全競爭時代企業價值鏈管理的內涵及實現策略

黃東梅

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

內容摘要:企業是經濟組織,實現產出效益最大化是其經濟性的本質要求。價值鏈管理是企業實現價值、適應全競爭時代經濟活動的管理方法。文章指出,企業必須構建合理有效的價值鏈,才能在產業價值鏈中取得競爭優勢,并獲取持久發展的動力。

關鍵詞:全競爭時代 價值鏈 價值鏈管理

波特認為效用是價值的源泉,即產品對顧客的一種效用(顧客消費產品所獲得的心理滿足程度)。作為經濟實體的企業,其一切活動的出發點都要始于顧客:了解顧客的喜好、滿意度及忠誠度。

每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行多種活動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明,也即從原材料的選取到最終產品送至消費者手中的一系列價值創造的過程。波特把企業價值增加的活動分為基本活動和支持性活動,這兩項活動構成了企業的價值鏈,其理論構架(見圖1)。

價值鏈的內涵可以概括為:企業各項活動之間都有密切聯系,如原料供應的計劃性、及時性和協調一致性與企業的生產制造有密切聯系;每項活動都能給企業帶來有形無形的價值,如服務這條價值鏈,如果密切注意顧客所需或做好售后服務,就可以提高企業信譽,從而帶來無形價值;不僅包括企業內部各鏈式活動,更重要的還包括企業外部活動,如與供應商之間的關系、與顧客之間的聯系。

企業價值鏈分析

企業價值鏈管理的對象就是價值活動及增值過程。社會消費者購買的是企業生產的商品或服務所帶來的價值。企業價值鏈管理就是要實現各種物品從采購、設計、制造到銷售的整個過程,不斷被增加市場價值或附加價值。企業在其實際經營活動中,并不是每個經營環節都創造價值或者具有比較優勢。企業所創造的價值和比較優勢,只來自于企業價值鏈上某些特定(戰略)環節的價值活動。企業所具有的競爭優勢(或核心競爭力),實質上就是企業在價值鏈中戰略環節上所具有的優勢,這些環節是企業核心競爭力的源泉。只有控制住這些關鍵的戰略環節,才能控制整個價值鏈,實現價值的不斷增值。

價值鏈分析是企業實施價值鏈管理的首要步驟,包括企業內部價值鏈分析和企業外部價值鏈分析。其目的就是在復雜多變的內部條件和外部環境下,使企業內部條件、外部環境和經營目標之間保持動態平衡。

企業內部價值鏈分析包括逐項分析和關聯分析。逐項分析是對每項價值活動逐一分析(即單項能力分析),尋求企業在這一價值活動環節上存在的優勢和弱勢;關聯分析是對企業價值鏈中各項價值活動之間關聯關系的分析(即企業綜合能力分析),找出一項價值活動的變化引起其他價值活動變化的相關關系,如某項活動所采用的方式與成本的關系等。企業內部價值鏈分析需要關注企業價值鏈的有機整體性—尋求價值來源,使價值活動在整條價值鏈不變的情況下降低成本。

企業外部價值鏈分析將企業作為一個獨立的整體,是社會產業價值鏈中的環節。從縱向價值鏈看,每一個企業與其上游和下游存在緊密的相互依存關系,企業必須通過協調與上游供貨商和下游銷售商的關系,才能優化價值鏈流程;從橫向價值鏈看,企業的同類產品,必須能在不同生產者之間的價值比較中形成成本優勢,才能具有競爭力。對此,企業必須進行有效的決策、預算和產品分析。只有生產具有競爭優勢的差異產品,才能降低成本,提高企業的生存能力和發展能力,在產業價值鏈中成為優化的節點。

企業價值鏈管理的目標是實現企業在整體上的價值增值。價值鏈管理要消除一切無效勞動,使價值鏈上每一業務內容或環節都做到價值增值。

企業價值鏈管理存在的問題

20世紀90年代后期,國外企業成功應用價值鏈管理的典型案例,引起我國企業界的重視,價值鏈管理理論被逐步引入國內。但我國企業對價值鏈管理理論認識不足,使用時間短,并沒有充分受益于價值鏈管理所帶來的實際效益,存在的問題具體表現為:

(一)企業競爭仍以價格戰為主

物美價廉是客戶的消費追求。企業為了爭取客戶群,擴大市場份額,仍然以價廉為主,在降低價格的同時,也拉低了整個行業的利潤水平。盡管是更多地讓利于消費者,但企業自身發展受到嚴重限制。企業沒有足夠的利潤空間,就不會有足夠的發展后勁。長此下去,企業的積極性就會喪失,核心競爭力就難以形成。

(二)企業價值鏈松散、管理無序

供產銷是企業的全部活動內容,也是其價值鏈的主鏈條。但是,許多企業只注重生產過程管理,而忽視生產過程以外的各種因素對企業形成優勢的影響,更沒能形成供產銷一體的價值鏈,各個環節不能有效地結合,甚至相互脫節,價值鏈就不能有效地運作。企業沒有充分地將外部價值鏈的變化分析納入價值鏈管理的范疇,例如競爭對手實力的變化,顧客需求層次的提高,競爭環境的影響等。松散無序必然造成行業內企業各行其是,造成不必要的機會損失。

(三)企業管理理念本位化

企業發展與其管理者的管理理念密切相關。管理者理念決定著企業能否有明確的發展方向,能否形成持久的發展優勢。很多企業管理者不清楚價值鏈理論的重要作用,仍然把關注重點放在本企業或是本部門的利益。尤其在一些國有企業中,其核算機制和激勵機制仍然以部門為單位建立,造成同行業的企業間或企業內部各個部門間,在工作中不能從持續發展的戰略角度來管理,而是片面地追求本部門的利益,造成了企業物資流和信息流的扭曲變形,資金和人力資源使用的浪費。這勢必使企業無法整合各種現有資源,更無法形成具有競爭力的價值鏈。

企業價值鏈管理的完善策略

(一)管理者正確認識價值鏈管理的戰略意義

價值鏈管理是企業發展的戰略選擇。全球經濟一體化程度的加深、國內市場競爭的加劇,以及跨國企業的快速發展,都會使競爭越來越具有“國內市場國際化”的明顯特征。與跨國企業相比,國內企業面臨著構建企業核心能力的艱巨任務。企業管理者應該充分認識價值鏈管理對于企業發展的戰略意義,將企業價值鏈管理的模式建立起來,企業的競爭優勢才有可能形成。

(二)構建適合價值鏈管理的業務流程

構建以客戶服務為基礎的業務流程,是構建價值鏈管理的核心。在確保更好、更快滿足顧客需求的同時,使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得明顯的價值提升。企業在網絡化前提下提供的產品和服務,仍然是企業價值鏈管理的核心內容。只是這樣的產品與服務是由核心企業整合價值鏈上相關企業共同提供的。

構建價值鏈管理業務流程,在企業內部,強調更好地管理推動價值鏈活動成本的各個因素。通過內部梳理活動,降低企業成本,提高企業競爭力。在行業中,縱向價值鏈對企業競爭優勢的形成起著至關重要的作用。企業的成本競爭力不僅取決于該企業的內部活動,還取決于供應商價值鏈中的成本。因此,企業擁有高效高質的上下游價值鏈,是獲取競爭優勢的決定因素之一。企業應重組現有的上下游價值鏈,通過利用縱向聯系進行戰略聯盟,來獲取縱向聯系的成本或差別化優勢;通過分解和重構價值鏈,實現價值鏈的橫向一體化,以完成價值創造過程,使企業具有增加價值創造方式和提升整體價值的能力。這是構建價值鏈業務流程的重要任務。

(三)創造企業核心競爭優勢

在全競爭時代,企業之間的競爭是以核心能力為基礎的整個價值鏈的競爭。核心能力是企業在產品、管理、文化和技術等領域所具有的一系列特殊技能的綜合能力。競爭者價值鏈之間的差異是企業核心競爭優勢的一個關鍵來源。這就要求企業必須密切關注現已掌握資源的狀態,關注和培育在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心能力,以形成和鞏固企業在產業價值鏈上的競爭優勢。

目前,大多數企業仍然將戰略重心置于內部價值鏈的基本活動中,而在全競爭時代,輔助活動的重要性越來越凸顯。企業更應該注重輔助活動的效益,在產品研發、人力資源管理、財務管理等方面培育核心能力,以形成企業持續發展的競爭優勢。價值鏈管理是現代企業管理的重要工具,亦是企業在全競爭時代獲取持久競爭優勢的關鍵管理手段。

參考文獻:

1.齊振彪,何志昂.創造企業競爭優勢之路—價值鏈管理.企業經濟,2003.8

2.杜琦,傅裕嘉,馬運超.中國企業價值鏈管理現狀、問題及發展方向研究.價值工程,2003.3

3.萬青,鄭梅蓮.基于價值鏈管理的企業競爭優勢策劃.商業經濟與管理,2004.6