建筑工程項目分包管理淺析

李彩霞　尹洪偉

我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來,初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是,這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外,大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低,素質參差不齊;總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊,管理精力被牽制,管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高,國外建筑投資商和承包商進入,政策法律、法規逐漸國際化,進一步規范和完善建筑業專業分包體系,將是我國建筑市場發展的必然趨勢。

一、建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一

國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高,素質高。在承擔項目時,將所有的具體施工任務分包出去,專門從事項目管理工作,項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高,專業設備齊全,公司規模小,易于管理,專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時,也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次,國外也要求承包商在項目管理中,采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。

二、我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

1.建筑市場競爭日益激烈,利潤空間越來越小,分工更趨專業化,提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的,專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變,要求企業更專注于核心競爭力,市場的專業化程度將越來越高。

2.以顧客為中心的市場需要,促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成,在激烈競爭的環境下,基本值已相近,產品價值的提高便更多體現在附加值上,專業化生產是提高附加值的途徑之一,必然引發企業走專業化的道路。

3.國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分,充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展,低層次的向各專業化的分承包企業發展。國家頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展,要求建立完善的分包體系。

三、建筑企業的專業化趨勢

1.為增強核心競爭力,大型建筑企業必將甩掉低端生產資源,專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說,提高管理能力,培育優秀的專業技術人員,使用機械設備,提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化,其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來,成為固定的職業人員;勞務隊將由自身技術管理能力的差異,分化為大大小小的專業承包企業,既走勞務承包,又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

2.降低成本,提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源,必然更多地依賴于分包商來完成任務,分包管理能力要增強;而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平,使用新型機械設備,提高生產率,降低成本,從而獲得更高的生產率和利潤率。

3.提高效率和應變能力的需求。為了適應變化,總承包商會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源,為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理,最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業務機會,這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用,生產效率提高,利潤增加,從而增加其抗風險的能力。對社會來說,專業化分工,使資源的利用更有效率,多余的消耗減少,基礎的施工能力提高,減少了直接的生產物質消耗,這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

四、現階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1.分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題,以次充好,魚目混珠;施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策:在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等,現場嚴把材料關,總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息,提高業務能力,堵住分包商的空子;提高自身業務水平,動態檢查,研究質量缺陷,分析原因,指定改進計劃,實施和督促分包商改進。

2.分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策:合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前,采用樣板工程引路的辦法,實際考察,防止低劣素質隊伍進入;總包方督促分包采取措施加大培訓投入,必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

3.分包商工期拖延。對策:總包加強現場進度檢查監控,制定激勵、獎罰措施,與有關各方及時溝通。

4.分包商只顧自身施工管理,并且總是內斂的,忽略項目整體系統性。對策:在合同中要求分包商承擔協調配合義務,現場管理采用獎罰等激勵措施,強化分包商主動配合總包管理的行為,弱化分包商內斂行為,教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5.總包商逃避自身義務。對策:分包商要與總包方建立利益共同體的觀念,切實履行合同,承擔各自義務;同時建立同期記錄,完善書面憑證。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望

1.專業化程度更高,總包向管理方向分化,分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加,更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力,分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包,由更專業的分包商來完成。

2.組織更靈活,組織界限將模糊,總包項目團隊也將出現分化,總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建,分包商會更多地參與總包的項目團隊工作,合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3.管理將更規范化,合同管理的地位將更重要,項目正式信息溝通會更規范,工作程序會更加規范和嚴格。

4.分包商授權度更高,分包商權力會增大,總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務;分包商將趨于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受歡迎。

由于市場競爭的加劇,建筑工程項目業主變得越來越專業化,對質量和服務水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求,專業化的趨勢不可避免,企業不會是大而全,而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模,專注于提升核心競爭力,將更多使用外包的形式,利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力,對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。總之,如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作,是未來建筑市場競爭的核心。

(編輯/劉佳)