打造中國企業競爭的強勁內核

曹群英

摘 要：文章分析了企業在遭遇市場風險、陷阱、經營迷霧及受挫與失敗原因的基礎上，提出了中國企業打造競爭強勁內核的思路，為企業發展提供了可行性借鑒。

關鍵詞：市場風險巧奪天工強勁內核

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2009）02-241-02

在經濟全球化過程中一批具有強烈愿望跨進世界500強的中國企業，借助于企業管理現代化、企業經營智商化、現代高科技手段，謀求高速發展，但最終欲速而不達，頻頻受挫。那么中國企業在競爭中有哪些挫折與失敗，其原因是什么，應如何回避和應對，本文做一探究。

一、企業受挫與失敗

市場和企業是相輔相承、相互依賴、相互促進和有機統一的兩個方面。沒有市場就沒有企業的生存與發展，沒有企業的生存與發展，就沒有市場的興旺與壯大。但是經濟發展中的市場充滿了風險，同樣，企業相生相克，在生存和發展的道路上也會遇到風險、陷阱和迷霧。

1.市場風險。企業是一個國家經濟發展的基石，國家富裕靠企業發展壯大。西方國家企業大都經歷了幾十年甚至幾百年市場競爭的歷程，有對付新老競爭對手的經驗和能力，保護自己阻擋對手是他們慣用的手段，幾乎所有世界500強都是經歷了從小到大、從弱到強的原始資本積累后，才走出國門逐鹿世界經濟的。當英國完成工業革命時美國剛剛起步，當美國發展到同英國爭霸時，英國開始阻止美國進入世界市場，維護自己的霸主地位，而美國寸步不讓反戈英國；當美國發展成熟替代老牌資本主義英國時，卻忘記了自己的歷史，拿用對付英國的手段來阻擋其他國家的發展。20世紀中期以前美國角逐歐洲市場，隨后進入亞洲，先是日本，后是韓國，現在輪到中國了。

中國是一個發展中的國家，在30年改革開放中，只有20多年市場經濟的經歷，沒有市場競技和經驗，很難與強手分庭對抗，更何況目前中國企業還處于原始資本積累階段，特別是世界500強視中國為最大的機遇和威脅。在國際市場上排兵布陣，步步為營，阻擊中國年青的企業。面對世界500強和其他跨國公司的挑戰，中國企業應戰是勢在必然，在這個必然中將面臨著巨大的風險。

2.市場陷阱。企業發展的機會和風險是并存的，目前中國許多企業經營思維和方式失誤，違背客觀經濟規律，陷入兼并、買賣和收購市場的陷阱中。

（1）兼并陷阱。在現實市場經濟中，一些企業由于盲目自信、急于求成，在缺乏理性評估分析情況下完成兼并重組與聯營，結果企業得了虛胖癥，掉進陷阱不能自拔。上世紀90年代中末和本世紀初期，一些國企與國企、國企與外企、國企與民企、民企與民企之間兼并重組只講規模，不講融合，只追求獲得技術、名牌、擴充資本等單一目標，不講求傳承雙方優良基因，導致企業經營虧損乃至破產。

（2）買賣陷阱。目前我國企業買賣仍處在白熱化中，但防不勝防的戲劇性災難時常發生，如果對企業生產工藝和產品的生命周期以及潛在的替代產品一無所知，就等于為買一匹老馬尋找葬身之地。眾所周知，TCL電子公司購買了美國RCA公司的某個產業，但TCL公司貼上RCA公司牌子后并沒有出現高額的利潤，其原因是美國RCA公司并不是技術先進的企業，產品的生命周期處在飽和期，并接近衰退期，沒有生命力，TCL公司的購買等于買了一匹年邁體衰的老馬。

（3）收購租賃陷阱。收購出租要防止弄巧成拙，招來鱷魚吞錢的厄運。有一家五星級賓館收購一家民營企業的三星級賓館，經收購人計算出租后的收入抵銷收購成本所帶來的盈利非常可觀，認定這是一項明智而又安全的投資。但出租后不到一年的時間，陸續接到某處屋頂需要翻新、某處下水道需要維修、某處電線需要更換的通知。這些意料之外的開支累計起來，相當于購買三星級賓館1/4的總價，以后維修費又是一個未知數，顯然，收購出租的經營不是搖錢樹，而是一條填不飽肚子的大鱷魚。

3.經營迷霧。一些企業在向500強沖刺時不幸又步入大而全、多元化與單一化經營的迷霧中，這是一個屢見不鮮的事實。

（1）“大而全”的盛世。上世紀90年代中國企業從研發到產業，從產業到企業，再從企業到地區，“大而全”的經營思維方式控制著企業的活動，企業什么都想做，什么都要做，什么都又做不好。一些地方政府，也感染擴張思維的病毒，幫助企業快速成長，擴大規模，放大產值效益。幾乎每個省市都建立了各自不同的產業基地。地方政府通過直接投資、貿易限制、排它性采購安排等方式加以保護，各自為政的理念，稀釋優勢，分散資源，使產業無法形成真正的規模效益，而強勢企業也難以快速成長。“大而全”的經營觀成為企業肌體上的毒瘤，而有些企業至今還把它當成經營的靈丹妙藥，理直氣壯地加以擴展。

（2）多元化流行。與“大而全”經營模式相輔而行的多元化經營在上世紀90年代也風靡一時，如今一些企業家為了避免在競爭中被淘汰的風險，全心貫注地用多元化經營來彌補自己的短缺，既生產消費品，又經營房地產；既經商能源產出，又發展進出口貿易。企業產品、花色、品種、規格，門類齊全，應有盡有。流行多元化的一個重要原因是企業家們誤認為在封閉產業價值結構下，產業規模提升源于其他行業的橫向拓展。事實上像計算機、半導體、服裝等在國際市場已經成熟，專業化水平很高，要求資源集中的產業，已被多元化經營魅力分散了資源，稀釋了技術，削弱了企業競爭力。這種淘汰了的多元化經營模式至今還被為數不少的企業家所青睞。

（3）專業化誘惑。專業化就是單一化。單一化的集合也是一種多元化，這種多元化同真正意義上的多元化有著本質區別，前者是指單元內同類產業的聚集，后者是指單元內不同產業的聚集。一個成功的企業家不是只看他專業化經營賺了多少錢，而是看重他與市場和資源共享的同業伙伴共同賺了多少錢，或者看重他同更多的同業伙伴相互協助去賺更多的錢。中國企業的又一個錯誤是不走同業伙伴集合經營之道，只經營一個產品，一個平臺的單一化業務，總希望這個產品長期處于生命成熟期，長生不老，讓市場獨我無二。但等到這個產品末日來臨時，才恍然大悟，又饑不擇食地尋求新的替代品，希望替代品越新越多越好,抓了一些不相關的產業，產業的單一化又回到多元化經營漩渦中，出現了產業單一化的矯枉過正。當企業面對眾多產業選擇時,只有把專業化經營限定在優化多元化產業結構上，才能走出專業化誘惑的低谷。

二、企業受挫與失敗的原因

中國企業競爭失利，與其說是市場風險、陷阱和經營迷霧引起的，倒不如說是競爭思維方式失策誘發的。

1.兼并中的文化差異。市場經濟發展的趨向表明，企業競爭靠單打獨斗，或者若有若無合作與聯盟的思維方式，是不能產生足夠的力量去戰勝競爭對手的。只有克服雙方文化差異，進行深層次的兼并與聯盟，才能取得無可比擬的競爭優勢。但是兼并與聯盟必須融合匯集雙方的文化差異，營造平等合作的文化平臺，將生產技術、產品結構、品牌內涵、規章制度、經營方向、人文環境、道德觀念、人力資源等文化理念進行整合,形成一個有效溝通、相互尊重、集思廣益、群策群力、制度嚴格、管理實效、公平公正、歸屬清晰、環境舒適的和諧氛圍。企業兼并重組不講文化差異“融合”，只追求獲得市場品牌、技術、資源等單一的目標；不重視調查研究，評估分析，合并一個上市公司的外殼，獲得進入資本市場“圈線”的通行證，哪能不陷入迷霧與危險中呢？不同國家文化和不同市場文化造就企業文化差異，由此派生出來的問題更難以解決。自然法則從來不會自動生成“1+1=最優”的規律，總是在整合中解脫自身的困擾。因此，企業兼并與重組要選擇最好的途徑和機遇，在融合雙方文化差異中，實現最佳的組合。

2.買賣關系扭曲。買賣雙方的經典游戲就是“賣的是過去，買的是未來”。按照市場規則要求買賣雙方的信息是對稱的，只要市場信息對稱，就會公平合理地進行買賣交易。但是我們的市場并不規范，賣方總是將自己的制度、技術、人才、市場、銷售、利益等卓越的一面展示給買方。在此條件下如果買方只看到賣方產業某一方面的發展優勢，看不到整體產業發展的興與衰，很可能葬送自己的投資。因為賣方的產品、技術、資源等已經是風燭殘年，行將就木，像一匹體衰年邁的老馬，再也不能參賽奪冠了；如果一味追求低價購買獲得機遇暴利，將會事與愿違。事實上賣方比買方更加清楚自己資產的實際價值，該資產讓你高利潤超低價購買的幾率相當小；如果你擴張思維收購，只看賣方單一增長曲線對自己有放大效益一面，對管理經營不進行理性分析，把收購產品、技術、資源等同于“經營”品牌企業，這就等于收購了一堆“無使用價值的破銅爛鐵”；如果你的投入沒有風險預警測算機制，收購的企業、產品、技術、品牌等，所承擔的維修保養費、設備更新費、境外遠距離管理費、技術知識產權官司訴訟費等，遠遠大于投入，那么就等于買了一條“吞錢的鱷魚”。在買賣市場上到處充滿了耀眼眩目、引人注目的產品功能演示的宣傳廣告，口若懸河的推銷員，從他們身上絕對看不到賣者的真正動機，但卻看到的是人們一個100%的信條：即如果是一棵搖錢樹，就是傻瓜也舍不得賣掉它。

3.經營思維方法失策。曾幾何時，在我國各個城市、各個行政轄區，企業家們追逐“大而全、小而全”的經營理念，把企業辦成供需齊全、包羅萬象的小社會。一些地方政府官員追求電子園、生物園、軟件園、半導體園等多元化的園園經營，建設經濟開發區、高科技開發區，其理由來源于“不把雞蛋放在同一個籃子里”的經營管理思維，這本是分散金融股票投資風險的策略，卻錯誤地用在經營管理上。在金融界不能親自參與和控制金融投資的管理者，為避免投入風險，明智地選擇了“把雞蛋放到不同籃子”的做法，以實現金融投入效益最大化。然而，企業家們也借助于多元化經營思維創業，這似乎是普遍撤網，心存僥幸，填補損失，實則是分散了企業的資源和競爭力。實踐證明多元化經營思維在經濟全球化進取的實踐上是失策的，在理論上也是不可立足的。達爾文在他的《物種起源》中，曾經強調“中間類型分歧和滅絕的理論”時指出；越是有專業特長的狼，在競爭中越不容易被淘汰，因為它有力量大，跑速快的賴以生存的能力；而什么動物都捕捉的狼，在競爭中容易被淘汰，因為它什么能力都有但什么都不突出，容易成為中間類型，而最終被滅絕。

三、創造企業強勁內核的思路

打造企業競爭的強勁內核，要在共同目標下尋求同一路徑，構筑產品平臺,巧奪天工競爭之道。

1.尋求同一路徑。中國目前各類大小不同的企業經營思維和方法各有千秋，別具一格，這是因為大家不是在一個共同前提下來思考問題。

多元化經營理念告訴我們，不要妄想人人之間會有一個統一認識和理解，認識和理解的前提不一致，就有人搭錯車走錯路。為了避免這種現象發生，必須明確我們的共同目標，確定對工作和事項統一認識和決策方法的一致前提。企業共同目標和決策方法的一致前提就是與世界大企業、大公司競爭，在路徑上不要把自己拉在一條起跑線上搞同步走，要根據自身的條件，確定是先走出國門，還是苦煉內功，強根固基，再出境參與競爭的發展路子。在這方面要接受拿破侖遠征失敗的教訓，拿破侖遠征拒絕眾將的建議，過高地估計了自己的能力，率領大軍前往一個更廣、更大、更遠的地域去征服他國，突破了一個軍隊裝備，糧食等營養要素供給跟不上的生存底線，使部隊在荒無人煙、冰天雪地里受煎熬，自己拖垮了自己。他的失敗出自于認識誤區和決策失誤。

2.構筑企業產品平臺。規模經濟培育了中國企業思維行為快速、靈活、果斷的素質，同時也滋養了浮夸、虛胖、短視的弊病。一些頗有名氣的中國企業就是靠機智、靈活、洞察政策機會，借搞軟件高科技名義，快速“圈地”、“圈錢”；靠優惠政策收購虧損企業，兼并上市公司擴大生產規模，這都是浮夸、虛胖和短視。看起來企業強了實際卻弱了，因為隱藏在輝煌背后是一個剪不斷、理不清的債務網，它的成就只不過是在鍋里“炒”剩飯而已。它沒有使企業持續發展強勁內核的組合因素，它的洞察機會、快速反應素質是規模經濟的衍生物，不能讓企業持久創造價值，變大變強。優惠政策是企業身外補養元素，不是自身的內在潛力，難以使企業強筋壯骨，隨著經濟形勢發展很快全消失。機智、靈活的素質是企業的決策要素，沒有研發力和凝聚力，不能使企業形成核心競爭力。企業競爭的強勁內核再造，就是規范改造、統籌兼顧、優化組合企業的各種要素，構筑高規格、高質量的產品平臺。

平臺的力量是無窮的，正因為好萊塢有了“百老匯舞臺”，任何劇種演出都可以星光燦爛，大放光彩。

企業的產品不等于產品的平臺，企業產品是在產品的平臺上形成的，產品的平臺是體現企業創造價值所需要的資源、文化、智慧等各種要素的集合體，以此形成長久而有效的經濟機制。構筑產品平臺就是針對拓展企業創新空間的廣度和深度，不斷提升創造價值技能，建立集合企業技術、文化、資源、資金等要素高度適用，相對集中的機制，將產品設計、生產服務、學習、研發、經驗、知識、戰略等轉化為高端產品的平臺。

3.巧奪天工競爭之道。在市場經濟中，無論是何種經營方式，只有施展高手競技，才能取得豐厚的利益。市場中的真正高手會玩博弈，找竅門，不斗勇氣，更不會借助于自己的實力想方設法將競爭對手治于死地。沒有競爭者的競爭，市場會失去發展動力，這是市場經濟規律。像可口可樂與百事可樂等都是成雙成對地控制市場，都是博弈雙贏的行家，他們的市場慧眼比別人看得更遠、更準，除了追求虧和盈博弈的“零和”外，更看重共贏的格局。

在今天同類產品和企業眾多、產業規模虛胖的條件下，要玩高手博弈，不搞無休止的價格升降攀比戰。否則會帶來滯銷和虧損使市場受損的后果，導致大家利潤分配不公，增加矛盾沖突。

博弈智慧在于競爭高手們傳遞高智商的市場信號，使大家降低成本，擴大銷售，實現共贏；在于巧奪天工地運用科學方法觀察、了解、揣測和捕捉對手在市場經營中的蛛絲馬跡，創造消費者終身需求離不開企業產品的“奇跡”，實現獲利幾率高、利益共享的競爭中的市場和諧。

(作者單位：襄樊市人事局 湖北襄樊 441000）（責編：若佳）