張冬貴:我對新飛還不滿足

蘇 亮

河南地處華夏腹地,是中華民族主要發(fā)祥地之一,有3000多年是中國的政治、經(jīng)濟、文化中心,自古就有“得中原者得天下”之說。新飛位處中原城市群“十字”核心區(qū)城市新鄉(xiāng),已然茁壯成長為河南企業(yè)的中流砥柱。

在新飛電器25周年新聞發(fā)布會上,豐隆亞洲公司總裁、新飛電器有限公司董事長張冬貴談笑風(fēng)生。在新飛“5070”銷售戰(zhàn)略計劃的背后,張冬貴毫不掩飾自己的“野心”。他告訴記者,十年后,新飛要做行業(yè)的龍頭老大!

國際化戰(zhàn)略打造百年老店

記者:新飛電器就像它的名字一樣,充滿朝氣,蓬勃向上。在豐隆亞洲入資之后,新飛逐漸走上了一條國際化的發(fā)展道路。那么新飛是如何走出自己的特色道路的?

張冬貴:新飛從資產(chǎn)總額幾百萬元、員工四五百人的一家手工作坊式的地方小型企業(yè),到現(xiàn)在躋身世界冰箱制造業(yè)巨頭之列,已經(jīng)歷經(jīng)25年的發(fā)展。尤其在1994年中新合資之后,新飛得到迅猛的發(fā)展。這二十多年來,新飛所注重的是人力資源方面的發(fā)展,從而帶動技術(shù)研發(fā)、新品開發(fā)、企業(yè)管理和創(chuàng)新精神。新飛最注重的是人才。我們必須找到最優(yōu)秀的人才,才能為每個崗位配備最合適的人選,才會獲得優(yōu)秀的創(chuàng)新、最佳的產(chǎn)品。人力資源的發(fā)展帶動了新飛25年的發(fā)展,使新飛在產(chǎn)品創(chuàng)新、市場銷售方面獲得了成功。

記者:新飛電器在25年的成長歷程中有沒有遇到一些險情?哪些時刻是最艱難的?在經(jīng)濟危機中是如何度過的?

張冬貴:我印象最深的艱難時刻是在2003年,SARS使得產(chǎn)品銷售非常艱難。那時候我還沒有上任,但是新飛也頑強地堅持了下來。2008年有全球性的經(jīng)濟危機,但是新飛有優(yōu)秀的人才,已經(jīng)提前分析出市場的泡沫。危機雖猛烈,但是新飛得以提前規(guī)避。至于小的問題,那是每天都會遇到的,不值得一提(笑)。

記者:你認為要把新飛打造成一個百年老店,最重要的是哪些因素?

張冬貴:像GE這些跨國公司都是百年老店。百年老店最重要的是要傳承,找好接班人。我已經(jīng)50歲了,不可能管理新飛一輩子,而優(yōu)秀的接班人可以使新飛的理念貫徹下去。優(yōu)秀的接班人就意味著人才,所以百年老店的根本還在于人。

豐隆是一個很大的財團,為新飛在財務(wù)管理、人力資源等方面制訂了完整、完善的計劃。在企業(yè)管理的前期,新飛注重以人為本,在人力資源方面做好足夠的儲備。這些年來新飛改進了很多,形成了一套高效的管理制度。比如說新飛實行的“師徒關(guān)系”。我們幾個老總都是師傅,年輕人就是徒弟。培養(yǎng)徒弟是師傅的責(zé)任,而能夠和我們一起吃苦的,以后就會是新飛的接班人。

百年老店不是光用嘴說說就能做到的,在產(chǎn)品、研發(fā)、品牌乃至于財務(wù)、人力上都要有良好的管理流程和運作體系。俗話說,國有國法,家有家規(guī)。新飛也有自己的經(jīng)書,那就是誠信,新飛要把誠信作為企業(yè)文化代代發(fā)揚。規(guī)范化的管理,就能夠保證理念的傳承,百年老店才會逐步生存和發(fā)展。

記者:新飛地處河南、根植中原,那么新飛如何打造和推進國際化戰(zhàn)略?

張冬貴:當年新飛提出國際化戰(zhàn)略,有很多人特別是一些年輕人有一些誤解。他們認為國際化就是把新飛的產(chǎn)品賣到國外去。我告訴他們,國際化不僅僅是做到產(chǎn)品行銷海外,最關(guān)鍵的是企業(yè)要做到國際化的管理。新飛以前是一個國有企業(yè),用的是傳統(tǒng)化的管理方式。豐隆入股新飛之后,第一件事就是把管理方式國際化,機構(gòu)設(shè)置更加完善,并且都有專業(yè)人員進行管理。這方面新飛花了很多心血。

記者:以前大家對你的國際化發(fā)展戰(zhàn)略存在一些誤讀?

張冬貴:是的。剛才你說百年老店,百年老店就是專業(yè)化、企業(yè)化的管理,不是傳統(tǒng)式、家族式的管理。我曾經(jīng)在海外留學(xué),在中西管理思想方面還是有一些心得的。所以我用了很多心思,使用了一些非常西化的管理方式。在國際化上,新飛不想簡單的只做貼牌、OEM。新飛尋找的是能夠獲得最大利潤的經(jīng)營方式,就好像國際上大的跨國公司一樣,國際化管理是最能夠達到這個目標的管理方式。

我對新飛還不滿足

記者:你如何看待商人、企業(yè)家和企業(yè)領(lǐng)袖?你自己又是哪種人?

張冬貴:在沒有進入制造業(yè)的時候,我在銀行業(yè)工作。那時也擔(dān)任很高的職位,所以不少人都稱呼我為銀行家。但是我回答說,對不起,我不是。我只是專家(profession),是職業(yè)者。在我看來,商人就是企業(yè)家,而我既不是商人,也不是企業(yè)家。因為企業(yè)不是我的,我是被企業(yè)高薪聘請進來管理企業(yè)的。如果說非要尋找一個合適的選擇,我想我是一個企業(yè)領(lǐng)袖。

記者:在你掌門期間是否犯過一些錯誤?

張冬貴:我不是完人,也會犯錯誤,不敢公開也要自認嘛,必須做到自我反省。我的管理方式是公開、透明的。新飛副總經(jīng)理以上級別的同事對公司的盈虧都非常清楚。他們知道我的煩惱,才能為我分擔(dān)嘛(笑)。

記者:豐隆集團對新飛的投資有何計劃?

張冬貴:豐隆集團旗下有許多資產(chǎn),諸如酒店、銀行、制造業(yè),但是新飛是豐隆最好的資產(chǎn)。它就像我們自己的孩子,需要珍惜、呵護,是不能放棄的。除了繼續(xù)投資以外,我們還要把這個孩子養(yǎng)大,把它做成最有價值的資產(chǎn)。現(xiàn)在新飛的品牌、市場、利潤都保持的非常好,豐隆肯定會繼續(xù)投資新飛。雖然現(xiàn)在受到整個國際經(jīng)濟形勢的不利影響,外貿(mào)出口還有一些不足之處,但新飛會繼續(xù)努力,不排除在沿海地區(qū)設(shè)置公司來供應(yīng)海外市場的可能。

記者:2005年豐隆亞洲對新飛的控股達到90%,這四年來你對投資結(jié)果感到滿意嗎?

張冬貴:一個投資結(jié)果的好壞,是要讓各方都滿意。我以職業(yè)管理者的身份就任,不止要看到營業(yè)利潤,還要進行人力資源的統(tǒng)籌規(guī)劃。在經(jīng)濟不穩(wěn)的時候,新飛反而提高了員工的職位和薪酬。同事都很吃驚:很多企業(yè)都在裁員,為什么新飛反而提高了職位和薪水?我告訴他們,新飛最重要的是誠信。新飛在2005年開始對人力、研發(fā)、生產(chǎn)、物流體系進行全面更新,是為了順利完成“加速增長計劃”。從同事們的反饋來看,我做到了我所承諾的,新飛做到了加速增長。

目前新飛的利潤率很好,董事會對回報很滿意,員工們對獎金也很滿意。所以我也去問我的老板:你滿意嗎?老板讓我向上看,意思就是“天空無極限”。所以我還保證2009年新飛會再有突破,為此新飛又投資四億元人民幣建造了一條生產(chǎn)線。

記者:有傳聞?wù)f新飛在尋找合適的買家準備出售,有沒有這個事情?

張冬貴:我很高興有這些傳言。因為有投資方提出收購證明企業(yè)做得好。豐隆集團是一個很大的企業(yè),每天都有很多談判,比如收購其他企業(yè)、或者與其他企業(yè)合作。這很正常,但是上述消息還都是傳言,豐隆沒有這個打算。

記者:那豐隆集團是否有興趣再進行一些收購?

張冬貴:我現(xiàn)在負責(zé)制造業(yè)、酒店和地產(chǎn)事業(yè)的管理,每天都會接到很多投資人的電話。但是豐隆對幾百萬、幾千萬的小項目沒有興趣,只有上億元的項目才值得出手。

記者:新飛有沒有上市計劃?

張冬貴:是否上市,首先要明確有沒有必要融資,是否需要很多的資金,以及上市后獲得的融資投入到哪些方面。新飛在豐隆集團的高效管理下,利潤率很好,資金非常充沛,還沒有融資的需求。所以新飛短期內(nèi)還不會上市。