淺談國有施工企業績效目標與考核的問題與對策

辛宇文

摘 要：抓好績效目標與考核是提高國有施工企業管理水平的環節之一。文章指出了國有施工企業績效目標與考核方面存在的問題，同時提出了解決這些問題的對策。

關健詞：績效目標 考核 問題 對策

中圖分類號：F406.15 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2009）02-219-02

通過改革，國有施工企業中不斷涌現出一些管理好、效益高的單位，但也有一些企業在人力資源管理方面存在著這樣或那樣的問題，使企業效益不斷下滑。所以，如何發揮企業人力資源優勢，怎樣按照企業既定的人力資源發展戰略，把人力資源管理放在企業發展戰略的高度，落實到各項具體的人力資源管理工作中去，并切實做好每一項具體工作就顯得尤為重要。筆者在這里僅就國有施工企業績效目標與考核相關問題談一下自己粗淺的看法。

一、國有施工企業績效目標與考核存在的問題

1.績效目標不明確。績效目標即績效計劃目標，是員工在本績效期間結束時所要達到的工作目標。計劃目標及衡量標準的具體內容包括要達到什么結果，各項工作目標的權重，怎樣做才能更好地實現要達成的目標，從哪方面去衡量這些結果，評判的標準是什么等。有些國有施工企業只有基層一把手或項目負責人才有績效目標，而其他部門、基層單位和項目負責人的下屬責任人及普通職工等并無具體考核目標，使得有些工作在執行過程中發生了扭曲，嚴重的甚至給單位造成重大損失。如施工企業中材料款占到工程造價的60%左右，而工程材料使用是由普通的材料員來收發。由于無具體績效目標，再加上管理制度又不夠嚴密，因而在個人利益的驅使下，極易給單位造成大小不等的損失。再如，施工企業中的工程機械的費用也占到工程造價的10%~20%，施工機械在臺班計量時，由于具體負責計量人員的考核目標不明確，再加上少數出租機械者小恩小惠的引誘，也常常給單位造成經濟損失。再有如經營部門的預結算人員，雖然他們多數人沒有職務，但其是否盡到自己的職責將關系到幾萬、幾十萬、甚至幾百萬人民幣能否進入企業產值。

2.考核方法不當。據筆者所了解的國有施工企業考核辦法，大多是采用年終條款式，使得不同責任人、不同部門的考核條款都一樣，而并未結合平時的績效及績效目標來考核，因而考核變成了“舉拳頭式”的形式主義，再加上一些組織者的運作，使得一些有意見的人不能參加考核。即使參加了，在這種考核方式下怕打擊報復，因而有意見的人也不敢提了，從而使得績效考核失去了它真正的作用。并且對關健崗位的預結算人員及管理材料、機械等普通職工沒有給予足夠的重視，沒有對這些崗位的普通職工進行考核，造成生產中常常出現“事后諸葛亮”的事情，使得一些企業虧損成了家常便飯。

3.績效目標考核與薪酬及升遷并無聯系。一些國有施工企業在績效目標考核與薪酬及升遷的聯系上沒有給予足夠的重視。如有些基層公司一把手經過努力，為企業贏得較大利潤，在薪酬方面卻沒有給予一定力度的獎勵，僅是在名譽方面有一些體現。在升遷問題上對一些明知虧損，卻通過財務部門的藝術加工“扭虧”的一把手給予了提拔，而給企業上交較大利潤的一把手因不會運作而沒有得到升遷。從而，嚴重挫傷了他們的積極性，助長了不正之風。對于預結算人員、管理機械及材料等關健崗位方面的職工，也未對盡責的預結算人員和節約材料及降低機械成本等方面的有功人員給予適當獎勵，因而沒有有效地激勵他們的工作積極性。

二、對國有施工企業績效目標與考核所存在問題的對策及建議

1.完善績效目標。戰爭中一場戰役的勝利就是交戰雙方的目標，每一方又根據這個總目標分解為幾個大目標，而這幾個大目標又分解為很多作戰的小目標。每一方的關健小目標完成的如何，決定著這場戰役誰勝誰負，企業經營也是如此。提高企業整體效益就是我們經營企業的總目標，圍繞這個總目標確立企業績效目標和要求，之后由企業績效目標和要求分解出部門目標和要求，再根據部門目標與要求確立個人目標與要求，從而確立績效計劃。績效計劃是整個管理過程的起點，是在績效管理期間開始時由管理者和被管理者共同制定的契約，也是雙方對在本績效管理期間結束時職工所要達到的期望結果的共識，其主要內容至少包括績效計劃目標及衡量標準和確定目標計劃的結果。當然，制定績效計劃的過程是一個雙向溝通的過程，由管理者與員工雙方溝通，建立有效的工作關系，最終明確達成計劃目標。在制定績效計劃時，千萬不能忽視普通職工尤其是關健崗位職工的績效計劃目標的確立。

2.改進考核方法及內容。（1）要改進考核方法，首先要多進行績效溝通，即績效考核者與被考核者就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷的雙向溝通過程。要把績效溝通貫穿于企業績效管理的全過程，從而避免年終“舉拳頭式”考核造成的失真的考核結果。在績效溝通的內容方面，應該從階段工作目標及任務完成情況、工作中表現好的地方和需要改進的地方、了解員工在工作上需要的幫助、讓員工了解管理人員能為員工提供哪些幫助、協助下屬制定工作計劃等著手。績效溝通方式可采取正式溝通與非正式溝通方式。正式溝通是指在正式的情境下進行的事先經過計劃與安排，并按照一定規則進行的溝通。正式溝通方式主要有書面報告、會議溝通、面談溝通等方法，如書面報告就是通過文字或圖表的形式向上級領導報告其工作進展。其主要形式有：月報、季報、年報等。當然，在績效溝通中僅有正式溝通是不夠的，還應該注重非正式溝通的配合，因為非正式溝通在時間、地點等的選擇上彈性較大，其好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準備，并且及時溝通，有利于馬上解決問題，容易拉近主管與職工之間的距離。（2）要改進考核方法及內容，還要注重職工信息的收集與分析。當然并非所有信息都需要收集和分析，考核人員主要應收集那些與職工績效有關的信息。可采用觀察法、工作記錄法、他人反饋法等相結合的方法來收集，尤其是工作記錄法和他人反饋法的采用可以使考核更真實一些。比如，公開一些投訴的郵箱及無來電顯示的電話和不易被人看到放投訴信的人的舉報箱等，這樣可以收集到一些更真實的信息。

3.要特別注重績效評估與評估結果的應用。評估是績效管理工作的重心，它不僅關系到績效管理系統運行的質量和效果，也影響到職工的當前利益和長遠利益。其具體的做法是將職工的實際工作表現與考評標準對照、比較，從而開展對職工的評估。評估的方法有排序法、對偶比較法、目標管理法、360度考核法等，針對不同的考核內容、不同的考核對象所采用的評詁方法是不同的。在評詁過程中還要注意科學、合理地制定考核標準；盡量避免考評者個人的主觀偏見及個人情感。另外，考評尺度、標準必須一致，從而保證考評過程的公平。績效評價之后，主管人員還要同下屬進行一次交談，從而使職工能了解主管對自己的期望，并認識到自己有待改進的方面。

績效評估結果的應用是決定績效目標與考核對企業健康發展是否起到促進作用的關健環節。所以對績效評估結果必須給予公正的應用，如根據工作性質的不同，按不同的比例設計一部分薪酬與員工績效直接掛鉤，對績效完成好的職工，工資給予適當上浮；完成的不好的職工給予適當下浮。對于績效完成的好的職工在職務晉升時，考核結果要作為重要的參考依據。對于職務降級、崗位輪換等方面，考核結果也要作為重要依據。當然，考核要本著治病救人的原則，對于考評結果差的職工可重點地對其進行培訓，從而達到提升職工工作績效的目的。

總之，績效目標與考核的真正目的是最終實現企業總體效率和效能的提升，這是一個總的原則。圍繞這個原則，績效管理要注意員工績效與企業績效的有機結合，并且不僅要重視中、基層領導績效的真正提高，同時，還要重視關健崗位職工績效的提高。當然，企業家們對“千里之堤毀于蟻穴”的道理都很熟知，但對于如何把這些“蟻穴”消滅在萌芽狀態的重視程度就大不相同了。另外，績效管理一定要遵循公開與開放、客觀與公正、程序化與制度化、反饋與修改、可靠性與正確性等原則。筆者認為只有真正遵循這些原則，才能搞好績效管理工作。

參考文獻：

孫宗虎，李艷.績效目標與考核實務手冊.人民郵電出版社，2007

（作者單位：太原市政工程總公司第一工程公司 山西太原 030001）

（責編：若佳）