從體驗上讓大家感覺它用起來并不麻煩。而獲得這一感覺的起點，就是開機速度。因此華碩決策者一開始就對研發人員提出要求，Eee PC要在十秒內完成開機運行——在今天的硬件環境和軟件體系下，幾乎是個不可能的任務。但華碩CEO沈振來強調：“我們不希望用戶感覺到Eee PC是一臺計算機，要當成是生活用品的前提是：開機不能等上三分鐘?！庇谑?，硬件設計師只得一再修改規格，將Eee PC的開機時間縮短到20秒內。

同時華碩自己重新開發用戶界面和功能設計。為此，它讓臺灣、美國、歐洲三地的團隊，每天三班接力研發?！斑@是一個日不落的流程”，華碩機構與工業設計中心資深設計師曾文杰說，要把一般計算機完整功能操作，盡全力塞進這么簡單的機器里。在長達一年的開發實踐中，華碩邀請了上千名并不熟悉電腦的消費者收取試用反饋，并做出針對性的修改。

但也需要做加法。比如電池，原本規劃兩顆鋰電池的空間，硬是塞進了四顆，讓電池續航力，由兩個小時出頭，提升一倍到四個小時半。“關鍵是，擠進的電池沒有增加重量與空間，更沒有破壞外觀質感”，華碩研發總部資深設計師柯連田頗為驕傲的強調，但在任務下達之初，“我們當時一聽，都差點要掉眼淚!”沈振來不只對電池很在意，還要求散熱結構要維持跟人體體溫相同，以及五秒內必須完成的系統恢復機制，沒一個不是嚴苛考驗。

事實上，在“生活用品”的定調下，沈振來也曾疑問：要不要拿掉鍵盤，只要用觸控面板輸入?要不要像iPhone一樣，加上動感加速器，當把屏幕直立起來時，文檔也會跟著轉，以電子書形式方便閱讀?

最后，這些想法都舍棄了，施崇棠決定用“有點先進、又不會太先進”的想法，挑戰消費者的接受度。這同時證明華碩確實不是用設計筆記本電腦的邏輯來開發Eee PC。

當2007年10月16日，Eee PC在臺灣發售，它迎來的是商店門口排上百人長隊待購的罕見場面：開賣十分鐘內就被一搶而空。

為什么Eee PC沒有成為另一臺Jornada或PictureBook?根本而言，它誕生的時機再合適不過了。對于絕大多數電腦用戶而言，他們需要的不過是瀏覽網頁、收發郵件、即時通訊……而非性能強大的硬件，以及專業化程度極高的軟件。而Eee PC能滿足80％的需求，售價卻只有300美元，比普通筆記本至少便宜一半。

需要指出，在此過程中，價格是個微妙的指標：Eee PC的成功之處正在于，它成功將自己指向了“中高端用戶的第二臺電腦”這個區間，而非“低端用戶的第一臺電腦”。正因此，歐洲成為了接納Eee PC及隨后而來的各種上網本的最大市場。

一個全新的市場由此被切分了出來。14個月里，華碩售出了數量驚人的500萬臺Eee PC，其中有近一半來自歐洲市場。據統計，到2008年底，上網本的發貨量已占到全球筆記本發貨量的7％，而IDC更是預言2009年上網本會增長260％。格外驚人的是，它實實在在的影響了微軟和英特爾這樣以往書寫行業規則的玩家。因為上網本增速驚人，微軟不僅沒有按期終止Windows XP的銷售，還以15美元，即不足以往售價1/4的價格對上網本授權Windows XP。而英特爾則借此一夜間捧紅了凌動處理器(Atom)，發貨數以百萬計。唯一的問題是，和微軟銷售Windows XP一樣，每顆凌動處理器的利潤只有常規筆記本高速芯片利潤的很小一部分。

作為新的“萬有引力”的發明者，施崇棠登上了《福布斯》、《商業周刊》等美國主流媒體。一時間，此前聲名不彰的華碩仿佛電腦業在蘋果之外最富創造力的公司。

只是，挑戰以超乎所有人預期的速度到來了：等到2008年第四季度過完，無論華碩自己還是業界都相當驚訝的發現，華碩迎來了其創業19年中的首次單季虧損，而作為上網本市場的開拓者，它并沒有和宏碁這樣的對手拉開足夠大的差距。

顛覆游戲不等于制定規則

需要指出，華碩2008年第四季度的30億新臺幣(約6.6億人民幣)的虧損，并非直接源于上網本業務。換句話說，華碩所遇到的，是兩個不同層面問題，只是它們在同一時刻爆發了。

第一個問題是：作為一個新鮮市場的開辟者，華碩享受著其他公司所沒有的先發優勢，但卻未能以時間換空間取得更大領先，為什么?

對此，外界說法不一。如戰線太長、產品結構太復雜：華碩的Eee PC在去年第三季度間就推了三種尺寸、六種機型，但它們加起來只賣出了170萬臺，可宏碁只靠一款Aspire One就賣出了220萬臺；或對用戶需求把握不足，導致產品創新不到位：Eee PC誕生之初為7寸屏，它的橫向分辨率為800像素，對于現在大量采用1024為寬度的網頁頗有不適，導致很多人需要反復橫向移動頁面。而宏等對手們一上來就將屏幕尺寸擴大到8.9寸，適用于1024寬的網頁，讓最初的Eee PC顯得麻煩。同樣，跟隨者們陸續采用Windows XP為操作系統，也對普通用戶更易上手。

這些評判自然是正確的，但卻非問題的核心。對華碩而言，或許是錯誤，或許是難以正確解答的天然難題，在于它沒有及時確定行業標準，即用戶和廠商對于一類產品約定俗成的理解與預期。當然，作為華人品牌，想在歐美市場定義游戲規則也確乎不可能之事。

不妨看看Eee PC大熱之后，紛至沓來的上網本競爭者是怎樣改變行規的：體積越來越大，從最初的7寸屏一路膨脹到12寸屏；價格越來越高，從299美元爬升到499乃至599美元；配置及軟件越來越全，幾乎與四年前運載Windows XP的筆記本已無二致。

在這樣混亂的競爭中，上網本的涵義和定位都被打亂了。上網本不再是廉價、小型化、弱性能、能夠快速開啟的“亞筆記本”，卻成了“10寸大小的筆記本”的代名詞。新用戶們也不再像最初排隊購買它的消費者一樣，將它視為個人的“第二臺筆記本”，而是“便宜的首選機型”。

或許人們可以說，施崇棠沒有像蘋果公司的喬布斯一樣，在iPhone誕生之初就向全世界宣布一種新標準的誕生，并以近乎不可理喻的頑固堅持規則。但公允言之，對于這家全球排名第五的電腦廠商，以其過往的品牌積累，想取得蘋果一樣的聲勢去教育全球用戶是難度極大的。

當然，施崇棠還有一個選擇，就是及早圍繞Eee PC構建一個開發者平臺，通過大量的第三方應用軟件讓Eee PC成為名副其實的標準制定者。

“當時我們討論過，覺得這個想法是正確的，Eee PC也許是有機會可以建立這樣一個平臺”，施崇棠對《環球企業家》承認。但令人遺憾的是，這一次，華碩的執行沒有跟上其戰略思考。的確，有太多理由讓它將此策略暫緩執行，比如Linux操作系統和電池管理系統已經占據了硬盤很大空間，比如華碩最初最希望對外強調的是產品的易于攜帶而非功能豐富。但歸根到底，它錯過了那個稍縱即逝的機會窗：就像Office之于Wintel體系下的PC、iTunes音樂商店之于iPod、App Store之于iPhone，借助軟件和內容的力量為硬件產品構筑一條護城河。

提速之后

第二個問題是，為什么在擁有一款瘋狂熱銷的產品時，華碩反而虧損了?

按照其官方解釋，一方面希望借助上網本之聲勢擴大市場份額，一方面遭遇無法預期的金融危機，歐元價格急跌、庫存也降價。倉促間雙方難以平衡，經營細節便有欠把控。

或許應該說，上網本的熱賣把華碩提升到了一個前所未至的經營層次上，對此，總有一些不適。就像一輛以往適度行進的跑車，一個拐彎之后突然迎來了一條長且寬闊的高速路，一瞬間你會認為怎么提速也不為過。而這種前所未有的隨心所欲感注定意味著全新底線將被觸碰：這輛車的極限速度是多少?有什么零件有欠牢固?而真正的考驗在于，顛簸之后，它是否有足夠自覺與能力完善自己?

關于這一季度的虧損，施崇棠說，其中有相當部分并非來自于業務本身，比如沒有任何人能夠預料到歐元會急跌至此，而華碩一向為了防范風險，以持有現金為主，幾乎沒有進行金融對沖。另一方面，因其財務制度保守，在貨物發出后的海運途中，它們被計作華碩的庫存而非經銷商的，這大約占到其總庫存的40％至50％。

當然，這并非對于華碩虧損全盤推卸責任。施崇棠承認，之所以建議所有員工像“把自己剝光一樣來認清自己”，也是因為華碩的“價值溪流”(value stream)仍然控制的不夠精實。一家全球性公司，必須像一個足球一樣，從球的中心即總部將價值以最快的速度同時打到球的表皮，即不同的市場。這個過程中怎么能以最低的成本創造最高的價值，就是競爭的根本。比如，華碩2008年第四季度虧損時，庫存水位高達450億臺幣(約100億人民幣)。在當時，華碩的平均庫存周轉期已經高達70天。雖然根據不同產品的特質有不同的庫存需求，但70天實在是個太長的數字了：到春節過后，華碩已經把庫存周轉期降到了45天。

事實上，這正是讓華碩此次虧損顯得格外富有深意的。早在2006年，它就開始了“精實六西格瑪”的管理提升。當時，施崇棠去到摩托羅拉大學向六西格瑪課程的講師請教：“為什么多數人推動六西格瑪會失敗?”而其耐心而執著的發問，讓原定兩個小時的面談一直進行了八個小時。此外，施崇棠索要五、六公分厚的教材逐一閱讀、撰寫筆記，與員工一起用數個小時去數巧克力豆的方式學習六西格瑪，也成為媒體津津樂道之事。甚至，2006年施列出的十本“人生必讀好書”中，有四本跟豐田相關。

而且，骨子里，施是個極度厭惡失控的人。1990年代中期，日立公司曾找到他商談合作液晶面板業務，幾次接洽后，施崇棠還是主動選擇了放棄：“這種業務需要那么大的投資，產業鏈上上下下的關聯，讓我覺得控制力不在我。市場好的時候還好，不好的時候根本就是身不由己，那我們寧愿多花一點在那種能夠主動創新的地方?！?/p>

但即便此前有了如此長期的準備，華碩仍不可避免遭遇了階段性挫折?！霸陧樉车臅r候推行管理變革和在逆境中推不一樣”，施崇棠承認。正如他一向喜歡說的：二流公司不停在救火。需要救火，是因為看起來總有很多緊急的事情需要去解決——但其實，當時的市場也許并沒那么糟糕，問題也沒那么嚴重——只是在公司的決意與目標沒有深入到每名員工內心時，任何事情都可能顯得緊急?！爱敶蠹覜]有徹底覺悟的時候，也會去提升運營的精實，可是真正遇到節骨眼的時候，他要比較想業績，我能怎么樣?”施崇棠問。

自2005年到2008年，華碩一路從全球電腦產業第十名躍升到第五位，可謂勢頭剛猛。但現在，它終于更有意識去降低前進的速度?！安荒軟_的太快，不然就像去年第四季度?！笔┏缣姆此颊f，“沖”本來應該是品牌上尋求大膽提升，結果一不小心就變成了沖銷量?，F在華碩重新確定了節奏：用三年時間進入筆記本業前三名，并且到時能進入美國市場的前五位。這都是為了更長遠的看待問題。

好消息是，十九年穩健經營讓華碩有足夠的資本改變：它仍有著逾400億新臺幣的現金，它也是臺灣所謂的“電子六哥”(鴻海、廣達、華碩、仁寶、宏碁、緯創)中負債率最低、稅后凈利潤率最高者。

而在其歷史上，華碩也因幾次高壓之下生存下來的經歷而得以成長：

——1995年，英特爾宣布將進軍主板業，對于當時幾乎全部業務集中于此的華碩可謂生死攸關。無法硬拼，華碩選擇了和臺灣其他主板廠商結盟，而這些承載著大約英特爾70％CPU的主板全面倒戈至其競爭對手處，也的確令英特爾難以承受，最終妥協。此役中，當時最大的主板廠商Micronics成為了犧牲者，華碩卻在英特爾退出后獲得了惠普等重量級公司的合同；

——2002年，華碩的主板業務被精英公司超越，凈利從40億新臺幣銳減至25億。痛定思痛，施崇棠提出了“巨獅策略”，將公司目標設定在技術領先同時獲得最大市場占有率。由此，它另辟低價品牌華擎：與精英、技嘉等對手們大打價格戰，并最終在“焦土戰”中將其市場份額提升到30％以上。原因并非純粹的低價，而是設定新的性價比：比如同行們的低價主板都使用低價電容，但這種產品容易燒掉，華碩研究成千上萬數據之后，發現兩顆電容中的前一顆用優質品，后一顆用更便宜的電容，成本不變，良品率卻極高；

——1997年華碩才進軍自主品牌的筆記本，其時臺灣市場被倫飛、宏碁、IBM三分天下。1998年時，它曾希望自己發貨30萬臺，結果最終只賣掉2萬臺，可謂首戰慘敗。但它耐心的通過一款款產品積累相關機能與品牌，只用了不到六年時間就成為臺灣市場第一名。

或許此次與以往最大的不同是，這一次施崇棠的角色不再是董事長＋CEO，不再一手影響全局。這一度成為了外界所擔心的：新任CEO沈振來究竟是否合格?施崇棠是否會復出?對此，施的答案是肯定的：“既然找了CEO繼承人就一定要尊重他，我通常會盡量尊重他。”在這樣一種自我角色規范下，他干脆說，此刻自己先扮演“首席安慰長”。

未來戰爭

在今年的CES上，施崇棠把參展的高管召集在一起開會至次日凌晨四點，一方面是討論第四季度的問題，另一個問題是：接下來公司究竟持進攻、防守哪種姿態?

最終的結論是，在美國市場上，他還是希望沖一沖。

即便不考慮美國市場廣大的消費前景，至少有兩個戰場需要他鼓足勇氣去闖蕩。一個是即將到達臨界點的智能手機領域，一個是大家暢想已久、布局已久，還沒有被有效啟動的數字家庭之戰——而最終，這兩者又將合流，滲透到每個人生活的每個細節。

施崇棠認為，未來的科技應該是：實時(real time)、實地(real place)、極度人性化(real human)、虛擬現實(virtually real)、一切基于云計算(cloud computing)。

正因此，在手機領域嘗試有年卻成效不大之后，施崇棠找到了自己臺灣大學電機系的學長高民環，后者在美國創辦的Garmin是最大的衛星定位及車載導航設備公司，擁有美國50％以上市場份額。雖然Garmin毫無手機市場積累，但無論施崇棠、高民環還是諾基亞、微軟們都清楚，未來能讓手機實時、實地傳送信息是極為重要的，這就構成了雙方合作的基礎。而華碩雖然沒有打造過什么熱賣機型，但正如其一向重視技術的風格，過去幾年里它儲備的3G核心專利技術可以排到全球各家公司第六位，也讓它在接下來有可施展的余地。

涉及外界最為關注的合作細節，施所愿意呈現的是，這是一次“君子協議”：大家把自己的研發、技術、市場營銷的長項拿出來合作，并彼此誠實相處。雖然在手機產業如此合作既有索尼－愛立信這樣的雙贏典范，也有蘋果－摩托羅拉的短暫結盟，但施認為，雙方的文化其實滿相似，而且做好了“隨時都可能變成一家公司”的準備。無論如何，“大家不能錯過這一撥了”，施崇棠坦言。

而在數字家庭方面，戰場同樣擁擠：索尼、微軟、蘋果們對此領域覬覦已久。索尼已經擁有電視、DVD播放器和PS游戲機三個終端，都希望實現一個更大規模的數字家庭戰略合圍；微軟則試圖將XBox游戲機、個人電腦和手機三者無縫鏈接；蘋果則擁有著現在全球最成功的數字媒體發行平臺iTunes Store，并為中長期儲備著機頂盒技術，時機一到，就將它們與Mac電腦、iPod及iPhone聯系起來——和此前上網本領域的經歷一樣，所有人都能看到這一趨勢，只是究竟誰能以何種方式引爆它，無人知曉。

目前，華碩的全部目標是：先切入進去，再慢慢演化、成長。和開發上網本時的疑問一樣，既然電腦已經可以被盡可能縮小，那究竟可以縮到多小、縮到哪里去?

正是在這樣一種思路下，Eee PC之后，施崇棠開始打造兩款產品，Eee Keyboard和Eee Top，前者將整臺電腦裝入了一部鍵盤，后者則將主機融入到顯示器內。

涉及Eee Keyboard時，即使公司內部也不乏質疑聲音：“它真的會有市場嗎?”但施崇棠所堅信的是，無論數字家庭戰略如何宏大而虛無縹緲，至少有兩個環節是躲不開的：輸入和輸出。既然如此，圍繞鍵盤至少可以做些文章——雖然 Eee Keyboard在今年第二季度才會上市，但在CES上，它已經贏得了無數掌聲?！爸钡饺肯M電子產品被整合進來，Eee字頭列車是不會熄火的?！比蝽敿夒娮赢a品信息網站Engadget的美國編輯如此感慨。

當然，就像從一家科技業幕后公司一躍進入消費者眼簾時不乏波折，希望逐鹿未來十年信息業主戰場的華碩絕不缺乏挑戰。除了管理運營，似乎還有更多短板需要補足，比如它的軟件實力——接下來更像是比拼誰能用軟件更好整合所有產品，變成一種流暢體驗，而非硬件功能。

至少短期內，這答案仍將系于內斂、安靜的施崇棠。采訪結束時，他站在酒店的陽臺上，任攝影師擺布，絲毫沒有商界大佬的傲慢，但他說：“我并不認為我修佛，就沒有競爭力。”