品牌“健身”的立體競爭力

唐文龍

一個優秀的品牌，之所以能夠長時間地在市場上“驍勇善戰”、“笑傲江湖”，是因為它在很多方面都具有較為獨特的霸權資產。因此，通過培育核心產品，賦予不同產品各異的營銷角色；調整與經銷商之間的“對立”關系，實現復合渠道的多層次管理；讓品牌在精神層面與消費者產生互動，激起共鳴；將上游的原輔材料和設備供應商、企業內部生產和渠道成員等價值增值共同體成員納入“共贏”軌道，讓產品和品牌不僅在形式上進入國際主流市場，更為重要的是實現主流消費群體對于中國產品和品牌的認可和尊重，最終才能成就中國葡萄酒品牌的“立體”競爭能力。

產品組合力

在國內葡萄酒品牌的產品組合中，大多數的企業都擁有甜型和干型等中高檔葡萄酒產品。在每一個特定的葡萄酒產品品類中，都有代表性的企業或者品牌。例如煙臺張裕的“解百納”、昌黎華夏長城的“1992年份酒”、昌黎夏都近年來著力打造的“中國專業桃紅葡萄酒品牌”、遼寧太陽谷莊園推廣的“太陽谷冰酒”、甘肅莫高主打的“黑比諾干紅”和中糧酒業在2008年5月推出的“桑干酒莊”等等都是這方面的例子。核心產品應該具有以下的特征：能夠代表企業的產品特色、品牌賣點，為企業銷售量、利潤或者品牌形象做出持久的營銷支持。

此外，對于葡萄酒企業來講，每一種產品所承載的營銷功能是不同的，例如有的產品是針對競爭對手推出的；有的產品是為了樹立品牌形象的；有的產品是為了擴大市場份額的；還有的產品視為企業創造高額利潤的等等。那么，既然特定產品所要完成的市場使命不同，就應該有相應的資源配置，而不是用相同的資源配置來推廣不同的產品系列。

開發設計具有本企業個性的葡萄酒產品，并逐漸形成兼具不同營銷目標的產品組合，能夠保證葡萄酒企業在利潤、銷售量和市場份額之間維持一種平衡狀態。因此，打造葡萄酒企業的核心產品，并針對不同的產品來制訂不同的營銷組和計劃，是成就產品組合力的關鍵所在。

渠道終端力

以前，中國葡萄酒品牌主要遵循以下的分銷渠道模式：大代理制（例如長城）、三級營銷體系（例如張裕）和直銷模式（例如葡萄酒專賣店），另外中小葡萄酒企業采用的主要是選擇型或者密集型分銷模式，只不過因與其品牌實力的原因，代理商的數量要少和實力薄弱一些。近幾年來，出現了一個新的變化——復合渠道模式逐漸為大品牌所采用。例如君頂在傳統模式之上將啟動專賣店模式（世界七大葡萄海岸系列產品），張裕的直銷、專賣店和三級營銷混合體系等等。這一系列渠道變革或者轉型舉動都說明葡萄酒行業的分銷渠道模式將會迎來一個蛻變的過程。

建立渠道其實只是分銷管理的第一步，更重要的是葡萄酒企業對于渠道的管理能力。自從2001年以來，中糧強勢開啟長城品牌的整合之旅，除了品牌傳播整合之外，其中最重要的整合難點就在于對原先三家長城各自為政的銷售渠道進行整合。作為整合工作的重點，2007年仍然是長城渠道整合的主要年度，其中的主要動作包括，避免三家長城經銷商之間的惡性競爭，導入合作共贏理念；加大對終端的投入和控制，弱化向銷商的強勢地位等等。

目前，張裕擁有遍布全國29 個省、自治區和直轄市的銷售網絡，1363 名銷售人員，下設26個銷售分公司和3886 余家經銷商，其中，前五大經銷商的銷售比重只占到7.7%，也顯示出張裕在經銷商面前有很強的話語權。在傳統單一渠道模式向著復合渠道過渡的過程中，國內葡萄酒品牌更應該在渠道選擇的適應性、銷售人員的匹配和產品的分渠道管理等方面做好充分的準備。

營銷傳播力

企業要獲得市場的認可，就必須通過持續的營銷傳播來告知、說服或者提醒經銷商、消費者和公眾企業的市場存在、卓越性能和品牌形象。新天的“紅酒平民化運動”、長城的“奧運營銷”、張裕的“解百納商標爭議”和紫軒的2008央視中標等等都是葡萄酒品牌在營銷傳播領域的生動案例。

在2007年度中國葡萄酒行業中,張裕和長城這兩個代表行業最高競爭水平的品牌都站到了品牌運營的臨界點上，但是并沒有突破。以中糧酒業為例，它可以說是中國酒水市場的巨無霸之一，旗下擁有包括長城、君頂酒莊、桑干酒莊、塔牌和黃中皇等眾多酒水品牌。

從2001年長城整合以來，也一直在尋求品牌的突破路徑。鑒于中糧酒業旗下囊括了葡萄酒、黃酒和進口酒水等豐富產品線結構，如果從每個酒水品牌的營銷傳播成本來看，市場費用會是個天文數字。因此，中糧酒業要突出“中糧酒業”這一企業品牌，通過突出中糧酒業的企業品牌，進而為長城、君頂、桑干、塔牌、黃中皇和進口酒水專賣店等產品或者店鋪品牌實現“品牌背書”。這樣，中糧酒業將會成為酒水品牌的運營商，而不會陷入產品整合不利的漩渦。

價值增值力

在企業將產品讓渡給消費者，從而實現使用價值和價值的交換過程中，有很多企業參與其中，包括原材料、設備供應商，生產企業本身和渠道成員，它們按照先后次序組成了一個創造價值或者價值增值的鏈條。價值增值鏈條上的企業互相依靠，各取所需，繼而出現了價值鏈條增值成員“共贏”的局面。以葡萄酒企業為中心，然后分別向前、向后延伸產業鏈條，就會呈現出葡萄酒生產和分銷系統的價值增值成員。

向前延伸就會出現釀酒葡萄的種植農戶、原輔料的供應商和設備提供商等上游企業，在這三類成員當中，釀酒葡萄種植經營戶由于以一種相對松散的形式存在，使得他們在與酒廠談判時一家能力較弱。2007年度進口原酒數量的快速增長，加之不少企業不注重對于葡萄酒產品質量個性化的追求，使得這一鏈條成為中國葡萄酒行業最為脆弱的節點。關心果農、關注產品，是從根本上遏制這一價值鏈條崩潰的最后防線。

當然，分銷商也不能僅僅充當葡萄酒企業的“搬運工”，尤其是大品牌在談判過程中處于強勢地位時，經銷商除了配送和促銷之外好像并沒有充當其他的營銷角色。在此，我們呼吁葡萄酒企業將品牌營銷功能下沉，讓傳統的經銷商向“營銷商”轉變，賦予他們更多的營銷職能，培養他們的品牌種程度，才能保證分銷增值鏈條的穩固性。

國際市場力

一個企業是否在全球市場上擁有強大的競爭力，并不在于它的產品進入了多少個國際市場。如果一個品牌受到國際主流市場上主流消費群體的認可與歡迎，才能從數量和質量上同時體現出其在國際市場上的卓越競爭能力。

近年來，諸如張裕、長城和王朝等葡萄酒品牌紛紛舉起了國際化的大旗。葡萄酒競爭的國際化更多的是中國市場的國際化，而不是中國企業的國際化擴張。首先，從內外銷產品的比例來看，中國葡萄酒行業還沒有真正的國際化品牌。葡萄酒行業無論從競爭層次、產品質量、國際產品生命周期、資本運營等各個方面來看，顯然還不具備成為國際品牌的條件。作為營銷手段，用國際化口號來促動國內市場的銷售尚可接受，如果真的認為中國葡萄酒品牌具有在國際市場充分競爭的能力，那就“坐井觀天”了。

中國葡萄酒品牌現階段確實需要構建“立體”競爭能力，在經營理念上進行提升和超越，避免在行業遭遇“暴力空間”,避免過于短視的博弈手段。那么，中國葡萄酒品牌才能真正站得起來，走得出去。

（作者單位：山東工商學院外國語學院）

責任編輯：趙晶華

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