工程項目進度控制與管理研究

張隴軍　趙曉華

摘要:工程項目的進度控制,是工程實施過程中一項重要而復雜的過程,對項目進度計劃進行有效的控制與管理是企業實施經營戰略成功的關鍵。分析了在進度控制與管理中所存在問題,并應用項目管理軟件P3對某單位的工程項目施工進度進行了延遲分析,提出了相應的進度控制與管理措施。

關鍵詞:工程項目;P3;進度控制;管理

中圖分類號:F284文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)30-0181-02

工程進度控制與管理就是指在項目實施過程中定期對實際進度進行跟蹤、記錄,并與目標計劃進行對比,分析兩者之間的偏差,通過采取針對性措施調整實際進度,使之趨近于目標計劃,直至項目結束,由此形成的一個周期性的循環過程。

進度管理的目的就是要在預定的時間段內完成約定范圍的項目工期目標。進度管理的內容包括以下幾個部分[1]:

(1)制定進度計劃。項目實施前要根據里程碑計劃和現場實際,編制出三級和四級進度計劃。這是一個“自上而下分解細化”和“自下而上匯總協調”的過程。通過對各個項目和作業在時間、成本和資源的平衡和協調,以實現進度計劃的合理化和資源配置的最優化,最后將這個計劃作為目標進度計劃。(2)進度計劃的實施與跟蹤控制。計劃實施過程主要有:下達施工計劃;實施;檢查和監督。進度監控則是統計實際進度,對影響進度的因素進行監測控制,分析或預測結果,并提出改進措施。這就需要對進度計劃進行及時更新和調整。(3)與各方保持密切的溝通,定期通報工程進展。與各方的良好溝通與合作是順利實施進度計劃的一個重要條件。(4)做好內部溝通與協調。監督各分包商或專業的工作,及時協調各方面的關系,協調內部工作安排,減少相互影響和制約。

1.影響進度的因素多,易產生“共振效應”。影響進度的因素很多,諸如:管理水平、現場條件、資源配置、質量和安全,采購、成本和資金、設計變更、風險問題以及其他相關方的影響等。若承包商缺乏預見性或有效的應對手段,那么很容易使某個因素的影響帶動其他因素的共同影響,或者小影響變成大影響,從而產生一種“共振效應”,使得進度管理失控。

2.計劃可實施性不強。如果計劃工期安排不合理,或者缺乏對各種影響因素的全面考慮,將沒有足夠能力應對各種意外情況,使得實際與計劃嚴重脫離,喪失了計劃的指導性和控制性作用,也給后續工作帶來很大的困難和風險。

3.項目內外部組織協調不好。工程項目復雜性的特點需要多方參與、協調實施才能完成。項目團隊除加強內部管理和協調,還要保持與相關各方的良好溝通與協作。否則將會因為缺乏足夠支持而不能實現目標。此外,施工工序組織、質量安全管理、資金和支付等也需要良好的協調和溝通[2]。

1.工程概況。某單位進行一個井叢的氣田地面建設工作,工作范圍包括場地平整、廢物坑、燃燒坑、鉆機基礎、臨時燃燒坑、設備場地及基礎、燃料罐基礎、化糞池、20”鉆井導管、排水溝、電纜溝及停車場與場地硬化等。

2.原進度計劃及其進度目標的確定。根據業主的里程碑計劃來制定目標進度計劃。按照工作范圍及性質,確定WBS層次、作業名稱及工期,作業之間的邏輯關系,計算和優化總工期及資源配置,最終形成工程目標進度計劃。

3.實際工程進度。針對每一項WBS和作業確定進度衡量標準。經過統計實際進度,再用P3軟件進行計算和分析。在實施過程中,關鍵作業的延遲造成了整個工程進度的延遲并在P3軟件上反映出來。將實際進度與目標計劃對比,可以清楚地反應關鍵線路施工進度的變化。

4.工程進度延遲分析。進度控制分析是在對實際進度基礎上做出的。前面對工程進度的目標計劃及實際執行情況進行了模擬和對比,在此基礎上展開分析,并計算出各原因對進度的影響程度并可據此進行排序。

運用P3 軟件進行兩種模擬:(1)把實際進度與計劃進度進行比較,找出工期延遲的作業;(2)在工期延遲發生之后,采取趕工措施,趕回了部分進度;將采取趕工措施后的工期結果與假設不采取措施的工期結果進行比較,評價及判斷趕工措施的有效性。

5.實際進度與原始進度計劃的對比及偏差分析。運用P3軟件更新實際進度以后,對比目標計劃與實際進度橫道圖。從橫道圖中可以發現,有5項作業的計劃值與實際值發生明顯偏差,在采取趕工措施以后,總工期仍然延遲了18d。分析關鍵線路施工發現,由于廢物坑、鉆機基礎、20”導管施工、場地硬化及停車場這4個作業在關鍵線路上,它們的延遲直接導致總工期的推延。

燃燒坑的施工為非關鍵作業,延遲了5d;燃料罐基礎施工持續時間比計劃縮短10d,故對總工期均沒有影響。關鍵線路分析如表1 所示。

6.進度加速措施的有效性分析

(1)不采取趕工措施

假設分項工程延遲發生后不采取任何措施,然后采用P3 軟件進行進度更新以后,可得到計劃—模擬進度對比橫道圖。

將結果與原計劃工期進行比較,分析結果如表2 所示,總工期將延遲63d。

從分析結果可以看出,預計工期比計劃延遲很多,例如20”導管施工完成日期延遲45d,而總工期將比計劃工期延遲達63d。

(2)采取趕工措施

在發現工期進度可能大幅延遲后,采取了一系列的趕工措施(包括增加人力、物力和財力,改進施工組織),實際進度得到加速,總工期實際延遲18d,證明補救措施比較有效。

由于種種因素的影響,實際進度常常滯后于計劃進度。為保證按時完工,必須對進度計劃進行及時更新和調整。可以對某些作業增加資源,或者調整作業關系,以盡可能縮短工期。控制關鍵作業尤其重要。當關鍵路線作業工期縮短后,原來的非關鍵作業可能變成了關鍵作業。

通過以上分析,在進行進度控制與管理時可考慮以下措施:第一,組織措施。明確項目部管理人員的分工與職責;分解各個階段的進度控制目標;制定進度協調工作制度,加強內部溝通;健全進度記錄和報告制度,實現信息共享。第二,技術措施。認真準備,高效實施,及時解決實施過程中的技術問題,定期更新和調整進度計劃。第三,合同措施。要與各方保持良好溝通;認真履行本方的合同義務;及時處理合作中影響工期的事件;及時報驗已完工項目,以保證后續工作的盡快開工。第四,經濟措施。及時申請進度付款,爭取按時取得支付簽證;制定分包商的管理計劃,促進關鍵分包工作按時完成。承包商做好自身的財務管理,控制成本,合理調度資金。第五,信息溝通管理措施。在內部要及時收集進度數據并分析比較,找出偏差,分析原因,制定相應的措施。此外,還需要和沒合同關系,但與工程有利害關系的各方面保持良好溝通和協調,為項目實施創造有利環境。