中國密封件企業如何打造行業隱形冠軍

苗錫哲　郭　虎

上世紀80年代中期，德國管理學家赫爾曼·西蒙從德國充滿活力的中小企業中找到了德國經濟高速成長的秘密，提出了“隱形冠軍”的概念。指出“隱形冠軍”就是那些在細分市場當中占有強大市場地位和極高市場份額的企業，他們有非常卓越的品牌聲譽，但他們當中很多企業對大眾來說比較陌生(但是在各自的目標客戶當中他們理所當然是大名鼎鼎的)。西蒙研究了很多德國的隱形冠軍公司。比如Hauni公司，幾乎沒有人聽過這個名字，但人們從前抽的每一根香煙，基本上都是通過它的機器造出來的。這個Hauni公司擁有全球卷煙機器市場95%的份額，是無可爭議的霸主。以及Rittal公司，西方家庭在泡茶或者沖咖啡之前喜歡用一個濾水器有選擇性地過濾掉其水中的某些礦物質，它同樣幾乎是獨霸這個家用濾水器的市場，占到85%的全球份額。Tetra公司是生產熱帶魚飼料的，它占了全球市場60%的份額。不要看它的產品如此渺小，這實際上是一個60億美元營業額的公司，在全球100多個國家擁有全資子公司。這樣一些公司對大眾來講都是不知名的、默默無聞的，沒有人知道他們在干什么，他們做的是什么，在德國這樣的公司有1000家。在中國其實也有這樣的公司，比如中國國際海運集裝箱公司，它擁有占全球46%的標準集裝箱市場。比如比亞迪電池，它擁有占全球72%的手機電池市場。再比如上海振華港口機械集團，它擁有35%的港口起重機械市場。還有廣東中山的長青集團，它是亞洲最大的燃氣灶閥門的生產企業。

一、隱形冠軍的特征

1.高度專業化。隱形冠軍們往往把市場定義看作他們戰略的一部分，通過仔細觀察顧客的需求和相關的技術，把他們各自的市場定義得相當窄，一切的戰略、戰術設計都圍繞這個客戶群來展開的。他們是高度專注的公司，不搞多元化。

2.不可替代性。隱形冠軍所生產的產品質量是一流的，具有其他企業難以比擬的優勢，因此造就了他們產品獨一無二的稀缺性，憑借這種稀缺性，他們就能牢牢鎖定自己的優質客戶，因為其他廠家根本無法滿足這些優質客戶對產品的高品質需求。

3.可持續性。隱形冠軍總是嚴格要求自己，持續不斷地進行產品、服務創新，想方設法地改進自己的產品和服務，為客戶實現更多的價值，從而始終保持自己行業領先的地位。

4.高盈利、高市場占有率。隱形冠軍通常在某一個細分市場領域占據50％以上甚至更高的市場份額，規模經濟帶來的低成本和產品差異化帶來的定價優勢保證了隱形冠軍較高的盈利空間，使其在業內更具競爭力。

5.默默無聞但在業內極具影響力。許多隱形冠軍對普通大眾來說是陌生的，很少有人聽說過他們的名字，不知道他們是干什么的，但是對于他們的目標客戶來說，毫無疑問他們是一流的，無人能及的。

二、隱形冠軍的好處

1.在市場上避開競爭。隱形冠軍只要在專注的范圍內做到最好就可以了。他們可以通過建立國家級產品研發制造中心，把中國的第一品牌、技術拿到手。同時為行業重新制訂行業標準，提高進入這個行業的門檻，不斷為企業建立防火墻，維護自己的地位。

2.具有強大的品牌聲譽及品牌號召力。由于在業內無人不知，他們往往可以憑借其良好的口碑效應拓展客戶資源，尋求為更多的國際、國內優質客戶提供配套服務，從而進一步擴大市場占有率，提高品牌價值。

3.有利于樹立良好的企業形象。較高市場份額及盈利能力可以保證使員工獲得更好的福利待遇，使員工增加對企業的認同感，從而產生工作積極性，進一步提高工作效率，有利于形成強大的企業文化。同時可以源源不斷地為股東創造價值、使國家增加稅收，提高企業的社會形象。

4.持續不斷地增強企業的競爭力。不斷增加的盈利可以用于對企業生產設備、技術研發、廠房等再投資。持續進行產品創新，從而不斷提高產品質量，使他們的產品永遠領先于競爭對手的產品，增強企業產品的競爭力。

三、中國密封件企業存在的問題

1.數量眾多、規模普遍較小。由于密封件行業進入門檻比較低，許多小企業紛紛加入密封件制造領域，造成低水平重復建設嚴重，地區和企業之間產品趨同，盲目競爭，相互壓價，使企業效益下降，資金缺乏、周轉困難，嚴重地制約了行業整體水平的提高以及競爭實力的增強。

2.生產專業化程度低。企業所生產的密封件產品往往涉及重卡、轎車、家電、農機、軍工等多個行業領域，造成資源分散，生產專業化程度低，企業缺乏核心競爭優勢。

3.技術研發能力低。產品開發和技術改造投入不足，技術開發的水平和速度不能完全滿足先進主機產品、重大技術裝備和進口設備的配套和維修需要，與世界先進密封件制造企業的差距很大。

4.競爭日益激烈。國內市場國際化程度日益提高，國外公司紛紛進入中國市場參與競爭，加上國內私營、合作經營、個體、三資等企業的崛起，國內競爭環境日益激烈。

四、中國密封件企業打造行業隱形冠軍的措施

1.創新企業機制。針對我國密封件企業資源分散的問題，企業應考慮創新機制，首先確立自身的核心業務，將核心資源集中于其核心業務。對于非核心業務，由于它們對公司的銷售額及利潤貢獻相對比較大，企業往往舍不得放棄其他非核心業務領域。因此，可以暫時將其余業務組建成立相應的小事業部，公司通過充分放權給小事業部，并給予一定支持，以調動其積極性，達到在不占用或少占用公司資源的前提下實現其自身充分發展的目的。這種小事業部是向正規事業部、有限公司發展的初級階段，“小”是相對而言，沒有正規事業部那樣完整的職能，具體體現在這種小事業部以客戶開發為主，與技術研發和生產制造靈活組合，是一種以擁有的客戶資源為核心，以技術研發、生產制造為輔的業務模式，目的是更有效地做好客戶開發、客戶服務、客戶關系管理。

2.整合利用外部資源。機制創新之后，每個小事業部就有了更大的自主性和積極性，需要積極地尋找和利用公司外部資源。例如小事業部可以自己從企業外部尋找合適的產品加工廠及設備等提高自身產能，從外部尋找專業技術人員提高技術研發能力，來為其自身發展服務。借助小事業部人員的人脈關系及客戶資源等尋求與頂級的客戶或者技術領先的頂級企業進行合作，并深入到客戶企業的內部為其搞貼身配套研發等，通過這些方式可以在合作中最大限度地利用整合利用外部資源，實現不斷創新、改進技術水平、提高產品和服務質量的目的。

3.貼近頂級客戶。作為制造型企業，產品品質和服務質量的高低是企業能否取得行業領先地位的關鍵。為此可以積極尋求與頂級客戶合作，因為頂級客戶對產品質量及服務要求非常高，這就迫使本企業必須不斷研發，不斷創新，才能滿足頂級客戶的要求，在此過程中企業產品和服務質量將得到極大的提高，從而提高企業的競爭力。為了尋求與頂級客戶合作，可以采取如下發展模式：①以股換單。如將非核心業務家電業務成立家電事業部，家電事業部可以選擇與海爾公司合作，在確保企業控股的前提下，可以通過轉讓給海爾公司少量股份的方式來換取海爾公司絕大多數訂單，甚至成為海爾公司家電密封件獨家供應商。②入園換單。同樣，家電事業部也可以采取與海爾公司貼身合作的方式，為更好地為海爾公司提供配套服務，可以與海爾公司協商，入駐對方工業園（可能要交納租金），通過繳納租金來換取對方的全部定單。這樣，通過為頂級的客戶提供配套，一方面可以提高本企業的知名度，另一方面可以不斷改善產品和服務的質量，從而有利于各個小事業部在各自領域里快速發展，從而最終成為各自領域的“隱形冠軍”。以上兩種模式主要是以獲得頂級客戶的訂單為目的來尋求合作的。

4.與同行業知名企業聯合。如將非核心業務轎車業務成立轎車事業部。由于轎車制造商對密封件的質量要求比較高，轎車事業部生產的密封件產品質量暫時滿足不了高檔轎車制造商的要求，不能為奔馳、寶馬等一流轎車制造商提供配套服務。為此轎車事業部可以在全球范圍內尋找為奔馳、寶馬提供配套密封件的制造商進行收購或者與其合資，讓對方企業以其技術、管理、訂單等方式入股該事業部，通過與對方企業的合作，企業就可以從中學習到生產轎車密封件所需的關鍵技術以及對方企業先進的管理經驗等，從而提高產品品質和服務質量，同時也間接達到為知名企業配套的目的，提高了本企業的知名度。

通過以上方式，可以保證企業在將核心資源專注于其核心業務、實施重點突破的同時，企業成立的各個小事業部通過積極尋找和利用外部資源，在不分散公司核心資源的前提下實現自身的發展。隨著企業核心業務的發展壯大及更多的小事業部成為隱形冠軍，企業的綜合實力將大大提高，從而最終成為整個密封件行業的隱形冠軍。

（作者單位：中國海洋大學管理學院）