做一頭智慧的小豬

孫盛起

每個人在創業時都首先要解決兩個問題，一是選項，二是資金。套用軍事術語，選項好比是決定打一場什么樣的戰役，而資金則是投入這次戰役的兵力。有道是凡事要量力而行，很多人之所以失敗，很大程度上是由于自視過高因此好高騖遠，導致戰役過大無法控制或者兵源不足難以為繼。因此，在商海中搏擊，自信固然重要，但是有自知之明量力而行同樣重要。

何慶林經商多年，隨著資金的不斷積累，他很想辦個實業以求更大的發展。2004年6月，有朋友建議他開一家以枸杞，山楂為主要原料的經酒廠。這個建議使何慶林頗為心動。他分析，當地以用周圍地區盛產枸杞和山楂，也就是說生產原料供應充足，而幾年來他遍歷西北各省，看到很多地方人們吃火鍋時都喜歡喝一種甜味黃酒，那種黃酒自制的居多，色、味均一般。因此如果紅酒廠辦起來，酒的質量和口感接近甚至超過黃酒，那么雖然未必取代黃酒，但是搶占幾成市場份額還是出較有把握的，于是他決定投資建廠。

然而就在何慶林選好了廠址準備動工的時候，忽然聽說鄰縣也有人正在籌備紅酒廠。他連忙趕到鄰縣打聽。果然，一個省內頗有知名度的企業家和他的想法不謀而合，也正在選址建廠，而且規模要比他的大得多。

回到家中，何慶林苦苦考慮了三天，最后斷然決定：紅酒廠停建。

所有人都對他的決定感到吃驚，因為前期籌備已經花去了幾十萬元，如果工廠停建，那么那些錢豈不打水漂?何慶林向大家解釋：那么多錢白白扔掉，我難道不心疼嗎?可是我必須面對現實。兩家酒廠相距太近，勢必導致激烈的競爭，首先是原料上的競爭，其結果無疑是原料價格上漲、生產成本提高；其次是銷售上的競爭，其結果必然是競相壓價，微利甚至虧本銷售，而這兩種競爭都必須以雄厚的資金做后盾。這家是著名企業家，財大氣粗，加之在企業管理上也有一套早已成熟、行之有效的方法，和他相比，我根本不成為對手。這個勁不能較，我如果沒有自知之明，硬著頭皮和他競爭下去，很可能落得個把全部家當都賠進去的下場，因此趁早收兵，倒是能減少更大的損失。

不過，盡管何慶林的建廠計劃被迫流產，但是和知名企業家“撞車”，卻越發使他看好紅酒市場。在決定工廠停建的時候，他就已經計劃好了自己下一步該怎么走，那就“搭便車”，做那家紅酒廠的銷售代理。干這一行他輕車熟路，正好發揮自己的優勢。

年底，那家紅酒廠建成投產了，何慶林是第一個和廠家簽訂合同的代理商。這個第一使他得到了很多優惠，比如廠方規定，省級代理需交代理保證金50萬元，年銷售額達到400萬元，而他只需交納20萬元保證金和銷售200萬元就可拿到廠方的全額返利。最重要的是，廠方特許他代理招商。

可是盡管如此，何慶林也沒有貿然貪大。紅酒市場還有待開發，在市場沒有打開之前，自己是不可能做大的，他寧愿把自己看得低一些，市場看得小一些，這樣做起來才更加穩妥。因此，他只交了10萬元保證金，簽了一份普通代理的合同。

拿著廠家發給的“授權代理”的銅牌，一些相關證件復印和首批進貨，何慶林來到省城，將自己的一個分銷點改頭換面成為紅酒代理公司，然后在報紙和有線電視臺上大做廣告，在全省范圍內征召紅酒代理商，并參照廠家的做法每個縣市僅限發展一家，每個代理商收取1萬至10萬元的代理保證金，同時下達20萬至100萬元的年銷售指標。

何慶林沒想到，一切發展得竟會那樣順利，沒過幾天他的電話就開始響個不停，登門洽談的客戶使他應接不暇。不到兩個月，他就簽了42份代理合同，手頭堆積了大筆保證金和貨款。

局面已經打開，何慶林這才胸有成竹地趕赴紅酒廠，和廠家簽訂了全省總代理的合同，而此時他的總投資不過15萬元。

投資雖少，但回報卻是巨大的，那一年，他足足賺了200萬元。

何慶林的經營之道，正應了博弈論經濟學中著名的“智豬博弈”的例子；假設豬圈里有一頭大豬一頭小豬，豬圈的一邊是豬食槽，一邊安裝著控制豬食供應的按鈕，按一下按鈕會有10個單位的豬進槽，但是誰按按鈕就會首先付出2個單位的成本。在這種情況下，再假設兩頭豬都是有智慧的，那么小豬最好的選擇就是不要和大豬爭，讓大豬去按按鈕，自己搭便車。據計算，這樣小豬能夠得到4個單位的純收益，是所有選擇中收益最大的。

量力而行，像那頭智慧小豬一樣學會“搭便車”，是一個精明的經理人最為基本的素質。

責任編輯：汪紅