經(jīng)銷商的新型經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)新

傅建華

在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，本土企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也隨著發(fā)生了重大的變化，傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求，為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，本土經(jīng)銷商需要提高競(jìng)爭(zhēng)力，再造營(yíng)銷渠道。

一、經(jīng)銷商發(fā)展面臨的幾大問題

對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言，近年來，上游廠家大搞通路扁平化，下游超級(jí)零售終端在迅速崛起，物流配送業(yè)又在不遠(yuǎn)的將來虎視眈眈，而且，傳言國(guó)際資本涌入本土流通業(yè)后，也將對(duì)本土經(jīng)銷商會(huì)強(qiáng)制式進(jìn)行重新洗牌，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的贏利模式正經(jīng)受著沖擊，經(jīng)銷商們賴以生存的利潤(rùn)來源越來越有限，具體而言，他們的生存威脅有以下幾點(diǎn)。

1.物流企業(yè)的威脅。傳統(tǒng)經(jīng)銷商們的工作，從形式上看，主要就是從上游廠家手里購(gòu)進(jìn)產(chǎn)品，然后按一定形式加價(jià)賣給下游的分銷商或零售商，以賺取銷售的差價(jià)作為盈利模式。所以，很大程度上就是一種物流、分銷的工作，只不過是其中又增加了例如結(jié)算、維護(hù)市場(chǎng)之類的服務(wù)功能。但對(duì)現(xiàn)在經(jīng)銷商來說，很不幸地已經(jīng)有一些物流商已經(jīng)看中這塊市場(chǎng)，把觸角伸向這個(gè)領(lǐng)域，他們現(xiàn)在不僅完成他們?cè)瓉淼奈锪髋渌凸ぷ鳎查_始涉及類似于經(jīng)銷商的貨款回收、終端精耕細(xì)作、市場(chǎng)維護(hù)等功能。所以，很多廠家已經(jīng)取消傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商，直接把商品配送和市場(chǎng)維護(hù)的工作交給運(yùn)作效率更高的物流企業(yè)了，這樣，對(duì)于廠家來講，一些全國(guó)聯(lián)網(wǎng)程度高的物流企業(yè)，他們配送費(fèi)用也低，而省去一些中間分銷環(huán)節(jié)，他們成本也更少，這樣，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商們生存空間就更窄了。

2.外資經(jīng)銷商的“渠道壟斷”。外資經(jīng)銷商進(jìn)入后，他們先選定特定的行業(yè)或區(qū)域，主要以他們最善長(zhǎng)的資本運(yùn)作為紐帶，經(jīng)銷的產(chǎn)品則主要是國(guó)際通用的商品，參與的實(shí)體則是一個(gè)“集團(tuán)軍”，包括投資商、擔(dān)保公司、市場(chǎng)調(diào)查公司、一些公關(guān)公司。經(jīng)營(yíng)模式則是一旦開始運(yùn)作，通常是幾個(gè)省和大區(qū)同時(shí)開始作業(yè)，選定區(qū)域后，先由本土調(diào)研公司作專業(yè)的調(diào)研，了解到區(qū)域內(nèi)該行業(yè)經(jīng)銷商基本狀況、各家經(jīng)銷商的資源現(xiàn)狀及業(yè)績(jī)狀況、行業(yè)的具體渠道特性等等細(xì)節(jié)。然后由公關(guān)公司進(jìn)行溝通，選擇幾家較好的經(jīng)銷商，以解決這些經(jīng)銷商資金和管理為餌，企圖達(dá)成合資情況，雙方開始洽談，外資即以現(xiàn)金入注公司股份，控股權(quán)主要由中方控制，外資則主要提供資金和技術(shù)方面援助，條件是用以打擊當(dāng)?shù)赝薪?jīng)銷商，在利潤(rùn)的驅(qū)使下，一般該經(jīng)銷商則會(huì)在短短數(shù)月之內(nèi)成為該行業(yè)在當(dāng)?shù)刈顝?qiáng)經(jīng)銷商，同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所剩無幾。與此同時(shí)，在全省的各個(gè)地方市場(chǎng)，這些操作都作都會(huì)同時(shí)進(jìn)行，幾個(gè)月后，外資基本上可以說是對(duì)該行業(yè)的渠道已經(jīng)達(dá)到一定程度的“壟斷”，最后，他們將所掌握的經(jīng)銷商資源進(jìn)行整合，找上游廠家進(jìn)行談判，他們能拿到的訂單，往往會(huì)占廠家市場(chǎng)份額的30%以上，以此為要挾，要求更高的銷售返擁和更優(yōu)的成交條件。這就是外資進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，用資本為紐帶，以一種市場(chǎng)力量強(qiáng)行“壟斷”本土渠道帶來的令人恐懼的力量，給中國(guó)傳統(tǒng)的沒有經(jīng)過改造的流通企業(yè)以毀滅性地一擊。

3.國(guó)有流通體系復(fù)蘇。2005年，在中國(guó)流通業(yè)發(fā)生了一件大事，也就是著名的“萬村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程”，我國(guó)商務(wù)部正式啟動(dòng)“萬村千鄉(xiāng)”市場(chǎng)工程，農(nóng)村市場(chǎng)體系建設(shè)的核心是農(nóng)村流通網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，將要力爭(zhēng)用三到四年時(shí)間，在廣大農(nóng)村試點(diǎn)區(qū)域培育出約25萬家農(nóng)家店，形成以城區(qū)店為龍頭、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店為骨干、村級(jí)店為基礎(chǔ)的農(nóng)村消費(fèi)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。據(jù)了解，“萬村千鄉(xiāng)”市場(chǎng)工程將覆蓋全國(guó)70%鄉(xiāng)鎮(zhèn)、50%自然村，中央的目的是“通過建立新型農(nóng)村市場(chǎng)流通網(wǎng)絡(luò)、改善農(nóng)村消費(fèi)環(huán)境，保障農(nóng)民方便消費(fèi)、放心消費(fèi)，逐步縮小城鄉(xiāng)消費(fèi)差距”，但據(jù)流通業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，這是國(guó)家將重啟國(guó)有商品流通體系的一個(gè)前奏，這里的“萬村千鄉(xiāng)”，實(shí)際上就是以前解放后主流的國(guó)有流通單位“供銷社”，專業(yè)人士估計(jì)和外資進(jìn)入我國(guó)流通領(lǐng)域有關(guān)，外資經(jīng)銷商的進(jìn)入，單靠沒有明確主管單位、分散的私營(yíng)經(jīng)銷商，也許更多的經(jīng)銷商會(huì)流離、破產(chǎn)，政府只有恢復(fù)原有的國(guó)有經(jīng)銷體系。

雖然“萬村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程”建設(shè)的核心是農(nóng)村流通網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，但這只是一項(xiàng)試驗(yàn)工作，而且這個(gè)試驗(yàn)工作的表現(xiàn)形態(tài)也不是唯一的，可能會(huì)有超市，也可能會(huì)有物流企業(yè)，還可能會(huì)與各地的經(jīng)銷商互動(dòng)合作、整合，但對(duì)于傳統(tǒng)私營(yíng)的經(jīng)銷而言，無疑又多出一個(gè)體系更龐大的國(guó)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4.廠商通路扁平化發(fā)展趨勢(shì)。進(jìn)入2000年后，中國(guó)流通商業(yè)的渠道格局已經(jīng)發(fā)生了根本性的變革，經(jīng)銷商的地位和處境也發(fā)生了變化。今天的營(yíng)銷渠道的顛覆性變革,對(duì)經(jīng)銷商影響最大的最明顯的是上游廠商經(jīng)銷渠道由原來層級(jí)分明的模式向著扁平化方向的轉(zhuǎn)變，即廠商紛紛拋開中間的各種分銷渠道而直接面對(duì)終端消費(fèi)者，眾所周知，傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道呈金字塔式,層次較多,屬于長(zhǎng)營(yíng)銷渠道。環(huán)節(jié)太多導(dǎo)致流通費(fèi)用增加,營(yíng)銷效率降低,也給假冒偽劣產(chǎn)品提供了時(shí)間和空間。再加上經(jīng)銷商素質(zhì)也參差不齊，難以管理，隨著買方市場(chǎng)的出現(xiàn)這種營(yíng)銷渠道已經(jīng)不再適用。短營(yíng)銷渠道簡(jiǎn)化了銷售過程,縮減了銷售成本,而廠家也更加了解終端消費(fèi)者的各類資訊，使廠家有了較大的利潤(rùn)空間,他們也愿意更多承擔(dān)流通職能,對(duì)于一些正在嘗試扁平化渠道經(jīng)營(yíng)的廠家來說，對(duì)于經(jīng)銷商，要么直接取消，要么只把經(jīng)銷商定義為資金流或者物流服務(wù)商。

5.國(guó)家對(duì)經(jīng)銷業(yè)的強(qiáng)制性制度規(guī)定。以前的經(jīng)銷行業(yè)對(duì)于中國(guó)人們來說，基本上沒有門檻的，政府管理部門注冊(cè)后有的經(jīng)營(yíng)員工保險(xiǎn)都沒有買，但這樣的日子不會(huì)太長(zhǎng)了，國(guó)家有關(guān)部門也開始針對(duì)經(jīng)銷行業(yè)的管理正在進(jìn)行立法和規(guī)劃工作。比如2007年1月，商務(wù)部就出臺(tái)了《流通領(lǐng)域食品安全管理辦法》的規(guī)定，以要求保障老百姓食品安全的問題，這里面包括了嚴(yán)格的市場(chǎng)準(zhǔn)入制度和強(qiáng)行退市制度。除食品行業(yè)外，在其它的行業(yè)，有關(guān)部門還在考慮建立牌照式的準(zhǔn)入管理制度，這對(duì)于在將來入市的經(jīng)銷商來說，每一個(gè)行業(yè)切入市場(chǎng)已經(jīng)有了較高的門檻了，即每一個(gè)行業(yè)都會(huì)根據(jù)當(dāng)前的行業(yè)基本狀況和市場(chǎng)容量，設(shè)定了一個(gè)較為固定的牌照數(shù)，只在具有一定的軟件和硬件的商人，才有權(quán)競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)牌照；另外，這些法規(guī)出臺(tái)之后，經(jīng)銷商的管理也更加嚴(yán)厲，經(jīng)銷商相關(guān)的財(cái)務(wù)、稅收、員工管理方面，都必須要按照更高的標(biāo)準(zhǔn)，所以，以前有偷稅漏稅、克扣員工以及和其它企業(yè)（如供貨商）之間以前能心照不宣的“行規(guī)”等暗操作行為將不再容易實(shí)現(xiàn)了，這樣規(guī)范了市場(chǎng)，保障了未來流通業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，但對(duì)于更多小型、私營(yíng)，甚至習(xí)慣于以前那種“盈利模式”的經(jīng)銷商來說，不能不說又多了一層制約。

二、經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新

1.“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)渠道經(jīng)營(yíng)的觀念始終是圍繞著利用產(chǎn)品的銷售來實(shí)現(xiàn)，即如何把產(chǎn)品賣出去，這是最高目標(biāo)，因而其利潤(rùn)來源也只是依賴掙取微薄的產(chǎn)品銷售的“差價(jià)”，他們經(jīng)營(yíng)商品的目的只是為了銷售產(chǎn)品，這就是我們經(jīng)銷商傳統(tǒng)的典型的小商品經(jīng)營(yíng)的觀念。要擺脫目前的經(jīng)營(yíng)困境，就要從觀念上重新定位，從經(jīng)銷商到服務(wù)提供商，傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為專業(yè)服務(wù)商進(jìn)行轉(zhuǎn)型，即經(jīng)銷商利潤(rùn)的主要來源將不再是產(chǎn)品，而是為產(chǎn)品提供服務(wù)。比如在許多科技產(chǎn)品的銷售價(jià)值鏈中，售后服務(wù)不僅占有極其重要的地位，并且能夠給相關(guān)企業(yè)帶來巨額利潤(rùn)，只要產(chǎn)品過了保修期(以及保修期內(nèi)的意外損壞)，整機(jī)產(chǎn)品的零件價(jià)格、人工費(fèi)用都由服務(wù)商說了算，其利潤(rùn)空間可想而知。所以，在這些領(lǐng)域的傳統(tǒng)經(jīng)銷商如果能夠成功轉(zhuǎn)型為專業(yè)的售后服務(wù)商，他們的前景將是一片光明。

當(dāng)然，經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型后，更要加強(qiáng)自身服務(wù)的功能，增加服務(wù)的內(nèi)涵，進(jìn)行現(xiàn)代化的改造，比如說對(duì)營(yíng)運(yùn)體系的現(xiàn)代化改造，建立現(xiàn)代化的倉儲(chǔ)、物流配送、信息反饋、零售網(wǎng)絡(luò)的開拓和維護(hù)等等，這些方面要更加強(qiáng)化，而且還要?jiǎng)?chuàng)造高效率的服務(wù)，使自己在企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈條上獲得不可替代的地位。

2.“經(jīng)銷商”向“經(jīng)營(yíng)商”轉(zhuǎn)型。基礎(chǔ)管理的落后和不規(guī)范是中國(guó)經(jīng)銷商群體普遍的“軟肋”,因?yàn)樗麄儺?dāng)中大多由“個(gè)體戶”產(chǎn)生,一開始就沒有建立一個(gè)良好的管理平臺(tái),因此目前的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該是進(jìn)行管理硬件、軟件的調(diào)整、升級(jí),提高管理的專業(yè)化、規(guī)范化、信息化水平。寶潔2001年開始就對(duì)寶潔的經(jīng)銷商進(jìn)行強(qiáng)制的管理現(xiàn)代化水平的提升,當(dāng)然,別的經(jīng)銷商并沒這么幸運(yùn),經(jīng)營(yíng)管理水平的提升都得靠自己。

因此大多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷商只能順勢(shì)而動(dòng)，重新定位，實(shí)現(xiàn)從“經(jīng)銷商”向新時(shí)期“經(jīng)營(yíng)商”的轉(zhuǎn)變。新時(shí)期經(jīng)銷商有在營(yíng)銷型企業(yè)歷練的經(jīng)歷，有操作區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，有強(qiáng)烈的品牌意識(shí)，有換位思考的合作心態(tài)，以及有對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)心態(tài)的敏銳洞察，而且，他們都具有團(tuán)隊(duì)精神，這樣的新經(jīng)銷商往往最終會(huì)成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的門戶型企業(yè)，他們的產(chǎn)品選擇和營(yíng)銷推廣深刻影響當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，影響生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)推廣模式。

3.“個(gè)體經(jīng)營(yíng)”向“資源整合”轉(zhuǎn)型。以前的經(jīng)銷商，大多數(shù)是屬于那種“單槍匹馬”式的分散經(jīng)營(yíng)方式，但面臨如此眾多的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化的威脅，他們只有通過相互的聯(lián)合，將分散的資源力量集中于某一個(gè)區(qū)域，或者集中于某一類渠道上做成“經(jīng)銷大戶”，通過“資源共享”，聯(lián)合起來以對(duì)抗大敵，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷尋求更緊密地協(xié)調(diào)方式一起作營(yíng)銷努力，尋求改善協(xié)作和幫助，局部通道上設(shè)置不可逾越的天塹、形成壟斷。共同構(gòu)建“經(jīng)銷商戰(zhàn)略聯(lián)盟”的“金三角”經(jīng)濟(jì)價(jià)值鏈。這種整合甚至可以發(fā)生在不同行業(yè)之間，即“資源的異業(yè)整合”，其表現(xiàn)形式很多，相互整合的雙方可能看似分屬不同的行業(yè)，甚至不可能聯(lián)系在一起，但是由于雙方有一項(xiàng)或幾項(xiàng)資源關(guān)聯(lián)度比較高，通過合作、聯(lián)合，能夠充分發(fā)揮其效果，甚至起到單獨(dú)一方不能夠做到的。如雙方具備部分共同的消費(fèi)群體、某一部分渠道(終端)關(guān)聯(lián)、廣告渠道關(guān)聯(lián)、物流渠道關(guān)聯(lián)等等。

（作者單位：湖北咸寧學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）