項目驅動型企業知識共享的障礙因素分析

焦軍毅　段正梁

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

內容摘要：戰略管理和項目管理在項目驅動型企業管理中起關鍵作用，項目驅動型企業內部知識共享包括知識擁有者的知識外化行為和知識獲取者的知識內化行為兩個子過程。影響項目驅動型企業知識共享的因素主要包括知識本身的特性、組織結構、企業文化和信息技術等方面。相應的，促進項目驅動型企業知識共享的對策有，建立有效的知識共享的技術手段和平臺、重構組織結構、建立內在激勵機制和建立有利于知識共享的企業文化環境等。

關鍵詞：項目驅動型企業 知識共享 組織結構 障礙因素

項目驅動型企業是圍繞項目進行、通過項目創造價值并達成自身戰略目標的企業，在應對全球化的市場變動中，戰略管理和項目管理在項目驅動型企業管理中起關鍵作用。目前絕大多數企業的項目管理還處于相當粗放的狀態，知識管理在項目驅動型組織中的作用正日益受到廣泛重視，知識管理包括知識的識別、生產、儲存、傳遞、共享以及知識產生價值的評價等環節，但最重要的關鍵之處是如何促進知識的共享問題。不管怎樣，項目是一個知識密集的任務，項目驅動型組織需要項目團隊在復雜多變的環境中，快速進行知識的積累轉化和創新。但是項目團隊的臨時性、成員結構的復雜性決定了項目管理的知識的復雜性，使項目團隊的知識共享面臨很大的挑戰，因此，如何發揮團隊內部的知識共享將對項目驅動型組織的核心能力培養具有十分重要的意義。然而，知識共享的實現不是一帆風順的，這其中包含很多障礙因素，因此，對其進行探討是當前項目驅動型企業知識共享研究的一個重要課題。

項目驅動型企業知識共享的簡化過程

企業加強知識管理是獲得其競爭優勢的源泉，知識管理中最關鍵的一個環節是知識的共享問題。知識的共享，不僅可以使知識本身得到檢驗，確保知識的質量，更是可以避免不必要的重復，減少資源浪費，促進知識的進一步深入研究和充分利用。反過來說，如果一個企業內部的知識共享不暢，那么像數據庫、網絡、工作程序和管理制度所獲得的知識就不能反映該領域的成果，這樣至少就會制約企業的發展速度，增加企業的成本，損害企業的效益。因此，如何促進知識共享是企業知識管理中的關鍵，對于項目驅動型企業，更是如此。

對于企業知識共享的過程，學者們己經做過研究，如將知識共享過程看作是企業內部的知識參與知識市場的過程，然而，Nnoka認為隱性知識與顯性知識通過社會化、外化、綜合化、內化這四個互動過程，使得成員間的知識得以共享并間接促成了成員與組織彼此共享知識。基于此，本文認為項目驅動型企業內部知識共享過程是：知識擁有者的知識通過企業內部的知識市場向知識獲取者轉移，它包括兩個子過程。第一步是知識擁有者的知識外化行為。它有多種形式，如基于某種知識的活動、報告或智能知識系統中的編碼化行為以及對知識信息庫中認知元素的細述。第二步是知識獲取者的知識內化行為。它也有多種形式，如干中學、讀書、理解知識庫中的數碼知識等。知識的外化及內化行為需要認知主體認識到共享知識的價值，否則知識共享過程就不會發生。然而在共享過程中存在的障礙可能會扭曲己外化知識的內化。如時空間隔、社會距離及不同的文化、語言和概念模式等。

項目驅動型企業知識共享的障礙因素

從知識的提供者來看，項目驅動型企業中的知識共享者面臨著主觀障礙和客觀障礙。知識共享的客觀障礙是指那些不依附于人員本身的、不利于知識共享的障礙，包括知識本身的特性所帶來的障礙、相應的共享渠道障礙等。這些障礙可以通過相應的組織結構和技術手段加以緩解，知識共享的主觀障礙則是指由于共享雙方的主觀原因而產生的障礙。相對于客觀障礙，知識共享的主觀障礙的成因要復雜得多。

來自組織結構的制約。現在相當多的項目驅動型企業仍在沿用科層式的組織結構，建立了自上而下的控制體系，組織的所有活動都被劃分為各種基本的作業，并被分配給組織的各個成員，組織被相當嚴格地加以層層控制。組織成員的知識之間處于分立狀態，形成了相對的知識壁壘，無法實現知識共享，十分不利于組織的知識生產、知識獲取、知識的共享和知識的傳遞。

知識共享機制中文化的障礙，首先表現為知識獨享的價值觀：人們花了大量的時間來開發個人的知識，以此來把自己在組織中突出出來。其次，文化障礙還表現人們對變化的不適應乃至害怕，抵制變化，不重視創新，缺乏知識共享的必要性和動力。最后，文化障礙還表現在員工彼此之間、員工與組織之間缺乏信任。

技術手段障礙。知識共享中應用到的技術手段包含數據挖掘、群件技術、知識地圖、計算機網絡技術、新型檢索技術等。如果在這些方面力量薄弱，就會對知識共享活動造成障礙。

促進項目驅動型企業知識共享的對策

（一）建立有效的知識共享的技術手段和平臺

項目驅動型企業應該建立合適的知識分享信息網絡，包括企業外聯網和內部網，以有效的進行知識編碼化和遠距離傳遞知識促進知識在項目驅動型企業內的廣泛交流：建立基于外部網和內部網的電子公布板，為知識的供需雙方搭建溝通的橋梁：對知識進行分類使之標準化和特征化，建立知識庫，推動知識的分享和利用對于用于知識共享的網絡信息進行按照部門和業務進行分類歸納使網絡信息系統化，能夠及時準確地被搜索：并對網絡信息進行及時的更新，對于員工上傳共享信息進行及時的分析處理，并在企業共享網絡上加以體現。

（二）重構組織結構

知識管理就是要保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人，組織應設立知識主管（CKO），成立專門的知識管理職能部門，協調組織知識的獲取、共享、傳播等工作。為了推行項目驅動型企業內部知識的共享，應強調開放的組織設計。組織中各部門間應破除條塊分割的壁壘，組織與外界建立友好的界面，為個體之間（如不同部門的成員之間、組織成員與外界的顧客之間）的溝通和交流建立良好的基礎。同時要構建知識網絡通過內聯網、外聯網和互聯網將分布在各地的知識主體聯系起來，交流思想和信息，交換資源：通過各種人際關系網將分散在不同地區的知識主體聯系起來，交流思想和信息，交換資源。

（三）建立內在激勵機制

建立知識共享的管理模式，不僅要技術支持系統更新、組織結構再造，更需要以人為本的內在激勵機制。項目驅動型企業可以從物質、精神、事業等多個方面采取平衡高效的組合激勵措施來調動員工的積極性，鼓勵知識的流動、轉化、共享和創新。精神激勵能滿足員工的成就欲和尊重欲，對推動員工知識交流與共享十分重要。項目驅動型企業應改變傳統的僅由工作績效而予以激勵的制度，設法量化成員對知識分享的次數與知識量，設計以知識貢獻為基礎的績效測評體系，薪酬體系的構建不應只關注財務績效，也應當重視團隊合作和成功知識傳授的績效，用物質利益來驅動成員分享知識，使企業成員經由分享知識所獲得的回報高于獨占知識所獲利益，具體可采用知識薪酬支付制、知識股權期權制、利潤分享制等從近期和遠期進行激勵。對于企業的知識員工，也要采用情感激勵。

綜上所述，本文提出項目驅動型企業知識共享的綜合激勵模型，對知識共享員工來說，項目驅動型企業賦予一定的知識共享任務，而且在一定的組織中己經形成了相對嫻熟的知識共享技巧，加以相對自主的工作環境，就形成了員工的初始激勵，同時在共享文化的組織環境中，知識員工明確自己的地位為知識輸出者、知識接收者和知識創新者的地位，進行積極的知識共享活動，最終達到了知識擴大的目標，而項目驅動型企業通過對共享績效的評價，對知識員工提供物質的和精神的激勵，使其達到了自我成就的感覺，通過滿足預期的心理效用強化了對知識共享個體的激勵效用。項目驅動型企業通過對該激勵模式的透視，可以充分理解激勵過程的作用方式和途徑。

（四）建立有利于知識共享的企業文化環境

項目驅動型企業建立以人為本、相互信任、尊重知識、鼓勵知識共享的創新組織文化。知識，由文化驅動知識的共享和創新。這種創新組織文化一般具備以下特征：鼓勵不固定的員工協作關系和員工非工作接觸關系；非常重視員工的需求，為員工提供自由、安全的工作環境，使員工無后顧之憂；定期舉辦會議和展覽，讓研究人員有充分的時間進行溝通和交流；充分授權，允許有創意的錯誤以及尊重每個員工的才能；強調團隊合作精神；將知識普及化，為研發人員提供吸收新知識的時間創新應遍及組織的任何地方，所有人都承擔創新責任。

參考文獻：

1.湯建民，童國堯.企業內部知識共享的障礙分析與對策[J].經濟管理，2004

2.周建波.組織內部知識共享的障礙與對策研究[J].南京財經大學學報，2005