企業現場領導行為及其有效性研究

孫淑芬 李延軍

摘要:針對目前對企業現場領導行為研究較少這一現象,以國有企業為研究對象,運用PM領導行為理論對企業現場領導行為進行分類,并用因子分析法得出影響各領導行為有效性的主要情景因素。研究發現目標企業現場領導行為水平不高,影響企業現場領導行為有效性的主要因素是團隊精神、信息溝通、會議成效等。

關鍵詞:PM理論;現場管理;領導行為;有效行為

中圖分類號:F243;C933.2 文獻標識碼:A

領導行為理論研究始于19世紀40年代,當時很多研究者從領導行為入手,關注領導需要產生哪些領導行為,才能顯著地影響組織的有效性。Bales&Slater(1945)把領導行為劃分為兩個主要的部分:人際關系導向的領導行為和任務導向的領導行為,并關注這兩個方面的領導行為與“組織績效”、“員工滿意度”、“員工流失率”和“員工缺勤率”之間的關系,以了解哪一種領導行為更加有效。為了使領導行為對實踐的指導性更加有效,很多學者對此進行了研究。Robert R.Blake和Jane S.Mouton(1964)提出了著名的“管理方格理論”, Rensis Likert(1967)經過長期研究,將領導方式歸結為四種系統。同時他還認為一個組織的領導類型可以用八項特征來描述(領導過程、激勵過程、交流溝通過程、相互作用過程、決策過程、目標設置過程、控制過程、績效過程)。Fiedler (1964, 1967)提出了領導的LPC模型,指出領導的有效性受到情境因素的影響,情境因素包括領導者—成員關系、領導的職位權力和任務結構[1]。三隅二不二(日,1991)提出了PM理論,將企業領導行為劃分為四種類型,還設計了與領導行為密切相關的八個情景因素(工作激勵、對待遇的滿意程度、組織保健、精神衛生、團隊精神、會議成效、溝通和績效規范)[2]。對情景因素的關注,使人們對領導問題的認識有了質的飛躍,在指導領導者的行為以及預測領導者的有效性等方面,也產生了巨大的作用。但是,在研究有效領導行為時,Bass (1997)的研究表明,由于文化背景、經濟政治環境存在差異,西方有效領導行為的研究結果不一定適用于東方社會[3]。

本文綜合已有的理論研究成果,考慮到我國企業的實際情況及現場領導的特點,使用三隅二不二提出的PM量表并對其進行了修訂,試圖在現場領導行為類型分類的基礎上,找出影響各領導行為有效性的情景因素。

一、研究對象與方法

(一)研究對象

本研究關注的是我國企業基層作業現場的領導行為及影響領導行為有效性的主要因素。在選取研究對象時以國有企業為關注點,主要原因有以下幾點:第一,國有企業是我國國民經濟的重要貢獻力量,在目前國際化大趨勢和市場競爭日趨激烈的情況下,國有企業的改革步伐在不斷加速,在這種形勢下,對國有企業領導者有效行為的研究具有一定的代表性,可以代表各種企業的情況[4]。第二,國有企業員工任職時間較長,對基層干部領導行為的影響有深刻印象,可以使調查結果更真實。

基于上述考慮,研究對象選擇了涵蓋現場工種多,涉及專業行業廣的石油管道企業的一線員工作為調查對象,調查他們所在崗位的直屬領導——車間主任、工段長、班組長等。調查采用典型抽樣與隨機抽樣相結合的方式,,抽取廊坊市所在的石油管道企業為典型樣本;在廊坊市的石油管道企業中隨機抽取四個分公司作為調研單位。本次調查問卷共發出232份,回收有效問卷216份,回收率93.1%。調查對象在企業工作的平均年限為7.6年,其中男性132人,女性84人;文化程度初中及以下占22%,高中及中專66%,大專及以上22%。被評價的現場基層領導共24人,其中車間主任7人、班組長、工段長17人。平均年齡37.3歲;本科學歷5人,大專學歷8人,中專及以下學歷11人。

(二)研究工具

在文獻回顧的基礎上,設計了結構化訪談提綱,用于對基層領導者進行訪談,目的是了解現場領導對領導行為的認知和評價等相關問題,并以此作為依據選擇、設計問卷。問卷包含兩部分內容:(1)在訪談的基礎上,結合西方領導行為研究的理論,并根據我國國有企業和現場領導行為的實際情況及被調查企業的現場作業特點,設計了領導行為調查問卷。問卷由兩個維度20個問題組成,前10個問題測量以達成工作目標為目的的工作績效(performance,簡記為P)職能,包括現場領導對員工遵守規章制度的要求、工作命令程度、工作量要求、工作靈活性、計劃性等內容;后10個問題測量以維護和強化現場內部各種關系為目的的團隊關系(maintenance,簡記為M))職能,包括現場領導對下屬工作能力的肯定、工作協商、支持、信任、關心、尊重等。(2)對領導行為有效性的測評采用與領導行為密切相關的八個情景因素。這八個方面是:工作激勵、對待遇的滿意程度、組織保健、精神衛生、團隊精神、會議成效、溝通和績效規范。每個方面涉及五個問題。所有量表均采用李克特5分制計分辦法,答題者選擇的分值越高,代表其認同感越高。5分、4分表示肯定性回答,2分、1分示否定性回答,3分表示中性。

對216份有效文卷進行了折半信度檢驗,信度系數為0.798。通過對問卷的各分量表分別求克倫巴赫α系數(Cronbach`s),以驗證各分量表所有項目的一致性程度。問卷的同質性信度檢驗結果分別為工作激勵0.807、對待遇的滿意度0.803、團隊精神0.789、會議成效0.801、信息溝通0.761、績效規范0.774、心理保健0.838、福利條件0.774 。

二、研究結果

(一)現場領導行為測評結果

24名現場領導的P、M職能平均得分依次為35.03±6.08和31.91±6.91。將每人的P、M職能得分與平均值比較,可以劃分為4種領導行為類型,即:PM型(高工作績效高團隊關系)、Pm型(高工作績效低團隊關系)、pM型(低工作績效高團隊關系)和pm型(低工作績效低團隊關系),4種類型所占比例依次為:37.50%、16.67%、20.83%、25.00%。

(二)領導行為有效性因素測評結果

根據P、M得分的平均值,劃分出企業現場領導行為的p、m類型,根據劃分后的結果,得出四種領導類型之下的有效性情景因素的平均值與標準差,結果見表1。

分析表1中領導行為四類型之下的有效性情境因素的數據可以發現,每一種情境因素下,領導行為四種類型的均值得分有一定的規律:即PM型領導行為的情境因素得分最高;pm型領導行為的情境因素得分最低,Pm型,pM型處于兩者之間,二者得分時有高低,所有結果經F檢驗均有非常顯著差異。這也驗證了PM理論的正確性和有效性。

(三)領導行為情境因子的評價

本文采用因子分析的方法,對石油管道企業的PM各領導類型與影響領導行為有效性的情景因子進行分析,發現影響PM型領導行為有效性主要因子為工作激勵、信息溝通、對待遇的滿意度;影響Pm型領導行為有效性主要因子為績效規范、團隊精神、對待遇的滿意度;影響pM型領導行為有效性主要因子為對待遇的滿意度、工作激勵;影響pm型領導行為有效性主要因子為團隊精神、對待遇的滿意度。對所有因子的平均得分進行分析,發現影響企業的主要因子為團隊精神、信息溝通、會議成效、對待遇的滿意度[5]。

三、結果討論

(一)現場領導行為水平評價

通過我們的現場訪談以及對問卷的分析,我們發現石油管道企業現場的領導水平不高。因為在24個被試中,只有9人為PM型領導,也就是只有37.5%的現場領導無論是在促進、強化達成組織目標作用的行為上,還是在消除組織中出現的人際之間過分緊張的關系、維系組織行為上做得較好;其他62.5%的現場領導者在這兩方面都表現出或多或少的缺陷。而PM理論強調只有PM型的領導才是最有效的領導,測評結果無論從P、M的平均值方面還是PM型領導所占比例方面,都說明該現場領導行為水平較低。

造成這種現象的原因,通過現場訪談和問卷分析可以總結為如下兩個方面。第一,企業對現場領導的管理、考核、獎勵缺乏客觀公正的指標體系,導致現場領導的責權利不分。領導者無論工作好壞都體現不出差別來,無法激勵領導者去真正工作。第二,領導者的自身素質及文化水平較低。由于現場領導者需要掌握的技術技能較高,所以大部分現場領導者都是一線工人提拔上來的,他們的技術經驗豐富,但文化素質偏低,對現代企業管理理論及思想接受較慢。認為現場管理是純粹的命令執行層,不重視車間、班組的管理工作。

(二)影響現場領導行為有效性的情境因子評價

1.員工對待遇感到不滿

對待遇的滿意度這一因子不但出現在各類型的主要情境因子中,還出現在整個企業的主要情境因子中。 從表1的情景因子平均得分中我們也恰恰發現對待遇的滿意度這一因子的得分最低。

這一方面說明企業基層員工最為關心的問題仍是報酬問題,同時也反映了企業的分配報酬制度還有不盡人意的地方。因為在我們進行問卷統計時,當員工回答“你認為本公司的工資、獎金制度公平嗎”這一問題時,認為基本公平的回答僅占調查樣本的21.7%。而我們在進行現場訪談時企業中高級管理人員認為整個企業的工資水平與其他同類企業的工資水平相當,甚至要高出某些同類企業,員工不應有對待遇不滿意的問題存在。由此看來,企業確實是忽視了報酬與所得的公平性這一問題。

2.現場領導者對會議成效不重視

在調查過程中,當問及員工“認為舉行會議這種方式能否很好的解決問題”時,大部分員工都回答從來沒參加過會議,工作中出現問題也是車間領導說了算。若問題仍舊解決不了,則車間領導直接交給他們的上級,從而將問題、責任轉移。而有些車間即使是召開會議,也是走形式,不重視會議的經濟成本,從而降低了會議的效率。對表1情景因子的得分中可以看出,會議成效因子在八因子得分中排倒數第二。而且它是影響Pm型領導行為的主要因子,在Pm型領導的八因子得分中會議成效的得分是最低的,這也驗證了PM理論的正確性。因為在Pm型領導中,領導者的行為表現是過多的強調規章制度、績效目標等,而輕視下屬意見、易固執己見等。其實會議是領導者實施領導的重要形式,它至少具有以下作用:首先能為領導者闡明立場、宣講決策方案提供難得的空間;其次會議為領導者與被領導者的溝通提供了一種有效的渠道;第三,會議為統一人們的認識,激勵人們積極工作的信心具有不可替代的作用。

3.團隊精神是提高領導行為有效性的有利因素

除了上述問題外,我們也發現了一些令人欣慰的情景因子,如團隊精神。在各領導類型中的所有的情景因子中,團隊精神這一因子的得分最高。這主要得益于兩方面的原因:一方面是由于國有企業管理更注重集體主義精神和家庭式管理,企業在向市場經濟體制轉變的過程中保留了這一良好作風;另一方面是由于石油管道企業生產產品本身的性質決定的。在石油管道企業的生產現場,絕大部分工作都是要依靠他人的協作才能完成的,單個職工無法正常工作(如管道的鋪設與安裝)。

(三)其他三類型領導者與PM型領導者的比較

表1中表明PM型領導者的八項情境因子的得分比其他三種類型的情景因子得分都高。那么其他三種領導類型究竟在哪幾個情境因子上得分較PM型領導低呢?若能夠比較出這些問題,那么其他三種領導類型的領導者就可以對癥下藥,來改善自己的領導行為,提高領導效率。

1.Pm型領導與PM及pM型領導的比較

通過表1可以看出,Pm型領導在工作激勵因子上的得分甚至高于PM型領導。這是一個用PM理論難以解釋的問題。因為PM理論認為情境因子得分高的應該是屬于PM型領導所有的。但我們并不認為這一實測結果違反了PM理論。因為在石油管道企業的實際工作中,Pm型領導所領導的車間或班組往往是一些任務緊、技術高的工作,在被調查員工中,Pm型領導下的員工就回答工作激勵的問題時,對“就現任的工作而言,你想掌握更高一級的知識技能嗎?”這一問題給與了較多的關注,得分在4-5之間的占全體樣本的49.7%。所以出現上述情境也就不足為怪了。

Pm型領導與pM型領導相比,在會議成效與心理保健兩方面得分要低,這也驗證了Pm型領導是以促進群體目標達成的的領導類型的結論的正確性。同時也說明Pm型領導過多的注重任務規范,而忽視了與下屬進行溝通,不注重下屬的需求等。從這一層面來看,Pm型領導更傾向于專制型領導的特點。

2.pM型領導與PM及Pm型領導的比較

pM型領導的情景因子與Pm型正好相反,盡管在會議成效與心理保健兩方面的得分也較低,但與PM型領導在這兩方面的得分相比卻十分接近。這說明pM型領導在維持群體向抑制分裂的方向發展的機能較強,保證了群體內部的和諧與穩定。同時由于M機能過強,導致群體過多的關注于待遇、福利方面的問題,而不是積極的尋求工作上的進取(從績效規范的得分情況可以看出,在PM、Pm及pM型三者的績效規范得分中,得分高低為PM>Pm>pM)。

3.pm型領導與其他三類型領導的比較

pm型領導在理論上是最差的一種領導,這種領導無論在群體目標、氣氛維系上,還是在對工作的執行上,與其他三種領導相比都有很大的差距。這種領導類型類似于自由放任型的領導。所以,這種領導者需要作最大的調整,以滿足員工與組織的發展需要。

四、結論

1.根據PM理論把企業現場領導行為劃分為四種類型。

2.企業現場領導行為水平不高。

3.影響企業現場領導行為有效性的主要情景因素有:團隊精神、會議成效、對待遇的滿意度。

4.影響PM型領導行為有效性的主要情景因素有:工作激勵、信息溝通、對待遇的滿意度;影響Pm型領導行為有效性的主要情景因素有:績效規范、團隊精神、對待遇的滿意度;影響pM型領導行為有效性的主要情景因素有:對待遇的滿意度、工作激勵;影響pm型領導行為有效性的主要情景因素有:團隊精神、對待遇的滿意度。

參考文獻:

[1] 斯蒂芬.P.羅賓斯.組織行為學[M].北京:中國人民大學出版社,1997.

[2] 三隅二不二(日).領導行為科學[M].北京:光明日報出版社,1991.

[3] Bass B.M. Does the transactional-transformational paradigm transcend organizational and national boundaries?[J].American Psychologist, 1997(52).

[4]陳慧.有效領導行為實證研究[J].北京郵電大學學報(社會科學版),2006(10):46-52.

[5] 金浩.經濟統計分析與SAS應用[M].北京:經濟科學出版社,2002.

(責任編輯:陳樹明)