跨國公司在華本土化動因及中國企業應對策略

劉媛媛

跨國公司是一種跨越國界的企業組織形式，企業跨國界的生產經營活動不但可以令跨國公司更好的適應國際分工，通過規模經濟不斷尋求企業效益最大化，還可以在規避關稅壁壘的同時，依托自身技術優勢、規模經濟優勢、資本優勢以及組織管理成本優勢拓寬市場。與此同時單一的規模優勢無法克服文化異質性的存在。為了克服這種由于地區差異、文化差異所產生的異質性，“本土化”戰略成為眾多跨國公司與“全球化”戰略相匹配的戰略手段。既要保持自身的個性優勢，又要滿足東道國市場的需求；既要堅持經濟全球化的“標準化”特點，又要適應不同市場“個性化”的需求。這一對立統一的研究課題，對跨國公司的企業文化、研究開發、生產制造、人力資源和營銷模式等管理內容和方式都提出新的挑戰。

一、跨國公司實施本土化戰略的動因

1.降低成本。跨國公司實施本土化經營最根本的原因是要降低成本，以充分利用其在當地市場生產成本和制作成本低的優勢。跨國公司實現生產、加工、人才當地化之后，生產及運營成本將遠遠低于產品在母國生產后輸出及人才外派等“跨國運營”方式。

2.解決市場準入問題。本土化在解決市場準入問題上成效顯著。首先，本土化使產品更具親和力，使東道國居民心理上更易于接受，有利于產品迅速進入東道國市場；其次，本土化可以使跨國公司取得“國民待遇”，與本土企業站在同一起跑線上競爭，享受稅收及其他一系列更優惠政策；最后，就跨國公司內部而言，其夕陽技術、過剩資本也有了去向，能在全球經濟的鏈條上享受到增值的樂趣，而發展中國家也可利用外資以及相對本國而言仍屬先進的技術，達到雙贏的目的。

3.進行全球資源的有效配置。本土化意味著企業高度地融入了當地社會，對東道國的資金、技術、人力等資源的運用更加得心應手，這樣跨國公司便可憑其內部優勢，在全球范圍內對各類資源進行調配，以實現物盡其用、利潤最大化的經營目標。跨國公司在任何一個地區的本土化戰略都是其全球整體戰略的有機組成部分，著眼全球、立足當地是進行全球資源有效配置的兩個基點，而正是后者使前者不至于成為沒有根基的空中樓閣。

二、跨國公司在華本土化戰略的主要表現形式

1.研發本土化。研發本土化是指跨國公司將研發活動擴散到母國以外的子公司，利用東道國的科技資源開展研發活動。近年來，隨著技術密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國各大城市建立了規模可觀的研發中心。從1994年北方電訊投資成立北京郵電大學——北方電訊電信研究開發中心起，外企在華建立研發中心逐漸增多。據統計，跨國公司在中國建立的研發中心、技術開發中心和實驗室已近700家，主要集中在計算機、通信、電子、化工、汽車、醫藥等行業。包括杜邦、微軟、英特爾、IBM、通用電氣、西門子、阿爾卡特、朗訊、諾基亞、摩托羅拉、愛立信、北電網絡、通用汽車、大眾汽車、寶潔、聯合利華在內的世界知名大公司都在中國建立了獨立的研發機構。

2.產品本土化。為了更好的適應中國市場的需求結構和消費特點，跨國公司不遺余力地推進產品生產的本土化，針對中國市場的需求進行當地設計開發，當地生產和當地銷售，以增強其產品對中國消費者的親和力，給消費者一種跨國公司專門生產最適合需要的產品的感覺。伊萊克斯是瑞士一家歷史悠久的家用電器專業制造商。經過周密的市場調研，它發現中國家庭受居住面積的限制，不像歐洲家庭那樣把冰箱放在廚房，而是把冰箱放在客廳里。這樣就要求冰箱的噪音低。靜音冰箱與同時期其他品牌推出的抗菌冰箱、保鮮冰箱相比顯得獨樹一幟。

3.人才本土化。人才本土化是指利用東道國本土人力資源對其在東道國投資的經濟實體進行人員配置。近幾年來，一些跨國公司在中國的獨資、合資或辦事處紛紛到國內各大著名高校進行招聘活動，如西門子、摩托羅拉、寶潔、通用等。他們正在進一步深入人心，吸收社會未來主人的創新理念。如今，在華的跨國公司中，“本地人”已占據了從技術人員到高層管理人員的各種職位。如諾基亞中國公司的中國員工占90%以上；微軟公司在中國聘用了各類人才，這使得微軟公司的產品與營銷手段越來越中國化，越來越對中國消費者的胃口。更加引人注目的是，在中國雇員中擔任跨國公司高級職位的開始越來越多，將建立強大的本地管理人員隊伍作為他們贏得競爭優勢的重要手段。

4.品牌本土化。由于跨國公司的產品，服務和技術特點都需要通過品牌的影響力擴展滲透到我們的經濟生活中，因此，跨國公司在中國的品牌戰略最終基本上都落實在品牌文化的本土化方面。Coca—Cola在中國的成功發展得益于其品牌文化的本土化。在美國，Coca—Cola這種飲料中兩種主要原料的名稱古柯葉（Coca）和古拉果（Cola）連綴在一起的結果。可是Coca—Cola在中國獲得了一個極具親和力的漢化名稱——可口可樂。正是“可口可樂”這個美妙的名稱使它在中國的碳酸飲料市場上占據了80%以上的份額。

5.企業文化本土化。近年來，縱觀世界500強跨國公司在中國的本土化企業文化戰略，我們不難發現很多跨國公司在尋找企業文化與中國文化的契合點上可謂煞費苦心、精彩紛呈。這其中有品牌理念上的中西合璧，有客戶服務意識上的親情路線，還有用人制度上的人本管理等等，將中國傳統文化中的重情重義、誠信守節、親懷觀念、天人合一等與現代管理理念結合，為跨國公司在中國的發展提供了良好的文化背景。西安楊森運用中國傳統文化，實現人與文化的融合。在員工培訓時，將企業文化融入培訓課程，在提高員工能力的同時增強了員工對企業文化的認同感。然后根據公司和員工的具體特點，喚起他們的進取精神和接受挑戰的意識。而后，西安楊森充分考慮并適應了中國文化的各種因素，在利用和控制民族文化方面，強化了尊老愛幼、愛國愛家、依賴集體、重情重義等概念，采取了如寄賀卡、集體婚禮、過生日、天安門前長跑并唱國歌等活動。這些被一些外國人看作“無聊”的行為竟然在后來的管理中收到了奇效。

三、應對跨國公司本土化戰略的中國企業對策

1.提升企業的競爭力。中國的大企業一般都是國有企業，盡管規模很大，但競爭力并不強。中國大企業的技術創新能力有限，未必經得起大風大浪，而一些極具活力的企業往往規模不大，這兩者很難與跨國公司抗衡。一方面是稍有競爭力的企業往往資金少，規模小。在中關村有著許許多多的軟件人才，也有許許多多的小公司，中文軟件頻頻出新，但美國微軟的“office”打進來，將辛苦普及了幾年的“WPS”、“南極星”等軟件打得一敗涂地，跨國公司大規模的研究開發、營銷、服務都不是小公司可以比擬的。另一方面一些規模大的企業往往搞多元化經營，想從多方占領市場，很少致力于主業的科研開發，短期行為比較多，使企業市場份額減少，易從多方敗退出市場。中國企業要應對跨國公司，從大的方面，丟掉各種分散的利益，實施戰略性的產業重組；從強的方面看，要培育企業的核心競爭力，包括較強技術創新力和市場營銷能力，以與跨國公司抗衡。

2.發揮相對優勢。我國企業與世界級跨國公司的差距，會在相當長的一個時期內持續存在，要在短時間內改變這種狀況很不現實。但這并不排除我國企業在某些方面具有較強的相對優勢。我國企業相對的競爭優勢主要是基于對本國市場的熟悉而形成的本土市場比較優勢。一般而言，本土企業較之于跨國公司更適應本土環境，在經濟新興地區尤其如此。本土企業應以積極進取的態度接受國外跨國公司的競爭壓力，根據自己所擁有的資源優勢和市場地位采取相應對策，其中最基礎即共用的對策就是充分發揮企業家的創新精神，對本地某一行業的經營形成自己獨到見解。創新是一個企業培養自身優勢的重要手段。本地企業經營者長期本地經營所積累的知識經驗，為形成關于該行業經營的獨到見解提供了基礎。

3.重視人才資源的開發。要使我國勞動力數量上的優勢充分發揮出來，就必須提高人口素質，對人類進行開發和利用。中國的大企業往往是國有企業，行政色彩濃厚，優秀人才脫穎而出的機制和環境不存在，多的是重視人才的口號，很難留住人才，另外，中國企業往往注重短期效益，企業招聘的條件總是學歷高、專業對口、工作經驗豐富的人員，很少能從發展的角度招聘人才、培養人才。所以國內企業在人才的競爭上不能總以自己的財力不如跨國公司而甘居弱勢，而應從自身找原因。

4.組建企業集團。只有規模較大的企業，才有可能具備較強的實力從事技術的引進、開發與創新，進行大規模的廣告宣傳，建立完善的銷售與服務網絡以及從事企業國際化經營，從而保持持久的競爭力。一般來說，企業要發展不外乎采取兩種主要途徑：一是內部擴張，通過內部資本積累，不斷投資新的項目和業務；二是外部擴張，通過兼并、收購、聯合、重組等手段，把已有的企業或業務合并起來，以迅速擴大經營規模。當前，我國單個企業的規模、經濟實力與跨國公司的差距相當明顯，與其競爭時亦處于不利地位。要培育我國自己的國際級大企業只有借助于資本經營進行外部擴張，通過以知名企業為龍頭的資產重組，通過市場組建跨地區、跨行業、跨所有制的企業集團，擴大企業規模，才能使企業獲得超常規發展，才有可能在短期內完成后來居上的歷程，才能增強對跨國公司的競爭實力及與之合作的討價還價能力。

（作者單位：西安技師學院）