弗里茨·韓德勝：通用汽車的生死時速

祝　躍

6月1日的最后期限很快就會到來，屆時，無論韓德勝會成為將通用從死亡線上拉回來的“救世主”，還是親手終結通用百年光輝歷史的“掘墓者”，都會在世界汽車史上留下濃墨重彩的一筆。

全球最大的汽車公司通用將破產？這個問題在幾年前似乎很難想象，但現在，這個問題很有可能會成為現實。

4月28日，通用汽車公布了一項修訂后的重組方案。根據這一方案，美國政府將成為通用汽車的大股東，而通用汽車將再獲得116億美元的聯邦救助。

該方案包括一項270億美元的無擔保債券債轉股計劃，希望以此避免申請破產保護。彭博社報道，據接近通用汽車債權人委員會的知情人士透露，債權人們認為該公司提議的債換股交易不大可能成功。

通用汽車此前提交的方案已于3月份遭到拒絕。

公司CEO弗里茨?韓德勝（Fritz Henderson）表示，很難確定能有足夠多的債券持有人同意接受該債轉股方案，破產重組的可能性目前越來越大。

目前，通用汽車仰仗聯邦政府的貸款維持經營，公司必須在6月1日截至期限之前與雇員、債權人和美國汽車工作小組達成妥協。

為了避免破產做最后一試，3月29日，通用汽車董事長兼CEO里克?瓦格納（Rick Wagoner）在美國政府的“勸退”之下下臺，其CEO職務由公司總裁兼首席運營官韓德勝接替。

但韓德勝能帶領通用汽車走出絕境嗎？有分析認為，通用之難，難于上青天。通用要想活下去，必須解決兩個難題，一個是債務，一個是養老金。先不說上百億美元的債務如何償還，光一個退休金問題就足以讓韓德勝頭痛不已。

3月30日，韓德勝在接受美國媒體關于“你可以在這個位置上坐多久”的采訪時就表示，“這個我不能決定，我可以決定的是，法庭以外不能解決的問題，我們將把它帶上法庭。”

分析認為，韓德勝這句話的潛臺詞就是，通用汽車已經做好了破產和上法庭與債權人和工會代表對峙的準備。

在巴西聲名鵲起

韓德勝1958年11月29日出生于密西根州城市底特律，這里也是美國三大汽車巨頭——通用、福特、克萊斯勒的總部所在地。韓德勝的父親是通用旗下品牌別克汽車的一名銷售經理。1976年，韓德勝進入密歇根州立大學就讀。1980年，他獲得了密歇根州立大學工商管理專業學士學位，主攻會計和財務。同年5月，在全國注冊會計師考試中，他以密歇根州最高分的成績獲得William A. Paton獎，同時，他還是美國100名最高得分者之一，并因此獲得了Elijah Watt Sells獎。

大學畢業后，韓德勝在底特律的普華永道會計師事務所工作了很短的一段時間之后便考入了哈佛商學院。1984年，韓德勝從哈佛商學院取得MBA學位，并榮獲喬治?貝克學者獎（George F. Baker Scholar）。隨后加盟通用，成為該公司紐約財務辦公室的一名高級分析師。在負責過很多財務項目后，1989年，韓德勝被調任至通用汽車金融服務公司（GMAC），擔任銀行抵押貸款總監。在經歷幾次晉升后，1992年韓德勝被任命為通用汽車金融服務公司集團副總裁，負責財務運營。

雖然晉升的速度很快，但韓德勝生平最大的業績卻不是在美國取得的，而是在海外。1997年，他被任命為通用巴西公司總裁，全面負責通用汽車在巴西、阿根廷、巴拉圭和烏拉圭等國的業務運作。

到任之后，韓德勝首先研究了當地的經濟狀況：從1967到1974年這8年間，巴西經濟創造了年均增長10.1%的“巴西奇跡”，然而好景不長，此后巴西經濟就陷入了衰退和不穩定時期，當地人的收入受到了很大影響。因此，韓德勝決定在巴西重點推廣實惠、便宜的小型車，主要銷售對象是巴西的中產階級；同時他也把目光投向了巴西的周邊國家，如阿根廷、巴拉圭、烏拉圭等。在廣告宣傳、降價促銷等一系列活動之后，通用小型車在巴西和其周邊國家取得了很大的成功，為通用在整個拉丁美洲的發展打下了良好的基礎，更重要的是為通用在海外的發展提供了一個不錯的樣板。

1999年，美國《華爾街日報》刊登了一篇文章，在文章中通用的競爭對手福特汽車公司半嫉妒半羨慕地對通用在巴西的發展戰略表示肯定并總結道：“通用巴西公司已經成為我們和其他公司高層領導在南美制定發展戰略時所不容忽視的一個對手；而且它還為通用如何在中國等新興市場獲得成功鋪開了一張藍圖；它甚至還教會了通用美國公司如何在國內推廣小型車。對此我們一點也不驚訝，畢竟它太成功了！”

在1999年舉行的通用汽車股東大會上，時任公司董事長的約翰?史密斯（John F. Smith Jr.）告訴出席會議的股東們，通用巴西公司使得通用汽車當年的盈利增加了10億美元。同時，史密斯稱，通用巴西公司是“整個公司未來的典范：高效、競爭力強、盈利能力強”。

轉戰全球

韓德勝在巴西的巨大成功使他在通用汽車內部聲名鵲起，因此，2000年當瓦格納升任CEO之后，打算與菲亞特合作生產通用歐洲汽車的車身時，韓德勝被指定為通用汽車6人指導委員會中除瓦格納本人以外的唯一一個非歐洲籍高管。

在獲得了公司最高領導層的信任和青睞之后，韓德勝更加平步青云。2000年6月，他被任命為通用汽車副總裁兼拉美、非洲及中東地區總裁。2002年1月，他被調至新加坡擔任通用汽車亞太區總裁。

亞太地區一直是通用汽車依賴的重點盈利區域之一，韓德勝在這個位置上的前任蘭迪?施雷斯（RandySchlais）在這里做出了繼任者難以逾越的成績，如在中國和泰國建立組裝工廠，提高通用在日本五十鈴汽車和鈴木汽車所持有的股份，收購了富士重工20%的股權等。施雷斯的成就在帶給韓德勝壓力的同時，也為他在亞太地區工作打下了良好的基礎。上任后僅僅3個月，韓德勝就促使通用汽車以2.51億美元的價格購買了韓國大宇汽車的部分運營權和控股權。這筆交易被認為是通用汽車近年來為數不多的幾個成功交易之一。此外，在韓德勝的運作下，通用汽車把其亞太區總部從新加坡搬到了中國，從而使中國逐漸成為通用除了美國以外最重要的市場。

2004年，韓德勝轉任通用汽車副總裁兼歐洲區董事長，全面負責公司歐洲市場的業務。上任后不久，韓德勝著手實施通用歐洲的重組計劃，包括在2004年年底裁員1.2萬人，這次大規模的裁員行動在德國引發大罷工，也為韓德勝贏得了“刀斧手”的稱號。

重歸故里擔當大任

從1997年到2006年，韓德勝轉戰世界各地，他去過至少45個國家，與各種膚色、使用各種語言的人交談過。在為通用汽車的海外發展作出突出貢獻后，韓德勝終于在2006年1月回到故鄉底特律，擔任通用汽車副董事長兼首席財務官。

2005年是通用衰敗跡象較為明顯的一年，這一年，盡管在全球范圍內通用汽車的銷量達到920萬輛，為27年來最高，但在其最重要的美國國內市場，通用汽車的銷量僅為440萬輛，同比下降了4%，而據有關統計，通用汽車在美國的市場份額也從2004年的27.3%下降到了2005年的26%。更糟糕的是，通用汽車在2005年虧損了近106億美元，韓德勝稱這一年為“災難性的一年”。很顯然，通用汽車在2006年年初任命財務科班出身、同時又有著豐富營銷和管理經驗的韓德勝為首席財務官，目的是希望韓德勝能夠有所作為，與CEO瓦格納一起帶領公司度過難關。

在就任首席財務官一職后，韓德勝當即采取行動以減少公司的運營成本。首先他將通用汽車金融服務公司51%的股權賣給了私人企業瑟伯勒斯資本管理公司（Cerberus Capital Management, L.P.）。隨后，他重新制定了于2005年啟動的通用北美公司4點復興計劃，旨在從員工醫療保險、產品、銷售和營銷4個方面削減通用北美公司的運行成本，提高運行效率。2006年，通用汽車與美國汽車工人聯盟（UAW）達成一項協議，根據這項協議，通用北美公司的所有小時制員工將自己承擔部分醫療保險費用，而通用汽車則繼續為這些小時制員工和退休員工提供有效的醫療保險。這一協議為公司省下了25%的退休員工醫療保險債務，總額約150億美元，而每年能夠節約下來的醫療保險費用則達到30億美元。

在產品方面，通用在2006年和2007年在北美市場投入了15款新車。同時公司更加致力于混合動力車的開發，先后推出了土星VUE、雪佛來Malibu等幾款頗為暢銷的混合動力車。一些新技術，如六擋變速車、乙醇燃料車也相繼現身市場，旨在緩解油價上漲對汽車銷售帶來的不利影響。

而在市場營銷和銷售方面，韓德勝則制定了一系列計劃來改善通用在汽車零售市場上的表現，這些計劃包括增強通用汽車的品牌效應，向市場強調通用汽車的內在價值，完善分銷渠道，重點加強業績不佳的地區的營銷力度等。

由此可以看出，韓德勝在通用汽車的負責事項遠遠超過了首席財務官的職責范圍。

綠葉角色難顯身手

2006年，通用汽車打了一場漂亮的翻身仗：當年公司不僅營收達到2070億美元，更是在這一年實現了扭虧為盈（盈利27億美元）。當然，這樣的成績在很大程度上要歸功于瓦格納的全球戰略調整，但韓德勝的北美復興計劃也取得了實實在在的效果。據悉，整個2006年，通用汽車的北美業務在削減結構性成本支出方面達到了驚人的90億美元，遠遠高于年初制定的60億美元的目標。瓦格納稱之為“我們實現扭虧為盈的最佳開局”。同時，2006年，通用汽車在北美的銷量也占到了其全球總銷量的55%，比2005年高出10個百分點。

然而，一年的良好成績并不能掩蓋和解決困擾通用汽車多年的問題。就在美國媒體大肆宣揚“通用雙子星（瓦格納和韓德勝）拯救通用”的時候，2007年通用因次貸危機、競爭不力等因素造成的387億美元的歷史最高虧損紀錄將人們拉回了現實。到了2008年，形勢仍未有好轉，同年3月，瓦格納任命韓德勝為通用汽車總裁兼首席運營官。

而在通用汽車的歷史上，從未設置過首席運營官一職。在新職位上，韓德勝致力于整合通用全球各個分公司，削減全球運營成本，增加產量，以及進一步發展在巴西、中國、俄羅斯等新興市場的業務。

韓德勝采取的措施在理論上應可以取得良好的效果，但事態的發展已經超出了他的控制。2008年，通用汽車虧損309億美元，并且一步步滑向破產的深淵。

英國《金融時報》說，如果不是美國政府在去年12月底提供的94億美元緊急貸款，“通用難逃一死”。

臨危受命前途未卜

2月17日，掙扎在死亡線上的通用在向美國政府提交的重組計劃書中，提出再需166億美元的政府貸款才能完成其復興計劃。然而，美國政府于3月30日否決了這項重組計劃，并宣布了新的汽車業拯救方案，瓦格納辭職是通用繼續獲得聯邦貸款援助的前提條件之一。當日，被美國汽車行業分析師詬病為“犯了很多戰略性錯誤”的瓦格納辭去通用董事長兼CEO一職，由韓德勝接替CEO的工作。

但韓德勝能否力挽狂瀾外界亦有頗多質疑?！度A爾街日報》發表評論說，畢竟縱觀韓德勝的整個職業生涯，他從來沒有在通用汽車以外的公司工作過；而且，大多數時候，他與瓦格納配合默契。

韓德勝上任后，美國政府要求通用汽車必須在60天內重新制定重組計劃并得到政府認可，否則就再不會出手相救。在這種情況下，就連韓德勝自己也不得不承認，通用汽車破產的概率變得更高，在政府援助下的破產重組比傳統的破產保護對通用汽車更有利。但他同時也表示：“申請破產重組只是一種選擇，它不是不可避免的?！?/p>

據接近通用的消息人士透露，韓德勝上任后不久即與通用其他高管商討能否將通用的優良資產及雪佛來、凱迪拉克兩個品牌重新組成一個公司，具體細節不方便公布于眾。此外，韓德勝計劃削減公司46%的債務，手段包括裁員、出售品牌等。據悉，通用將在2009年裁員約4.7萬人，另外通用正在與美國汽車工人聯盟談判，計劃讓7000名員工提前退休或接受買斷。

在產品方面，韓德勝先是加快去年10月份就開始的出售旗下品牌悍馬的進度，據稱到4月中旬仍有3家競購者，標價在1億-2億美元之間，通用相關人士表示對成功出售悍馬保持樂觀態度。而對于另一大品牌薩博，韓德勝表示之前的出售計劃不會改變，可能在6月份之前完成該計劃。與此同時，韓德勝還將繼續實施出售歐寶、土星和龐蒂亞克3個品牌的計劃。

盡管韓德勝在削減品牌方面表現得比瓦格納要果敢得多，但美國政府希望通用只保留雪佛來和凱迪拉克兩個品牌，也就是說希望通用將別克和GMC等其他品牌也一同甩掉。對此，韓德勝沒有表示贊同，因為他認為這些品牌“也是我們賺錢的利器”，“我們的雪佛來和別克在中國等國家還是很有銷路的”。

4月28日，通用汽車公司公布了新的重組計劃。公司首席財務官楊世杰表示，根據該計劃，美國政府將持有公司的多數股權，但奧巴馬政府沒有暗示希望插手通用汽車的日常運作事務。

在重組計劃中，通用汽車提議將債權人持有的270億美元債券換為該公司10%的股權，但由于該交易需要獲得90%的債權人同意，因此通過的希望渺茫。

對于韓德勝來說，6月1日的最后期限很快就會到來，屆時，無論他會成為將通用從死亡線上拉回來的“救世主”，還是親手終結通用百年光輝歷史的“掘墓者”，都會在世界汽車史上留下濃墨重彩的一筆。