淺談國有企業的人力資源管理

拓振懷

【摘 要】近年來，在企業人力資源管理領域，提出了變“相馬”為“賽馬”的觀點，“賽馬”的核心或主導思想是通過建立科學的管理機制和激勵機制，創造人才脫穎而出的土壤和環境。以新的觀念研究和思考企業人才資源管理問題，建立充分體現競爭原則的人力資源管理體系，是現代企業人力資源管理的方向。

【關鍵詞】國有企業 管理 資源

企業的生存與發展受許多因素影響和制約。其中人的因素是最重要也是最根本的影響因素,在實際工作中,許多企業雖然已經認識到人的重要性,但由于受到我國管理體制等因素的限制,無法施展手腳,管理的力度不夠大。人力資源問題已經阻礙了企業的進一步發展。一個企業人力資源管理是和一個企業的經營戰略、組織結構與文化價值緊密聯系的,具有獨特的個性,卓越的人力資源管理是其他企業難以復制和模仿的。

一、國有企業人力資源管理存在的問題

1.先進的科學管理理念和傳統觀念的沖突。企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。大多數經營者由行政任命，缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。

2.企業行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實”。這種行為在國有企業較為嚴重，如管理者的考核任命強調政治表現，但有些業務骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇，“又紅又專”的標準最后往往變成“紅而不專”。

3.領導更換頻繁，導致企業行為明顯短期化，只重眼前利益。國企領導很少考慮到戰略、文化層次，即使制定了戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。

4.許多國有企業已經將原來的人事處、人事科更名為人力資源部，其中部分企業逐步認識到人力資源管理在企業經營活動中所創造的價值，但是相當一部分企業只是形式上的改動，換湯不換藥，與原來無實質性的差別。對人力資源管理的引進，又較普遍的模仿西方經驗，只是簡單的嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業特征及企業具體情況的結合。

5.由于國有企業在我國存在的時間較長，各種觀念還沒有把人力資源投資納入在內，對員工的投資就更談不上，這樣就導致了企業員工的素質難以適應市場經濟的發展要求。

6.多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業外部的優秀人才。

二、市場經濟條件下的改革方案

1．引導管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業理念。與合資企業、民營企業相比，國企在人力資源管理和開發上認識不足，多停留在作業性、行政性事務上。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜，人事配制手段較弱，形不成合理流動、優化配置機制。“官本位”思想的存在導致以“權”為本的思維方式，反映在企業組織活動中就是爭權奪利，情大于法的人事管理仍然很普遍。即使有些國有企業在組織機構上設立了人力資源部，但并未完全在觀念上由人事管理向戰略性人力資源管理轉變，在職能上向幫助企業獲取企業持續競爭優勢，實現員工貢獻最大化這樣一種全新角色轉變。因此，應當打破“官本位”的陳腐理念，引導管理者樹立以人為本的思維方式，把人力資源看作企業最重要的資源。

2．適時調整企業組織結構，優化人力資源配置。國企現存的人力資源結構不合理、配置不科學是長期計劃經濟體制下的產物。管理機構上層次過多、分工過細、職能交叉，不利于提高管理效能、降低管理費用，也難以與管理水平的提高、信息技術的進步相適應。對經營管理、專業技術、技能操作人員這三支隊伍在企業中的重要性應當統籌兼顧，結合各自特點進行培養選拔、均衡配置，才能發揮出人才的積極性、創造性。應堅持體制改革與結構調整相結合、機制轉換與制度創新相統一，配套實施勞動人事制度改革，優化人力資源配置。一是改革管理體制，壓縮管理層次，按照體制到位的內在要求和現代企業流程再造原理，建立起“扁平式”的管理體制。二是通過主輔分離、改制分流等政策的靈活運用和細致實施，提高專業化程度和運作效率，在突出主業的同時又便于對輔業進行股權多元化改造和經營機制轉換，拓寬富余人員分流安置的渠道。三是面向市場招聘人才和建立內部勞動力市場相結合，通過市場機制調節人力資源的配置，繼續實行聘用制和競爭上崗，力爭實現人盡其才、才盡其用。在勞動力引進、內部人力資源流動、特殊人才聘用等方面進行創新，加快高級人才薪酬待遇與市價位的接軌進程，不斷提高人力資源配置效益。

3．健全績效考評制度，完善多重激勵機制。目前，國企組織管理體制下的考核分配制度、激勵措施不完善，員工的積極性、創造性沒有最大限度地發揮出來。比如身份界限和收入差別就嚴重制約著技能操作人才的成長和重用；專業技術職務終身制不能有效激勵專業技術人才，業績和能力考核沒有并重；中高級管理人員的考核、薪酬等制度仍在摸索、試行階段。應當完善考核評價制度，促進人力資源價值的準確定位。考核評價主要包括個人素質、能力、業績、對企業的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發其成就感、責任心和事業心，使主觀能動性得到充分發揮，尤其對于企業經營管理者來說，準確的考核評價更是促進合理競爭的重要手段。

4．加強企業文化建設，發揮企業精神的凝聚作用。企業文化是在長期生產經營過程中逐步形成與發展的，帶有本企業特征的企業經營哲學。它以價值觀念、思維方式為核心，對人力資源管理起著關鍵的導向作用。企業經營哲學決定著企業的使用，從而決定了企業戰略和目標實現的途徑與手段。“為什么而做”比“做什么”、“怎么做”、“什么時候做”這些問題更為基本重要；企業文化建設的薄弱滯后不可能激發員工的激情，不可能有持久的奮斗精神，不可能有真正的凝聚力。加強企業文化建設就是要形成企業特有的價值觀念和行為準則，包容和吸收個人在社會化過程中帶到企業里去的社會文化、價值觀念和思維方式的精華部分，營造一個更好的企業文化環境，適應員工隊伍多樣化、文化多元化和價值觀沖突增多的新形勢，從而有利于人力資源的有效管理。