基于先進生產方式的新成本控制模式構建

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

內容摘要：面對經濟危機，采用成本控制方式“過冬”，要顧及企業從機遇性增長方式向機制性增長方式轉變以開辟中國制造的新“藍海”。本文提出新成本控制模式應基于整體價值鏈從五個層面進行建構，即構建企業健康成本結構以接納先進的價值觀信息。

關鍵詞：中國制造業 成本控制 先進生產方式 健康成本結構

至今中國制造業仍然具有一定的整體優勢，表現在我國企業已經積累了比較豐富的產業經驗，在質量控制、成本控制、市場營銷等方面的組織能力提高，上下游的產業配套、基礎設施、法律金融服務等外部環境也大為改善，我國企業以最低成本生產合格產品有其一定的必然性。中國制造業已經具備了實現先進生產方式的基礎。然而，挑戰也是巨大的。《財富》雜志2006年11月封面赫然印著“越南制造”的標題。此前也能見到大量關于印度要大力發展制造業的報道。同時，發達經濟體對中國制造的“中國價格”也采取了一系列應對措施，比如將技術、資本、產業和服務轉移至全球更有成本優勢的國家地區，如印度、越南等；加快技術和商業組織創新，強化獨到性優勢；濫用貿易保護工具，如反傾銷、各種技術壁壘等；將我國具有低成本優勢的行業龍頭企業“斬首”至其全球價值鏈體系中，等等。

中國制造業的發展現狀

“只要中國人做了，其他人就不要做了！”是先前中國制造業的生動寫照，而“生產快死，停產等死”卻是當今制造業的窘狀，越來越多的中國企業陷入了“低成本”怪圈。中國制造業“過冬”策略從多角度被提出，成本控制是其中的核心之一，然而總體上看還是囿于成本費用額與利潤額兩者間簡單線性負相關性傳統理念，即不惜一切代價絕對地削減成本以保持一定的利潤水平。成本控制措施有立竿見影的實施效果。但不能忽視要實現成本控制的短期效應與長期效率的均衡，比如不能以成本控制為借口而削減必要的甚至是決定企業未來戰略的必然支出。

“過冬”要顧及企業從機遇性增長方式向機制性增長方式轉變，企業應構建完整的發展鏈。各種生產要素紅利逐漸趨于消失是一種客觀必然，正如2008年4月花旗銀行在其《宏觀中國》研究報告提出，中國被扭曲的重要生產要素的價格和成本將逐步走向市場水平。據花旗測算，中國的生產成本扭曲規模約達3.8萬億元人民幣，主要體現在能源和原材料、環境、資金、勞動力、土地等五個方面。報告認為這些扭曲成本的因素很可能在未來5至10年內逐漸弱化，換言之，在今后5至10年內中國企業在這些方面的成本將顯著上漲。日本某專業媒體發布題為“戰勝中國制造：日本企業的五張王牌”的文章中指出，日本制造商要在和中國制造商的對抗中取得優勢，需要從先進生產方式、及時響應客戶、專利技術、品牌實力、設計改進能力五個方面提升潛力。這恰好一定程度上指出了中國制造業未來可能的演進方向。

中國制造新成本控制模式

微觀視角的成本控制措施作為保守策略確保企業的生存，而宏觀視角的應對基礎在于對原先被我們認為具有競爭力的先進生產方式的重新認識上，實現從生產要素紅利向機制紅利的轉變。改變三十年中國商業史所遵循的“路徑依賴”而消除那部分內生性“冬天”就是在開辟“藍海”。在下一個三十年里企業要獲得可持續競爭力就必須樹立科學的成本控制觀念，將構建于工廠邏輯的成本控制改造為真正的企業基礎上，在整個價值鏈中謀求更高的級次以取得更大的價值。“過冬”并開辟中國制造的新“藍海”，需要變革傳統成本控制模式，新成本控制模式會沿著如下“路徑”逐步確立。

（一）中國制造應確定競爭突破口

在辨析全球化時代產品、技術與服務等競爭要素同質化（趨同性）狀況以尋找可能的競爭突破口。隨著全球化所導致的透明度增強，企業的競爭戰略越來越具有可復制性，像我國周邊國家諸如越南、印度尼西亞等較為全面地模仿了我們原先的生產方式，由于他們在一些競爭要素上更具有成本優勢而在加工領域呈現出強勁地發展勢頭。但三十年的企業發展也使我們清楚認識到，依賴各種生產要素紅利的低價優勢是難以為繼的，具有巨大隱性成本的“低成本”模式必須被重新檢驗。

同樣是憑借“價格利器”的格蘭仕與戴爾卻發展迥異，前者從初級組裝零件的小作坊成長為“微波爐世界工廠”，而后者卻成為了行業領導者。獨特的成本能力超越了簡單的“價格利器”，比如在簡化流程方面，戴爾就擁有550項專利。對格蘭仕而言只能說是獨特的成本優勢。也就是說，不管企業暫時起點的怎樣低位，都要力求在不斷培植核心能力的過程中，使自己成為具有自主創新能力和自主營銷能力的真正企業。正如德魯克所言，企業有而且只有創新（創造價值）和營銷（告知價值）兩大功能，否則就不是商業意義上的企業。

（二）樹立新競爭優勢觀念

分析并認識我國企業原先競爭模式的劣勢并確定可供選擇的獨特的競爭要素組合以確定新的競爭優勢。任何一種競爭模式都是在一定的約束條件下的適應性選擇，而不同時期或階段企業所面臨的約束條件又是動態的，競爭模式隨之演進就成為必然。

現階段我國常見的現象是以目標替代戰略，然后再圍繞目標去分解并規劃事業單位去實現。當僅憑某一事業單位無法達成既定目標時，多元化成為了必然的選擇。在專業化與多元化的錯誤交織下，企業一直未能發展出自己的“可持續系統能力”，而是以所謂的“表面”競爭力來衡量成敗，按照一些學者的說法，其實質是“競次”（Race to the Bottom），不是在比能力，而是在比誰能夠將諸如員工薪酬、環境污染等底線壓得更低，其實這樣的最終結果就是“以小勝求大敗”。

在堅持傳統的基于經營領域的成本模式而深化至管理領域的成本模式，以引發成本自然發生的企業流程為改進范圍，以現有具有競爭力的生產要素開發新市場，并進而實現新行業定義以形成新市場秩序。比如在擴大內需的宏觀經濟目標下，微觀企業主體完全可以生產本土消費者有能力購買的更簡單產品而與非消費進行競爭，最終創造出新的差異化的商業模式。曾鳴教授提出的路徑是從良性的低成本制造或者研發開始，逐漸形成規模，逐步突破技術壁壘，并且在更高層面，循環利用低成本和技術突破能力，最后達到參與并勝出國際競爭。

（三）構建新型價值增值因果關系利益體

解放企業傳統的利益關系而代之以新型的價值增值因果關系利益體，使整個社會對企業成本達成共識以在更廣泛的范圍內建立企業結構性成本概念，尤其是在結構性成本概念形成過程中要構建合理的不同利益體間的定價機制。這里尤其是要正確處理政府治理與企業治理間的關系，企業成本與社會成本之間要有明確的界限。企業發展的最表面特征就是成本的形成，而隨著企業活動由單一的業務逐步推演至全球資源配置，推動成本形成的利益關系也相應地由簡單走向系統開放，由技術轉為制度。

從企業與社會環境的關系看，企業成本由制造視角推至社會視角的過程也就是成本邊界外推的過程，成本所具有的制度性意味著推演至一定視角的成本不是成本發生額的簡單累加，因為不同視角的成本觀念有著不同的制度背景，而不同的制度導向下的總體成本決定有著不同的影響因素，換言之，不同制度下的成本額具有路徑依賴性，很顯然不同制度有相應的激勵機制與約束機制的對稱匹配。企業作為一種復雜經濟組織形式在現代社會更體現出社會組織性，企業活動的主觀能動的社會性也就是“利益相關者”管理思想的主要來源之一。這也就表明我們通常所言的成本效益對比分析的前提條件是指定的制度背景下的分析活動，當制度背景發生變化后總成本必須是在重新選定的影響因素下的計量。

（四）追求“和諧制造”境界

深刻挖掘由利益關系演化的外在表現為結構性成本的新型價值增值因果關系利益體背后的內涵，也就是說將傳統觀念上的“科學制造”演進為“和諧制造”。我國企業傳統生產方式是以一系列“成本忽略”為代價的，如土地成本、資金成本、股民利益、環境成本與員工利益等，一旦將它們納入成本范疇，產品便成為一個有形的耗費過程與無形的濃縮社會要求的統一體，而成本競爭優勢也就來源于成本結構全方位優化。

比如美國的《清潔空氣法》和《聯合國氣候變化框架公約和京都議定書》已經把企業從前不必支付的生態服務的隱性成本顯性化了，二氧化碳排放量已經成為有明確定價、可以在市場上進行交易的商品，對環境保護已經內化為成本控制的一部分，社會和環境責任已經內化為企業內部責任。當環保意識作為一種社會共識逐漸進入法律制度，環保指標也通過法律形式對企業生產和交易行為以及個人交易行為進行規范之時，環境保護已經成為企業全球競爭不可避免的壁壘。

（五）關注深層次的制度安排及其背后的文化

新型價值增值因果關系利益體背后的文化的內在品質更直接地體現為母國制度安排。國際化一直被管理學與經濟學賦予一種尚需證明的價值，即國際化有助于公司內在品質的提升，更能優化公司治理結構，更能促使公司價值增長。然而，許多來自歐洲的管理者則非常明確地指出，如果失去了母國傳統或文化就會失去企業競爭力中很重要的一些因素。事實上，那些沒有母國制度基礎的全球公司或者來自一些小國家如瑞典、芬蘭等，或者是來自服務業例如咨詢業、IT服務業、律師事務所等，或者是母國制度基礎非常良好的國家如日本、以色列、韓國等。大量實證研究也表明公司母國制度基礎對公司品質起決定性作用。

結論

總而言之，上述分析步驟的終極目標是尋求面對全球競爭這一挑戰的環境中，我國制造業應該如何構建中國企業新的生產方式的問題。美國為應對國內市場龐大、勞動力短缺而發展了大規模生產方式；日本因自然資源短缺、勞動力素質高、面對全球市場且最早理解信息通信技術的革命意義而發展了適時生產方式。不難看出，不同國家的所選擇的生產方式都是通過合理組合其各種要素優勢的結果。我國也不例外。

上述五個層面也意味著企業健康成本結構應該是一個開放的以接納先進價值觀的信息綜合體。成本控制涉及生產過程的技術層面、消費流程的藝術層面及企業整體文化體系的文化層面的評判。另外，全球化產業鏈中各個環節應該既是利益共同體又是責任共擔體，質量標準概念在供應商、生產商、采購商還是零售商或批發商都應該是可相容的，責任與利潤成正比，然而，我國企業單一的“加工工廠”角色的弱勢地位卻無法享受這種對稱。從這個角度看，在產業鏈全球化過程中，今天真正威脅中國制造生存的是中國企業還只能扮演一個被組織者，尚未升級為一個組織者。

參考文獻：

1.曾鳴.“中國制造”的低成本創新途徑[J].哈佛商業評論，2008（1）

2.Christopher Holmes等.打破中國制造的“低成本”魔咒[J].中國企業家，2008（11）

3.王仲兵.成本控制系統建構研究[M].經濟科學出版社，2008

作者簡介：

王仲兵（1972-），男，北京工商大學商學院教授，管理學（會計學）博士，應用經濟學博士后，研究方向：現代企業成本控制、內部控制、現代財務會計理論與方法。