增收節支

x摘要:提高企業的經濟效益，控制成本是個關鍵。而成本往往又有剛性的一面，不能無限的降低，若收入能夠提高，也就相當于降低了成本。筆者結合目前企業在這方面的成功經驗，介紹一下如何采取有效措施增收節支，提高企業經濟效益。

關鍵詞:預算管理;財務管理

百年罕見的金融危機不僅挑戰著現有的金融體系，同時也沖擊著實體經濟，引發了一批企業全方位的財務危機:資產“縮水”、現金“短流”、盈利“下滑”。

為了應對如此局面，一些企業紛紛出臺“減員、減薪、減產”這些節約費用的權宜之策，這些策略不僅不能使企業健身強體，還可能損害企業未來的競爭力，何況在“嚴冬”時，員工最需要的是溫暖與歸屬感。

1 更新成本控制理念，加強預算管理工作

1.1 制定全面預算管理系統

財務控制是成本控制的中心環節，成本費用預算是公司財務預算中重要的組成部分。企業制定了一套全面的財務預算系統，一切成本費用的支出都嚴格按預算進行，各預算執行單位將資金預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，凡沒有納入預算項目的額度的資金需求，必須按資金管理規定的程序審批核準，否則拒絕支付。各單位各部門的預算額度一旦用完，沒有特批渠道可以增加。如果足以影響到公司層面，要向預算委員會匯報、申請。每年9月份編制次年財務預算，12月份正式批準預算，并在次年1月份將預算指標層層分解，落實到單位及個人，嚴格執行。

1.2 建立嚴密的預算指標考核體系

通過分析公司的歷史成本費用數據，結合公司的綜合經營計劃和市場商品變化情況，由公司預算管理部門結合預算管理，制定完整的、符合實際的預算指標考核體系，對每一項費用進行認真測算，利用科學的分析方法，確定年度和月度成本費用計劃。企業的各部門、單位再根據綜合計劃，提出本單位詳細的費用支出預算。并將各單位和個人執行成本費用預算情況與獎金掛鉤，嚴格按照考核體系進行成本預算考核，兌現獎罰。

1.3 強化事前控制

從目前企業的加工費用構成上看，其中折舊，修理費用等固定費用占總加工費用的50%左右，這些費用的發生均與固定資產的投資規模，選擇工藝路線、固定資產建設期設備的選型等有關。因此，要在投資建設之前和建設過程中進行價值鏈、價值流分析，優先考慮這些方面。我們這類改裝企業50%左右的成本是在企業投產以前就決定了，需要引入事前控制成本概念。

1.4 加強部門協作

成本費用控制是一項系統工程，成本控制不僅是財務部門的事，還需要企業各個業務部門的通力合作，從企業生產經營的各個環節入手，全員、全過程地參與成本控制。在節能降耗方面，我們企業即搞專家團，也搞平民團，成立了由公司總經理任組長的節能降耗領導小組，成員主要是各級領導和專家，從公司層面綜合研究節能降耗的大方向、大項目。同時，深入開展群眾性的合理化建議活動，大搞小改小革小節，為成本控制共同努力。

2 優化產業結構，促進收入增加

企業收入的高低取決于三個因素，即商品價格，商品數量和商品結構。對汽車制造行業而言，在商品價格方面價格決定受國家政策以及同行業同類產品約束，沒有太大的決策權;商品數量主要受主要原料(底盤)的供應狀況、設備及裝置系統的生產能力以及生產的運行狀況等方面的影響。通過對汽車制造行業商品結構和商品數量與增收效益的研究發現，商品結構與商品數量有機結合是汽車行業增加收入的決定因素。例如，在汽車行業銷售的商品中，國產車型的銷量要遠遠大于進口車型的銷量，但這兩種產品的生產過程中耗用的加工成本是相同的。而且在生產中，國產車型的配套系統工藝相對簡單，通過調整，可以加大產量，這就為目前市場需要的大眾實用車型，提供充分的準備，這類車型始終以銷量占有市場并以銷量追逐收入最大化提供了可能。

再有就是提高產品技術含量，以技術優勢占有市場。客戶在選擇同類產品時，首先考慮的是技術性能，同類產品性價比等。為此，集團公司制訂了一套財務測算系統。在多個不同產品結構和產品銷量比率中，選取一個收益最大的方案。每月至少測算一次，生產計劃與工藝根據測算安排、調整。2008年，國家出臺新政策，取消國二排放標準的車型，公司緊急調整生產工藝，與國家政策相吻合，生產歐三排放標準的車型，及時處理庫存車輛，為公司增效近億元。

從增收角度講，產品結構還關系到技術進步。目前在我們集團50多種產品中，通過對產品結構分析發現，有三分之一的產品屬于虧損狀態，我們通過計算分析產品的邊際成本、邊際貢獻，對有扭虧潛力的產品進行技術改造(投資近一個億)，對扭虧無望的產品關停并轉，人員重新安排。

3 加強財務管理，降低各項費用

降低生產成本的主要措施。生產成本由直接材料、直接人工、制造費用三部分構成，公司內部直接材料汽車底盤成本占生產成本90%左右，這部分的消耗定額改變余地很小，只能依靠技術突破。如改變產品的工藝結構，配套安置新的流水線作業，縮短加工時間，工藝步驟，減少材料消耗。這樣使得相同時間投入產出量大大增加，相當于銷售數量在增加，材料消耗在減少。

公司直接人工成本占生產成本的2%左右，所占比率并不高，而且此項成本是純剛性的，只見增加不見減少。是不是可以說此項成本是不可控的，不存在成本控制的空間呢?回答是否定的。成本控制無處不在，至少在三個方面可以做出努力:一是清理整頓非計劃用工，同時對勞動程序依據生產工藝的變動而重新研究調整，對富余人員重新安排。二是減少非正常停工。三是合理調整員工薪酬結構，保持合理的收入差距，調動員工積極性。

制造費用可分為固定和變動兩部分。公司折舊費用在制造費用總額30%。提取的折舊數額大小是由投資形成的固定資產原價決定的，論成本習性是固定成本。因此，降低制造費用的重點就是減少制造費用中可以變動的部分，主要是輔助材料的消耗、修理費和動力費等。對制造費用影響最大的是修理費。時間證明，修理費數額的彈性很大。如傳動系統故障，經過研究發現是材質和加工工藝過程處理上的一些技巧，僅此一項每年要花費修理費用數百萬元。后來換了一家修理商，該換了材質，變成無售后質量問題，年為公司節省近百萬元。

降低期間費用的主要措施。期間費用包括營業費用、管理費用和財務費用。對一般企業而言其營業費用主要是自銷產品運費及銷售網點的營銷費用。財務費用的高低取決于貸款額和利率兩個主要因素，公司這塊費用屬于固定成本支出。

管理費用在期間費用中占有較大比率，因此降低管理費用是降低期間費用的關鍵所在。控制管理費用最有效的辦法是全面預算，嚴細考核。比如招待費用，預算管理前采取過許多措施，如歸口管理、一枝筆管理等，都不見效，仍增長迅猛。實行預算管理后，在原來基礎上一次性消減30%，且多年不變。

節能減排，實現用能優化。能耗、物耗高，必然造成生產成本增大，盈利能力降低。我們通過分解加工過程費用組成發現，能耗，物耗費用比重較大，于是公司從應用新工藝，新技術，建立循環經濟入手，在節能降耗方面采取了以下措施，實現用能優化:一是通過引進新技術，進行鍋爐改造，在有效的時間內提高鍋爐的利用率。二是利用鍋爐余熱蒸汽供應生產用汽。這樣結構、組裝車間的鍋爐負荷減輕了，關停了部分動力鍋爐，節約了大量的煤、電、油資源，每年相當于節約標煤25000噸。三是在產品噴漆工藝上實行技術改造，引進國內先進的生產線，縮短加工時間，減少污染排放，合理回收并分解排放標準，這一項目不但為公司節能減排降低成本，而且直接獲得了收入，不但具有經濟效益，還具有社會效益。

加強資金管理，提高資金的使用效率，降低財務費用。目前公司財務部門一方面繼續加強資金日常管理，另一方面加快清理通過資產置換并入公司財務資產的管理。在款項支付方面，嚴格執行計劃審批制度，將及時支付與資金控制有機結合起來，加強存貨管理，減少資金占用量，降低資金占用費用。

在宏觀經濟走勢強勁、企業經營業績表現可觀的情況下，合理實現成本控制，會帶動企業的超速成長和財務績效，呈現一片“自由”“幸福”的景象;一旦宏觀經濟下滑，金融市場走軟，企業業績表現不佳，成本失控，喪失財務自由、重現經濟危機。總之戰略上規劃正確的成本控制，合理有效的運行增收節支，成本控制措施，是企業實現財務自由度的正確途徑，這在當下金融危機的嚴冬中尤為如此。